已加入本站2315天 , 點擊量：25862 次
很多公司倒(dao)閉源(yuan)于過(guo)度(du)管理(li)，其比無管理(li)更可怕，通常有(you)四大表現： 一、制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)過(guo)于復(fu)雜：產(chan)值未過(guo)億的(de)企業，不要(yao)學(xue)世界五百(bai)強搞復(fu)雜制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)，應專注經營賺錢。 二、制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)過(guo)于嚴苛：如限制(zhi)(zhi)(zhi)員(yuan)工上廁所(suo)時間。 三、領導(dao)過(guo)于手長：連(lian)小事都要(yao)插手。
管理(li)者(zhe)需具備信(xin)息辨別能力，親眼所(suo)見親耳(er)所(suo)聞之事未必為(wei)真，傳聞更需謹慎對待。上(shang)一(yi)家(jia)公司(si)有位姓吳的銷(xiao)售(shou)，在公司(si)五年(nian)，前(qian)兩年(nian)做技術表現一(yi)般，轉銷(xiao)售(shou)后如(ru)開掛般。第三個月起幾乎每月是銷(xiao)冠，轉銷(xiao)售(shou)第二年(nian)業績占公司(si)總量(liang) 30%。他性格直爽受(shou)不得委屈(qu)，但因
通過(guo)觀察領導(dao)的(de)微表情(qing)和微動作(zuo)可洞悉其真實意圖，以下是具體細節。 一、上(shang)司說話時不(bu)(bu)抬頭(tou)不(bu)(bu)看人(ren)，是輕視下屬、認(ren)為其無能的(de)不(bu)(bu)良征兆。 二(er)、上(shang)司從上(shang)往下看人(ren)，表現出優(you)越感，喜好支(zhi)配(pei)人(ren)，高傲自負。 三、上(shang)司久(jiu)久(jiu)盯(ding)住(zhu)下屬看，是在(zai)等(deng)待(dai)更
事必躬親的管理(li)者(zhe)是不(bu)稱(cheng)職的，越忙(mang)越難(nan)出成績，繼(ji)續這樣管理(li)會造成四(si)大惡果(guo)： 一、士氣(qi)低下(xia)：自(zi)己忙(mang)得不(bu)可開交，底下(xia)人沒(mei)有成就感(gan)，取(qu)得成績是管理(li)者(zhe)的，出問(wen)題也歸咎于(yu)管理(li)者(zhe)。 二(er)、效(xiao)率低下(xia)：什么事都需向管理(li)者(zhe)請示匯報，下(xia)屬不(bu)敢做決策，久
評價管理者管理水平，除(chu)看團隊(dui)業績外，還要看部門(men)人(ren)員成(cheng)(cheng)長速度(du)，最重要的是(shi)為(wei)公司培養得力干(gan)將。杰克(ke)?韋爾奇說過，成(cheng)(cheng)為(wei)管理者前成(cheng)(cheng)功是(shi)自(zi)(zi)己成(cheng)(cheng)長，成(cheng)(cheng)為(wei)管理者后成(cheng)(cheng)功與他人(ren)成(cheng)(cheng)長相關，管理者通過成(cheng)(cheng)就他人(ren)成(cheng)(cheng)就自(zi)(zi)己。但有人(ren)擔憂(you)徒(tu)弟(di)能力超自(zi)(zi)己而頂替自(zi)(zi)己，對此(ci)可從
老板(ban)(ban)存在以下五種(zhong)表(biao)現會(hui)讓員(yuan)工(gong)心寒，若企業(ye)有這(zhe)些(xie)問(wen)題，難以留住好(hao)員(yuan)工(gong)： 一、工(gong)資千(qian)年不變：員(yuan)工(gong)能力提升，自身(shen)價值增加，但工(gong)資始終不漲(zhang)，老板(ban)(ban)卻愿花雙倍薪資招新人，卻不給(gei)老員(yuan)工(gong)加薪。 二、死摳細節：對周報晚交一小時、員(yuan)工(gong)眼(yan)色表(biao)情不對等
在職場上，領導(dao)的類(lei)(lei)型(xing)(xing)對(dui)個(ge)人發展至關重要(yao)。好領導(dao)能營造良好團隊(dui)氛圍、提升工(gong)作效率，而跟(gen)錯領導(dao)則會(hui)使職業道路充滿坎坷。以(yi)下是五種會(hui)帶慢員工(gong)節奏、不值得跟(gen)隨的領導(dao)類(lei)(lei)型(xing)(xing)： 一、不誠信的領導(dao)。這(zhe)類(lei)(lei)領導(dao)喜(xi)歡說大話、畫(hua)大餅，承諾無法兌現，讓員工(gong)在工(gong)
優(you)秀員(yuan)工辭(ci)職對公(gong)司(si)(si)損失巨大，因其培養成(cheng)(cheng)本高，其離職給公(gong)司(si)(si)敲響三個警(jing)鐘： 一、分配機制問題：員(yuan)工收(shou)入與付出不(bu)成(cheng)(cheng)比例(li)，感覺不(bu)公(gong)平，說明公(gong)司(si)(si)分配機制可能存在(zai)缺陷。 二、企業文(wen)(wen)化反(fan)思：公(gong)司(si)(si)要思考企業文(wen)(wen)化建設是否為員(yuan)工生(sheng)活(huo)和家庭做了貢獻，
作為老板或管理(li)者，可能面臨(lin)被員(yuan)(yuan)工 “開”（員(yuan)(yuan)工主動離職）的情(qing)況(kuang)。比(bi)如雖覺得(de)主管能力不(bu)行但因無人接(jie)替而湊合使用。當員(yuan)(yuan)工逼加工資(zi)否則離職時。若答應(ying)不(bu)合理(li)要求，可能導致底(di)線被擊穿且(qie)其他(ta)員(yuan)(yuan)工仿效(xiao)。預(yu)防此情(qing)況(kuang)，團(tuan)隊梯隊建設雖好
管理者發(fa)現問題(ti)(ti)的能(neng)力(li)比解(jie)決問題(ti)(ti)的能(neng)力(li)更(geng)重要(yao)，主(zhu)要(yao)有(you)兩(liang)個原因： 一、解(jie)決問題(ti)(ti)有(you) 4 個步驟，是(shi)從發(fa)現問題(ti)(ti)開始的，如果連發(fa)現問題(ti)(ti)都(dou)做不(bu)到，就(jiu)談不(bu)上后面如何分析(xi)問題(ti)(ti)。 二、管理者在現場見慣了，對很多問題(ti)(ti)習以為常(chang)而發(fa)現不(bu)了問題(ti)(ti)，這(zhe)時就(jiu)需
組織(zhi)管(guan)(guan)理(li)層級并非越(yue)少越(yue)好，需做好四個方面匹配。 一、扁平化(hua)管(guan)(guan)理(li)與管(guan)(guan)理(li)層級關系。 1. 進行組織(zhi)結(jie)構設計時，希望實現扁平化(hua)管(guan)(guan)理(li)，因其(qi)管(guan)(guan)理(li)層級少、組織(zhi)結(jie)構簡單，能使管(guan)(guan)理(li)指令快速傳達到執行一線，提(ti)高(gao)管(guan)(guan)理(li)效率。而管(guan)(guan)理(li)層級過多(duo)會(hui)
有同學在(zai)人才盤(pan)點后發現人崗(gang)匹配結果不理想，這是因為人才盤(pan)點前缺少(shao)組(zu)織(zhi)盤(pan)點環(huan)節。組(zu)織(zhi)盤(pan)點包(bao)括三方面內容。 一、組(zu)織(zhi)能(neng)(neng)力盤(pan)點。公司(si)戰(zhan)略確(que)定后，從業務價值鏈角度(du)，按照戰(zhan)略目標要求對研發能(neng)(neng)力、市(shi)場能(neng)(neng)力、生產能(neng)(neng)力和人才管理能(neng)(neng)力等進行評(ping)估，找出(chu)差
部門設置的五類(lei)常見問題及應對。 一、部門設置的重要性。 1. 部門是(shi)組(zu)(zu)織(zhi)完成任務(wu)而(er)設的有權管轄事務(wu)的機構，能(neng)將業(ye)(ye)務(wu)工作(zuo)歸類(lei)，為崗位(wei)人(ren)員(yuan)專業(ye)(ye)化提供可能(neng)，明(ming)確其分工與職責是(shi)提高組(zu)(zu)織(zhi)效率和促(cu)進團隊協作(zuo)的關(guan)鍵。 二、五類(lei)
當下屬工作未(wei)達預(yu)期(qi)時(shi)，管理者(zhe)不(bu)應(ying)只(zhi)是批評(ping)，而應(ying)與下屬共(gong)同(tong)探尋問題原因，多問幾個 “為什么(me)”。具體(ti)做法如下： 一、在(zai)內部找(zhao)原因：不(bu)要總是從外部找(zhao)問題，而應(ying)著眼于內部。 二、在(zai)主觀上找(zhao)問題：避免在(zai)客觀方(fang)面找(zhao)借(jie)
之前提到干(gan)部管(guan)理(li)流程，干(gan)部勝任(ren)標(biao)準是其第一環，建立標(biao)準方法如下。 一、崗位職責梳(shu)理(li)。明確組(zu)織對(dui)管(guan)理(li)者角(jiao)色的具體期待。 二、制定能力(li)(li)模型。基于需求(qiu)分析確定成功管(guan)理(li)者必需的能力(li)(li)素質(zhi)，一般分為基礎能力(li)(li)（如認知、學習(xi)、問(wen)題解決能力(li)(li)）、組(zu)
老板(ban)一定(ding)是(shi)狠人，若要成為優秀老板(ban)需具備以(yi)下三(san)點： 一、目標感強(qiang)(qiang)：在其面前只有是(shi)非對(dui)錯，不糾(jiu)結。項目盈(ying)利(li)則快速投入發展，不盈(ying)利(li)立馬(ma)砍掉，眼里更(geng)多是(shi)目標達成，因為要活(huo)下去，而非殘忍。 二、自律性(xing)強(qiang)(qiang)：沒有老板(ban)天天好吃懶做(zuo)或只想(xiang)著(zhu)風花(hua)雪
領(ling)(ling)導(dao)(dao)為啥會袒護小人(ren)(ren)？ 一、狗(gou)腿子因長在(zai)狗(gou)身上而得(de)名，小人(ren)(ren)能蹦跶是因為領(ling)(ling)導(dao)(dao)默許(xu)，一個字 “絕”。 二、沒人(ren)(ren)喜歡當壞人(ren)(ren)，領(ling)(ling)導(dao)(dao)也一樣(yang)，但壞人(ren)(ren)壞事總得(de)有(you)人(ren)(ren)做。 三、有(you)些人(ren)(ren)正面競爭不過(guo)小人(ren)(ren)，便依附領(ling)(ling)導(dao)(dao)耍陰招，
判斷一(yi)個人(ren)是(shi)否厲害，不是(shi)看(kan)(kan)(kan)其自(zi)(zi)吹自(zi)(zi)擂或自(zi)(zi)身能力有多強(qiang)，而是(shi)看(kan)(kan)(kan)身邊有無牛(niu)人(ren)。小時候(hou)看(kan)(kan)(kan)《西游記》嫌棄唐(tang)僧，覺得他沒能力，只會讓悟(wu)空救他。如今再(zai)看(kan)(kan)(kan)，唐(tang)僧是(shi)卓越(yue)領導者。 一(yi)、目標感強(qiang)。牢記初心(xin)，逢人(ren)便說從東土大唐(tang)來要去(qu)西天取經(jing)，取經(jing)途(tu)中雖(sui)歷經(jing)
所有管(guan)理(li)者要注(zhu)意，以(yi)下(xia)七件(jian)事千萬(wan)別做(zuo)，不(bu)然會(hui)(hui)遭員工(gong)鄙視，員工(gong)雖嘴上不(bu)說，但內(nei)心分分鐘想離(li)開。 一、不(bu)會(hui)(hui)向上要資源只(zhi)會(hui)(hui)向下(xia)加壓(ya)(ya)力：員工(gong)會(hui)(hui)覺得管(guan)理(li)者沒本事，只(zhi)是個擺設。 二、有問題不(bu)解決，追責時叨叨不(bu)停：員工(gong)會(hui)(hui)認為管(guan)理(li)者單純想打壓(ya)(ya)人
員工不服管一(yi)(yi)招搞定！本質上(shang)是因(yin)為(wei)他(ta)對(dui)你(ni)的需(xu)求(qiu)，已經低于(yu)你(ni)對(dui)他(ta)的需(xu)求(qiu)了，要(yao)從(cong)以下四(si)個方面解決(jue)： 一(yi)(yi)、降低對(dui)他(ta)的需(xu)求(qiu)。就(jiu)是要(yao)證明(ming)很多工作沒有他(ta)一(yi)(yi)樣可以完成。 二、大膽啟(qi)用(yong)新人。安排(pai)在(zai)他(ta)身(shen)邊，讓他(ta)有危(wei)機感。 三、減(jian)少資(zi)源(yuan)的支(zhi)持。
奉勸(quan)各位，若(ruo)遇到具有以下四種特征的管理(li)者，應果斷開(kai)掉(diao)，否則對團(tuan)隊和公司危害(hai)極大： 一、亂發脾(pi)氣、情緒不穩(wen)定：員工一聽其說(shuo)話就無名火起，想辯駁，整個(ge)團(tuan)隊會被攪得雞犬(quan)不寧(ning)。 二、極強的控制欲：時刻糾正員工，表面是細節控實(shi)則控制欲強，
領導(dao)暗中幫(bang)助員(yuan)(yuan)工的七個表現。 一、安(an)排核心工作且詳(xiang)細指導(dao)，創造完成(cheng)條件(jian)。 二、工作出錯時，在上級面前解釋、分擔責任，私下幫(bang)助成(cheng)長(chang)。 三、處理(li)跨部門爭執時，公(gong)平公(gong)正，維護(hu)員(yuan)(yuan)工權益。 四、為員(yuan)(yuan)工制定(ding)職業發展計(ji)劃，傳授(shou)經(jing)驗
很多事情我(wo)(wo)們會(hui)因害怕不確(que)定(ding)性結果而停止行動(dong)，這(zhe)樣就沒可(ke)能了。那些百分百能做到的(de)事大概率無法讓我(wo)(wo)們提升(sheng)層次，因為(wei)那是重復。而具有(you)未(wei)知可(ke)能性的(de)東(dong)西能讓我(wo)(wo)們提升(sheng)，這(zhe)叫迭代。所以遇到能提升(sheng)但不確(que)定(ding)的(de)事，我(wo)(wo)們可(ke)以更有(you)鈍感力。既然是不可(ke)控因素，干脆(cui)不管(guan)
人(ren)在各種關系溝(gou)通(tong)(tong)中(zhong)有秘訣(jue)，即向上(shang)溝(gou)通(tong)(tong)有膽量、平(ping)行溝(gou)通(tong)(tong)有胸懷(huai)、向下(xia)(xia)溝(gou)通(tong)(tong)講良心。人(ren)會在不同(tong)系統中(zhong)切換身份，關系可(ke)分為上(shang)續位（與(yu)上(shang)級領(ling)導、父母）、中(zhong)續位（與(yu)朋(peng)友、同(tong)事、愛人(ren)）、下(xia)(xia)續位（與(yu)下(xia)(xia)屬、孩子）。在企業中(zhong)，能扛事、解決問題、打勝(sheng)仗(zhang)的人(ren)受歡迎(ying)，
最近(jin)在幫助企業做(zuo)年度總結復盤，上次已對(dui)業績(ji)復盤做(zuo)了闡述，但忽(hu)略(lve)了部門管理者領導力(li)和管理能力(li)的(de)自我復盤。每個人(ren)的(de)領導力(li)和管理能力(li)會影(ying)響目(mu)標完成和團隊協作(zuo)。管理者要從(cong)三個維度思考。 一、反思與上司(si)過往合作(zuo)中上司(si)的(de)具體需求，以及如何(he)溝(gou)通協作(zuo)
很多老實人不容(rong)易被提拔(ba)當(dang)領(ling)導是因為身(shen)上(shang)存在三個毛病及相應改正方法。 一、怕得罪人、沒有原則性(xing)。改正方法是該(gai)黑臉時就黑臉，布置任務一視同仁，出(chu)問(wen)(wen)題秉(bing)公執(zhi)法，只對(dui)事不對(dui)人。 二、不敢問(wen)(wen)、習慣被動等待(dai)、不喜歡主(zhu)動溝通、不敢爭取。核心是
優秀管理者具備 “強者思維”，體現(xian)在(zai)以下方(fang)面(mian)： 一、直面(mian)現(xian)實：困難和問題在(zai)職場常見，敢(gan)于直面(mian)需要勇氣，堅持下來(lai)成為習慣，最終成為強者的(de)能(neng)力，不(bu)逃避、不(bu)躲避。 二(er)、主(zhu)動攬(lan)責：推卸責任(ren)、甩鍋(guo)給下屬會使(shi)人心渙散
電(dian)商(shang)總監首先要(yao)有細節才(cai)能具備戰(zhan)略能力。在抖(dou)音 ROI 下降等當下電(dian)商(shang)環境(jing)下，要(yao)解決諸如(ru)找誰做能打平 ROI 的(de)大專場、直播(bo)間如(ru)何調品調話(hua)術等實際(ji)問題，空(kong)談(tan)戰(zhan)略如(ru)重視打波(bo)或(huo)自播(bo)無(wu)意義。 中國線上零售(shou)競(jing)爭(zheng)激烈、渠道碎片化，有眾多平臺(tai)和對(dui)手(shou)
高管若(ruo)患病(bing)則難(nan)治，通常有三種病(bing)： 一、聽(ting)力(li)下(xia)(xia)降：現場有問(wen)題卻(que)不(bu)去(qu)查看(kan)(kan)，只(zhi)在辦公室看(kan)(kan)報告(gao)、聽(ting)匯報就做決定，失去(qu)三現主義精神，聽(ting)不(bu)到員工真實聲音，易(yi)做出錯誤決策。 二、視力(li)下(xia)(xia)降：看(kan)(kan)不(bu)到機會和危機，機會來(lai)臨時(shi)憑(ping)經驗(yan)判斷而錯過，危機來(lai)臨
在企(qi)業(ye)中，提拔(ba)干部常看重績效，許多(duo)業(ye)務能力(li)強的人(ren)(ren)被(bei)提拔(ba)為管理者(zhe)，但部分人(ren)(ren)轉型(xing)會(hui)很痛(tong)苦(ku)，小(xiao)(xiao)愛(ai)便是(shi)(shi)其中一(yi)員。小(xiao)(xiao)愛(ai)所在公司(si)有千人(ren)(ren)規(gui)模(mo)，她入(ru)職(zhi)七年(nian)從職(zhi)場小(xiao)(xiao)白成長為銷冠，年(nian)銷售額達(da)五(wu)百(bai)萬，年(nian)收(shou)入(ru)從五(wu)萬漲至三十萬，其目標是(shi)(shi)五(wu)年(nian)內(nei)年(nian)薪(xin)達(da)三百(bai)萬。然(ran)而，小(xiao)(xiao)愛(ai)