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主要探討了(le)什么樣的(de)領(ling)(ling)導值得(de)追隨，即職場貴人(ren)的(de)特質，幫助職場人(ren)士(shi)識別(bie)并選擇有(you)益自身發(fa)展(zhan)的(de)領(ling)(ling)導，具(ju)體(ti)內容如下(xia)。值得(de)追隨的(de)領(ling)(ling)導特質。 一、重(zhong)視下(xia)屬利(li)益并給(gei)予(yu)回報。真正值得(de)追隨的(de)領(ling)(ling)導會惦記下(xia)屬利(li)益，對下(xia)屬付(fu)出給(gei)予(yu)實際回報。與之相反，有(you)些(xie)領(ling)(ling)導只
組織(zhi)管(guan)(guan)理(li)(li)層(ceng)級(ji)并非越少(shao)(shao)越好，需做(zuo)好四(si)個(ge)方(fang)面匹配(pei)。 一、扁平(ping)化管(guan)(guan)理(li)(li)與管(guan)(guan)理(li)(li)層(ceng)級(ji)關系(xi)。 1. 進行(xing)組織(zhi)結構設計時，希(xi)望實現扁平(ping)化管(guan)(guan)理(li)(li)，因(yin)其(qi)管(guan)(guan)理(li)(li)層(ceng)級(ji)少(shao)(shao)、組織(zhi)結構簡單(dan)，能使(shi)管(guan)(guan)理(li)(li)指(zhi)令快速傳達到(dao)執行(xing)一線，提高管(guan)(guan)理(li)(li)效率。而管(guan)(guan)理(li)(li)層(ceng)級(ji)過多會
員(yuan)工不服(fu)管(guan)一招搞定(ding)！本質上是因(yin)為(wei)他(ta)對(dui)你的(de)需求(qiu)，已經低于(yu)你對(dui)他(ta)的(de)需求(qiu)了，要(yao)從以下四(si)個方面解決： 一、降(jiang)低對(dui)他(ta)的(de)需求(qiu)。就是要(yao)證明很多工作沒有(you)(you)他(ta)一樣可以完成(cheng)。 二、大膽啟用新人。安(an)排在他(ta)身(shen)邊，讓他(ta)有(you)(you)危機感(gan)。 三、減(jian)少資源(yuan)的(de)支持。
電商總監首先要有細節才能(neng)具備戰略(lve)能(neng)力。在抖音 ROI 下降等當下電商環境下，要解決諸如(ru)找誰做能(neng)打平(ping)(ping) ROI 的大(da)專場、直(zhi)播間如(ru)何(he)調(diao)品調(diao)話術等實際問(wen)題，空談戰略(lve)如(ru)重視打波(bo)或(huo)自播無意義(yi)。 中國線(xian)上(shang)零售競爭激烈(lie)、渠道碎片(pian)化(hua)，有眾多平(ping)(ping)臺和對手
有同學在人才盤(pan)點(dian)(dian)后發(fa)現(xian)人崗匹配結(jie)果不理想，這(zhe)是因為人才盤(pan)點(dian)(dian)前缺少組(zu)織盤(pan)點(dian)(dian)環節(jie)。組(zu)織盤(pan)點(dian)(dian)包括三方(fang)面內容。 一、組(zu)織能力盤(pan)點(dian)(dian)。公司戰(zhan)略確定后，從業務價值鏈角度，按照戰(zhan)略目標要求對研(yan)發(fa)能力、市場能力、生產(chan)能力和(he)人才管理能力等進行評估(gu)，找(zhao)出差
最近(jin)在幫助企(qi)業做(zuo)年(nian)度(du)總結復(fu)盤(pan)，上次已對業績復(fu)盤(pan)做(zuo)了(le)(le)闡述，但(dan)忽略了(le)(le)部(bu)門(men)管(guan)理(li)者(zhe)領(ling)導(dao)力(li)(li)和管(guan)理(li)能(neng)力(li)(li)的自我復(fu)盤(pan)。每個人的領(ling)導(dao)力(li)(li)和管(guan)理(li)能(neng)力(li)(li)會(hui)影響目標完成(cheng)和團隊協作。管(guan)理(li)者(zhe)要從三(san)個維(wei)度(du)思考。 一(yi)、反(fan)思與上司(si)過(guo)往合作中上司(si)的具體需求，以及如何溝通協作
很(hen)多人對老(lao)(lao)板不可或缺的(de)能力有(you)(you)不同看法，實際上老(lao)(lao)板真正不可或缺的(de)能力有(you)(you)三個： 一、戰略眼光(guang)：要(yao)能了解未來趨(qu)勢，從中發現與(yu)自身能力和資源匹配的(de)商機，如同雷(lei)軍所說站在風口上豬都(dou)能飛(fei)起來，老(lao)(lao)板要(yao)有(you)(you)發現風口的(de)能力。 二、組織(zhi)能力：找到商機
有同學因公司干(gan)部(bu)管(guan)(guan)理(li)問題不知如何下(xia)手，現分享干(gan)部(bu)管(guan)(guan)理(li)思路。從人才管(guan)(guan)理(li)循環看，包括選(xuan)拔(ba)(ba)、培(pei)育、評價和流用。 一、選(xuan)拔(ba)(ba)機制(zhi)。 1. 選(xuan)拔(ba)(ba)標準。是(shi)干(gan)部(bu)選(xuan)拔(ba)(ba)基礎(chu)，衡量是(shi)否符合(he)崗位要求。 2. 外部(bu)招聘甄選(xuan)。選(xuan)拔(ba)(ba)
很多老實(shi)人不(bu)(bu)(bu)容(rong)易被提拔當領導是因為(wei)身上存在三個毛病(bing)及相應改正方法。 一(yi)(yi)、怕得(de)罪(zui)人、沒(mei)有原則(ze)性。改正方法是該黑臉時(shi)就黑臉，布置(zhi)任務一(yi)(yi)視(shi)同仁，出(chu)問(wen)題(ti)秉公執法，只對事不(bu)(bu)(bu)對人。 二(er)、不(bu)(bu)(bu)敢(gan)問(wen)、習(xi)慣被動等待、不(bu)(bu)(bu)喜歡(huan)主(zhu)動溝通、不(bu)(bu)(bu)敢(gan)爭取(qu)。核心是
很多公司倒(dao)閉源(yuan)于(yu)過度管(guan)理，其比無管(guan)理更可怕，通(tong)常(chang)有(you)四大表(biao)現： 一、制(zhi)(zhi)度過于(yu)復(fu)雜(za)：產值(zhi)未過億的(de)企業，不(bu)要(yao)學世界(jie)五百強搞復(fu)雜(za)制(zhi)(zhi)度，應專注經營賺錢。 二、制(zhi)(zhi)度過于(yu)嚴苛(ke)：如限制(zhi)(zhi)員工上廁所時間(jian)。 三、領導過于(yu)手長：連小事都要(yao)插手。
管理(li)者需具備信(xin)息(xi)辨別能力，親眼所見親耳所聞(wen)之(zhi)事未必為真(zhen)，傳(chuan)聞(wen)更需謹慎對待。上一(yi)家公司(si)有位姓吳的銷(xiao)(xiao)售，在公司(si)五年，前兩(liang)年做技術表(biao)現一(yi)般(ban)，轉銷(xiao)(xiao)售后如開掛(gua)般(ban)。第(di)三個月起幾乎每月是銷(xiao)(xiao)冠，轉銷(xiao)(xiao)售第(di)二年業(ye)績占公司(si)總量 30%。他性格(ge)直爽受不得(de)委屈，但因(yin)
事(shi)必躬親的管(guan)理(li)者是(shi)(shi)不(bu)稱職的，越忙(mang)越難出成(cheng)(cheng)績，繼續這樣管(guan)理(li)會造(zao)成(cheng)(cheng)四大惡果： 一、士氣低下：自己(ji)忙(mang)得不(bu)可開交，底下人沒有成(cheng)(cheng)就感，取得成(cheng)(cheng)績是(shi)(shi)管(guan)理(li)者的，出問題也歸咎于管(guan)理(li)者。 二、效(xiao)率低下：什么事(shi)都需向管(guan)理(li)者請示(shi)匯報(bao)，下屬不(bu)敢做決(jue)策，久
高(gao)管若患病(bing)則難治，通常(chang)有三種病(bing)： 一、聽(ting)力下(xia)降(jiang)：現場有問(wen)題(ti)卻不(bu)去查看，只在辦公室看報(bao)告、聽(ting)匯(hui)報(bao)就做(zuo)決定，失(shi)去三現主義精神，聽(ting)不(bu)到員工真(zhen)實聲音，易做(zuo)出(chu)錯誤決策。 二、視力下(xia)降(jiang)：看不(bu)到機會(hui)和危機，機會(hui)來臨時憑經(jing)驗判斷而錯過，危機來臨
所有管(guan)(guan)(guan)理者要(yao)注意，以下七件事(shi)千萬別做，不(bu)然會遭員(yuan)工(gong)(gong)鄙視，員(yuan)工(gong)(gong)雖嘴上(shang)不(bu)說，但內(nei)心分分鐘想(xiang)(xiang)離(li)開(kai)。 一、不(bu)會向上(shang)要(yao)資源只會向下加壓(ya)力：員(yuan)工(gong)(gong)會覺(jue)得管(guan)(guan)(guan)理者沒本事(shi)，只是個(ge)擺設。 二、有問(wen)題不(bu)解決，追責時叨叨不(bu)停：員(yuan)工(gong)(gong)會認為管(guan)(guan)(guan)理者單(dan)純想(xiang)(xiang)打壓(ya)人
領(ling)導為啥會袒(tan)護小(xiao)(xiao)人(ren)(ren)(ren)？ 一(yi)、狗腿(tui)子因長在(zai)狗身上而(er)得(de)名，小(xiao)(xiao)人(ren)(ren)(ren)能蹦(beng)跶是因為領(ling)導默許，一(yi)個字 “絕”。 二、沒人(ren)(ren)(ren)喜歡(huan)當壞(huai)人(ren)(ren)(ren)，領(ling)導也一(yi)樣，但壞(huai)人(ren)(ren)(ren)壞(huai)事總得(de)有人(ren)(ren)(ren)做。 三、有些人(ren)(ren)(ren)正(zheng)面(mian)競爭不過(guo)小(xiao)(xiao)人(ren)(ren)(ren)，便依附領(ling)導耍陰招，
老(lao)板真的不知道誰(shui)在(zai)(zai)干(gan)活誰(shui)在(zai)(zai)摸魚嗎？主要有兩種(zhong)情況： 第一(yi)種(zhong)情況，公(gong)司太大、人太多，老(lao)板顧不上(shang)每個人、每一(yi)處(chu)細節，在(zai)(zai)這種(zhong)公(gong)司里(li)老(lao)板只能抓大放小(xiao)，因為有管理(li)者為其分擔工作，老(lao)板只關心(xin)部門(men)整體效應，若真正干(gan)活的人被逼走，各(ge)項指標會變差，這時
在巨變時代(dai)，面對動蕩(dang)環境，如(ru)(ru)如(ru)(ru)不(bu)動伺(si)機而(er)動很(hen)重要(yao)。當下十億(yi)人工作養四億(yi)人，三十年后將(jiang)是六億(yi)人養五億(yi)人，打工人內(nei)卷使白領(ling)人工變便宜，藍(lan)領(ling)工價(jia)變貴。如(ru)(ru)國內(nei)裝電視與美國價(jia)格(ge)差異、國內(nei)與香(xiang)港麥當勞外(wai)賣價(jia)格(ge)變化等(deng)例(li)子所示。判(pan)斷趨(qu)勢比(bi)預測未來容易，20
通過觀(guan)察領導的微(wei)(wei)表(biao)情(qing)和微(wei)(wei)動(dong)作(zuo)可洞悉其真實意圖(tu)，以下(xia)是(shi)具體細節。 一、上(shang)(shang)司說(shuo)話時不抬(tai)頭不看人(ren)(ren)，是(shi)輕視(shi)下(xia)屬、認為其無能的不良征兆。 二、上(shang)(shang)司從上(shang)(shang)往下(xia)看人(ren)(ren)，表(biao)現出(chu)優(you)越感，喜好支配人(ren)(ren)，高傲自負。 三(san)、上(shang)(shang)司久久盯住下(xia)屬看，是(shi)在(zai)等(deng)待更
管(guan)理(li)者(zhe)發現問題(ti)(ti)的(de)(de)能力比(bi)解決(jue)問題(ti)(ti)的(de)(de)能力更重要，主要有兩個(ge)原因(yin)： 一、解決(jue)問題(ti)(ti)有 4 個(ge)步驟，是(shi)從發現問題(ti)(ti)開始(shi)的(de)(de)，如(ru)果(guo)連發現問題(ti)(ti)都(dou)做不到，就(jiu)談(tan)不上后面如(ru)何分(fen)析問題(ti)(ti)。 二、管(guan)理(li)者(zhe)在現場見慣了，對很多問題(ti)(ti)習以為(wei)常(chang)而發現不了問題(ti)(ti)，這時(shi)就(jiu)需
領導(dao)暗中幫助(zhu)員工的七個表(biao)現。 一、安排核心工作(zuo)且詳細指導(dao)，創造(zao)完成條件。 二、工作(zuo)出錯時(shi)(shi)，在上級面前(qian)解釋(shi)、分擔責任，私下幫助(zhu)成長。 三(san)、處理跨部門爭執時(shi)(shi)，公(gong)平公(gong)正(zheng)，維護員工權益。 四(si)、為員工制(zhi)定職業發展計劃(hua)，傳授經驗
之(zhi)前(qian)提到(dao)干部管(guan)理流程(cheng)，干部勝(sheng)任(ren)標準是其第一環(huan)，建立標準方法(fa)如(ru)下。 一、崗位職責(ze)梳(shu)理。明確組織對(dui)管(guan)理者角色的(de)具體(ti)期待(dai)。 二、制定能力模(mo)型。基(ji)于需求分析確定成(cheng)功(gong)管(guan)理者必需的(de)能力素質，一般(ban)分為基(ji)礎能力（如(ru)認知(zhi)、學習(xi)、問題解決能力）、組
在項目(mu)咨詢中(zhong)，很多老板都希望外聘(pin)大(da)(da)咖解決企(qi)業(ye)(ye)人(ren)才問(wen)題。企(qi)業(ye)(ye)發(fa)展會使對員工要求(qiu)提高，老板感覺現有(you)人(ren)才跟不上發(fa)展，便想重金聘(pin)請(qing)大(da)(da)咖。然(ran)而，一(yi)個人(ren)取得(de)成績需天時(shi)地利人(ren)和，大(da)(da)咖雖順應天時(shi)，但(dan)平(ping)臺是否(fou)適合其施展才華、現有(you)人(ren)員與之是否(fou)合拍都不確定。其成
一個好(hao)的領導(dao)(dao)如同(tong)好(hao)教練、好(hao)導(dao)(dao)師，能點亮人生，即便一無所(suo)有也(ye)能讓人擁(yong)有強大力量。一位(wei)職場老炮分享三段職場經(jing)(jing)歷。 一、其第一任(ren)領導(dao)(dao)非常嚴(yan)厲，PPT 有標點錯誤都會被罵，他在此領導(dao)(dao)手下學會注重細(xi)節和嚴(yan)謹精神。但(dan)領導(dao)(dao)的嚴(yan)苛管理讓他神經(jing)(jing)緊繃，最(zui)
優秀管理(li)者(zhe)具備 “強者(zhe)思維”，體現在(zai)以下方面： 一、直面現實：困難和問(wen)題在(zai)職場常(chang)見，敢于直面需要勇氣，堅持下來成為習慣，最(zui)終(zhong)成為強者(zhe)的能力，不逃(tao)避、不躲避。 二、主動攬責(ze)：推卸責(ze)任(ren)、甩鍋給下屬會使(shi)人心渙(huan)散
空降(jiang)高管若(ruo)要快速存活下來，核心需(xu)做(zuo)好三(san)件事： 一、對(dui)齊(qi)目標：具備(bei)老(lao)板思維，明確老(lao)板招聘自己(ji)想解(jie)決的問題及企(qi)業年度目標，從(cong)中提煉當下工作計劃(hua)，與老(lao)板深(shen)入交流以獲支持和資源。 二(er)、盤點(dian)團隊：新(xin)到企(qi)業要對(dui)團隊和組織摸底，了解(jie)人(ren)情世故與
2023 年(nian)與很多企(qi)業(ye)老板(ban)(ban)(ban)交流，老板(ban)(ban)(ban)們常感(gan)慨無(wu)人替自己分憂。原因主要有以下幾點(dian)。 一、首先，老板(ban)(ban)(ban)不帶團(tuan)隊，其結果是(shi)公(gong)司能力上限取決于老板(ban)(ban)(ban)能力高(gao)限。 二、其次，存在激勵不相容問題，老板(ban)(ban)(ban)掙錢而員(yuan)工沒掙到錢，大家心(xin)思不齊，無(wu)法形(xing)成力出
當下屬(shu)工作未達(da)預(yu)期(qi)時，管理者不(bu)應(ying)只是批評，而(er)應(ying)與下屬(shu)共同探尋問(wen)(wen)題(ti)原因(yin)，多(duo)問(wen)(wen)幾個 “為什(shen)么”。具體做法如下： 一(yi)、在(zai)(zai)內部找(zhao)(zhao)原因(yin)：不(bu)要總是從外部找(zhao)(zhao)問(wen)(wen)題(ti)，而(er)應(ying)著眼(yan)于內部。 二、在(zai)(zai)主(zhu)觀(guan)上(shang)找(zhao)(zhao)問(wen)(wen)題(ti)：避免(mian)在(zai)(zai)客觀(guan)方(fang)面找(zhao)(zhao)借
管(guan)(guan)理(li)者每(mei)天(tian)都在(zai)做(zuo)管(guan)(guan)理(li)，而什(shen)么是(shi)管(guan)(guan)理(li)是(shi)個重要(yao)問(wen)題。先講一個案例，前天(tian)接到客戶需(xu)求，要(yao)在(zai)昨天(tian)上(shang)午 9 點半(ban)到青島(dao)訪談，但(dan)負責該區域的咨詢顧問(wen)嚴(yan)重感冒，可(ke)能無法前往。“我” 了解其身體狀況后安(an)排(pai)其休息(xi)，必要(yao)時讓其
優秀員工辭職對公(gong)司損失(shi)巨大，因其培養成本高(gao)，其離(li)職給公(gong)司敲(qiao)響(xiang)三個警鐘： 一、分(fen)配機制問題：員工收入與付(fu)出不成比(bi)例，感覺不公(gong)平，說明(ming)公(gong)司分(fen)配機制可能存在缺陷。 二、企(qi)業(ye)文化反思：公(gong)司要思考企(qi)業(ye)文化建(jian)設是否為員工生活(huo)和家庭做(zuo)了(le)貢獻，
判(pan)斷(duan)一個車間主任是否值得(de)培養，重(zhong)點看其能(neng)否扛事，主要體現在以下四個方面： 一、邏輯性強：任何(he)工(gong)作到(dao)手，能(neng)從目的、目標、關鍵行(xing)動路徑、達成計劃(hua)到(dao)結果性評價指(zhi)標設(she)定快(kuai)速(su)拆解(jie)。 二、正能(neng)量(liang)者：遇(yu)到(dao)問題不抱怨，積極(ji)想辦法解(jie)決并努(nu)力踐行(xing)。