已加入本站3940天 , 點擊量：25621 次
什(shen)么是(shi)(shi) OKR 績效管理模式(shi)，可以將其(qi)(qi)分為 O 和 KR 兩(liang)個維度來看，其(qi)(qi)中 O 代表就是(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)個組織，或者一(yi)(yi)(yi)名員工(gong)，在未來一(yi)(yi)(yi)段時(shi)間內渴望達成(cheng)的(de)目(mu)標(biao)，而 KR 代表的(de)是(shi)(shi)關鍵成(cheng)果(guo)，也就是(shi)(shi)為了完成(cheng)目(mu)標(biao)所必須達成(cheng)的(de)主要工(gong)作(zuo)結(jie)果(guo)。比如給(gei)自己定一(yi)(yi)(yi)個目(mu)標(biao)，
員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)不(bu)(bu)好責任在(zai)誰呢(ni)？大多數管理(li)者認為是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)的問題。經實際研(yan)究調研(yan)，影響員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)的原因 75%來(lai)自環境因素，25%才是(shi)個人因素。不(bu)(bu)知道這個數據對于關注績(ji)效(xiao)提升的管理(li)者有(you)沒(mei)有(you)一點提示！誰偷(tou)走了員(yuan)工(gong)(gong)的績(ji)效(xiao)，任務有(you)沒(mei)有(you)完(wan)成，責任是(shi)在(zai)誰呢(ni)，是(shi)在(zai)管
簡單提取績(ji)效(xiao)指(zhi)標的(de)三句(ju)口訣： 第一句(ju)：做(zuo)什(shen)么考(kao)什(shen)么。考(kao)核(he)指(zhi)標一定是從(cong)員(yuan)工的(de)崗位職(zhi)責(ze)，和工作(zuo)內容當中提取的(de)，考(kao)核(he)的(de)就是他自(zi)己(ji)(ji)要去(qu)做(zuo)的(de)事，這樣才能保證(zheng)考(kao)核(he)的(de)結果，是員(yuan)工自(zi)己(ji)(ji)可以控制的(de)，他才可能通過自(zi)己(ji)(ji)的(de)工作(zuo)，取得更(geng)好的(de)成績(ji)，以此獲得獎勵。
績(ji)效(xiao)考核的(de)結果出來了，公司問應該(gai)如何分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi)？績(ji)效(xiao)考核結果的(de)分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi)最重要的(de)是兩個維(wei)度： 第(di)一維(wei)度，部(bu)門績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi)。 第(di)二維(wei)度，個人績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi)。 其中部(bu)門績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)(fen)析(xi)(xi)的(de)作用，主要用來判斷部(bu)門整體績(ji)效(xiao)達成情況，幫(bang)助找出各部(bu)門下階段工作改進的(de)
如何為新員(yuan)(yuan)工(gong)制定(ding)試用期考核目標(biao)。從考核內容來看，至(zhi)少(shao)應包含三(san)個維度(du)： 一、能(neng)力素質目標(biao)：明確新員(yuan)(yuan)工(gong)試用期需掌(zhang)(zhang)握的具體專業知(zhi)識和技(ji)能(neng)，不能(neng)是籠統概念。例如招(zhao)聘專員(yuan)(yuan)入職后要掌(zhang)(zhang)握三(san)項(xiang)專業技(ji)能(neng)，像(xiang)掌(zhang)(zhang)握特定(ding)招(zhao)聘軟(ruan)件(jian)使用方法、獨立進行面試邀約(yue)、根(gen)
銷售業績(ji)崗位的績(ji)效考核(he)設計有(you)(you)三(san)個要(yao)點： 一(yi)、采用(yong)業績(ji)提(ti)成(cheng)加月度工(gong)作(zuo)計劃考核(he)的方式。 二、業績(ji)提(ti)成(cheng)與本(ben)人(ren)收(shou)入(ru)掛鉤(gou)，月度工(gong)作(zuo)計劃考核(he)不與本(ben)人(ren)收(shou)入(ru)掛鉤(gou)。 三(san)、月度工(gong)作(zuo)計劃考核(he)與績(ji)效額(e)(e)外獎勵掛鉤(gou)，表(biao)現優異員工(gong)有(you)(you)額(e)(e)外績(ji)效獎勵，表(biao)現欠
某公司在(zai)實施績效(xiao)管(guan)理時(shi)，因(yin)忽略企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)與績效(xiao)管(guan)理的融(rong)合(he)(he)。致(zhi)使員工(gong)產生抵觸情緒，影響整體績效(xiao)，企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)未能為績效(xiao)管(guan)理提供(gong)支撐。優(you)化(hua)建議如(ru)下。 一(yi)、文(wen)(wen)化(hua)融(rong)合(he)(he)。將企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)核(he)心價值觀(guan)融(rong)入績效(xiao)管(guan)理體系，使績效(xiao)目(mu)標和評(ping)估(gu)標準與企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)相契合(he)(he)，增強(qiang)
在做績(ji)效考(kao)(kao)核時要(yao)考(kao)(kao)慮(lv)如何保證公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正(zheng)。 一、要(yao)做到公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正(zheng)，首(shou)先考(kao)(kao)核指標(biao)包(bao)括 KPI 數量指標(biao)、GS 過程事件(jian)行為(wei)指標(biao)以(yi)及 KCI 素質(zhi)指標(biao)，且(qie)指標(biao)要(yao)確定。 二、其次，公(gong)(gong)平的方(fang)式(shi)涉及能力、任務、職級等(deng)方(fang)面，本身(shen)存在權(quan)限區別(bie)，但在
進入新(xin)公(gong)司(si)快(kuai)速搭建(jian)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理體系，需做好以下三件(jian)核(he)心工作(zuo)： 一、崗位(wei)分類(lei)。在深入了解公(gong)司(si)基礎上，將公(gong)司(si)所有崗位(wei)分為管理層(ceng)崗位(wei)、職能崗位(wei)和業績(ji)(ji)(ji)崗位(wei)三類(lei)，目的是為設計對(dui)應績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核(he)工具(ju)(ju)。 二(er)、選擇績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核(he)工具(ju)(ju)。 1、管理層(ceng)崗位(wei)：主
在(zai)制定公司績效獎(jiang)懲機制時，要注意以下五(wu)個(ge)核心原則(ze)： 一、目標(biao)(biao)設置科學合(he)理(li)。目標(biao)(biao)不(bu)(bu)(bu)能(neng)過(guo)低，否則(ze)不(bu)(bu)(bu)經過(guo)努力就能(neng)達(da)(da)到(dao)，會增加(jia)企業(ye)負擔(dan)；也(ye)不(bu)(bu)(bu)能(neng)過(guo)高，若員工再努力都無法(fa)達(da)(da)到(dao)，就不(bu)(bu)(bu)會努力，績效管理(li)會失敗。 二、避免以懲罰為目的。不(bu)(bu)(bu)要以懲罰實
某互聯網企業采(cai)用量化指標（如用戶增長率(lv)、轉化率(lv)等(deng)）與(yu)主觀評價（如創新能力、團隊協作(zuo)等(deng)）相(xiang)結(jie)合的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理方(fang)式。通過定(ding)期(qi)數(shu)據分析和 360 度反饋，實現(xian)對員工績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的(de)全面理解，提(ti)升團隊整體效(xiao)(xiao)(xiao)能。優化建議(yi)。 一、明確(que)權重分配。依據崗(gang)位特(te)性和組
有績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)是不是就意(yi)味著可以放松(song)或(huo)者(zhe)(zhe)(zhe)不要(yao)日常管(guan)理(li)了？這(zhe)是很多(duo) hr 或(huo)者(zhe)(zhe)(zhe)管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)都(dou)存在的(de)一(yi)個認知(zhi)誤區，答案是萬(wan)萬(wan)不能。績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)因為(wei)往往會和薪酬掛鉤，確實(shi)在一(yi)定程(cheng)度(du)上可以提高員工工作的(de)自主(zhu)性，同時績(ji)效(xiao)(xiao)指標也可以更加清晰準確地(di)為(wei)員工工作指引方向，
在進行(xing)(xing)管理時，對于公司(si)人(ren)(ren)員并非都要(yao)進行(xing)(xing)考核(he)。 一(yi)、公司(si)人(ren)(ren)群中，有 10% 的(de)人(ren)(ren)是混日子的(de)，對這類人(ren)(ren)怎么考核(he)都難以出業績(ji)，只需用績(ji)效管理制度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是相當優秀(xiu)的(de)，不(bu)考核(he)他們也能創造好業績(ji)，過度考核(he)
從成果角度解釋績(ji)效(xiao)管理(li)體系(xi)，主要包括以下 3 個方面。 一、績(ji)效(xiao)管理(li)制(zhi)度。包含目的、適用范圍、績(ji)效(xiao)管理(li)組織及職(zhi)責、考核(he)(he)指標、考核(he)(he)流程、考核(he)(he)結果及應用、申訴及處(chu)理(li)等(deng)要素。作為與員工利益密切相關的制(zhi)度，除(chu)必要的制(zhi)度審批外(wai)，還需經過(guo)職(zhi)工代表
績效(xiao)評價當中最重(zhong)要的(de)(de)(de)是(shi)問(wen)題分(fen)析(xi)，也(ye)就是(shi)幫助員工找到(dao)問(wen)題，并分(fen)析(xi)出(chu)產生的(de)(de)(de)原因，這(zhe)也(ye)是(shi)管理(li)者，最能給予(yu)員工支持(chi)的(de)(de)(de)地(di)方，績效(xiao)分(fen)析(xi)如何(he)開展，通常可以從(cong)四(si)個維(wei)度來開展分(fen)析(xi)： 一、指標本(ben)身。是(shi)否存(cun)在(zai)指標設計，或者是(shi)目標值(zhi)不合理(li)的(de)(de)(de)地(di)方。 二、
績效考(kao)核的正確使用方(fang)法(fa)，具體內容如下。 一、績效考(kao)核的目的。目的是增(zeng)加員(yuan)工收入，若(ruo)員(yuan)工覺得是扣工資(zi)則制(zhi)度(du)有問(wen)題。 二、績效管(guan)理(li)的環(huan)(huan)節(jie)。應包含(han)計劃制(zhi)定、工作執行(xing)、結果評價和個人反饋四(si)個環(huan)(huan)節(jie)，考(kao)核只(zhi)是其(qi)中之(zhi)一。若(ruo)設計過于強調(diao)考(kao)核，員(yuan)
年底時，很多老板會悄悄給(gei)員工(gong)(gong)簽署 PIP（績效改進計劃）。PIP 表面上是(shi)公司(si)進行內部優(you)化激勵、幫助員工(gong)(gong)成長的方式，實則可能是(shi)公司(si)認為員工(gong)(gong)去年表現(xian)一般，準備(bei)提前收集(ji)證據以便零賠償金(jin)合法裁員。面對 PIP，打工(gong)(gong)人應這樣做(zuo)： 一、謹慎對待
績(ji)(ji)(ji)效管(guan)理的(de)(de)操作程(cheng)序如下： 一、績(ji)(ji)(ji)效準備階段：主要工作內容包括：績(ji)(ji)(ji)效指標(biao)的(de)(de)提取、標(biao)準的(de)(de)設置、確定考(kao)核對象及考(kao)評人員、明確各(ge)崗位指標(biao)的(de)(de)考(kao)核方法周期及流程(cheng)、設計績(ji)(ji)(ji)效獎懲機制，并(bing)與(yu)員工進行前期的(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效溝通，爭(zheng)取在(zai)目標(biao)的(de)(de)制定上和大家達成一致，還有
什么是(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)？它是(shi)由(you)員(yuan)工(gong)，在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)周期開始前，與(yu)公司簽(qian)訂(ding)的(de)對(dui)于(yu)自(zi)身績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)成(cheng)的(de)承(cheng)諾(nuo)，因此又稱為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)承(cheng)諾(nuo)書，簽(qian)訂(ding)績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)有一個基(ji)本前提，就是(shi)公司與(yu)員(yuan)工(gong)在(zai)考核(he)目標上(shang)達(da)成(cheng)了共識(shi)，它的(de)作用體(ti)現在(zai)三個方(fang)面： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)可以讓員(yuan)工(gong)和(he)企(qi)業(ye)，更加
某(mou)公(gong)司推行績效(xiao)管理(li)(li)時出現形式主義傾向(xiang)，雖(sui)有詳細考核(he)(he)表格和流程(cheng)。但實際考核(he)(he)走過(guo)場，未(wei)真實反映員(yuan)工(gong)工(gong)作表現，導致員(yuan)工(gong)對其(qi)失去信心、工(gong)作積極性下降。 一、明確考核(he)(he)目的。重申績效(xiao)管理(li)(li)旨在提(ti)升員(yuan)工(gong)績效(xiao)和組織效(xiao)率，而非單純填表打分。 二(er)、強
績效(xiao)考核難(nan)做(zuo)的核心原(yuan)因(yin)是(shi)無效(xiao)動作(zuo)(zuo)太(tai)多(duo)(duo)。當考核表中有(you)諸多(duo)(duo)考核項且被(bei)分(fen)解成權重(zhong)(zhong)小(xiao)的項目時，考核會很泛，無效(xiao)動作(zuo)(zuo)被(bei)放大。 真正的績效(xiao)重(zhong)(zhong)點(dian)就被(bei)淹沒。沒有(you)重(zhong)(zhong)點(dian)就沒有(you)導向，沒有(you)強調(diao)就沒有(you)牽引(yin)。所以對于管理(li)者而言，應始(shi)終緊盯影響目標達成的關鍵點(dian)，可
主(zhu)觀績效指(zhi)標應該(gai)如何考核才能更準(zhun)確？行為(wei)錨定等級評價法(fa)可解決這一(yi)難(nan)題，其操作(zuo)主(zhu)要分(fen)為(wei)三步： 一(yi)、建立評價標準(zhun)。給要考核的主(zhu)觀指(zhi)標建立一(yi)個由若干(gan)行為(wei)等級組成(cheng)的體系。需注意兩點： 1、標準(zhun)中(zhong)每(mei)個等級描述(shu)的是可實際(ji)觀測的行為(wei)。
做好績效(xiao)面(mian)談(tan)，員工(gong)的(de)問(wen)題會(hui)減(jian)少百分之八十(shi)。很多的(de)管理者會(hui)特別煩績效(xiao)面(mian)談(tan)這(zhe)個(ge)事情(qing)，覺得(de)公司那么(me)忙還要(yao)跟員工(gong)進行績效(xiao)面(mian)談(tan)，真的(de)是(shi)太(tai)浪費時(shi)間(jian)(jian)，但作(zuo)(zuo)為(wei)管理者你必須要(yao)認清楚一個(ge)現實(shi)。那就是(shi)正是(shi)因為(wei)你太(tai)忙，你沒有時(shi)間(jian)(jian)和員工(gong)進行績效(xiao)面(mian)談(tan)。員工(gong)的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)就會(hui)出
中小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考核存(cun)(cun)在(zai)的(de)問題及解決方(fang)法。 一(yi)、中小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考核存(cun)(cun)在(zai)的(de)問題。 1. 方(fang)案不(bu)合理。很多小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)考核方(fang)案大(da)而全，照(zhao)搬大(da)企(qi)(qi)業(ye)，采用部(bu)門領(ling)導給員工打(da)分的(de)方(fang)式。小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)工作分工和(he)工作量定額不(bu)清楚，可(ke)量化定性指標有限，
績(ji)(ji)效考核(he)的周期一定不(bu)能(neng)太長，周期太長會出現(xian)三個(ge)問題： 一、可能(neng)導致考核(he)不(bu)準，尤其是公司數(shu)據(ju)收(shou)集不(bu)好時，績(ji)(ji)效結(jie)果失真嚴(yan)重，影響考核(he)公平性(xing)。 二、不(bu)能(neng)及時發(fa)現(xian)和總結(jie)問題，等到(dao)問題堆積時，可能(neng)不(bu)知如何下手。 三、容易導致員工前(qian)期
在績效(xiao)管理中，因提取(qu)過多考(kao)(kao)核(he)指標(biao)(biao)會導致考(kao)(kao)核(he)重點不(bu)清(qing)晰、難(nan)度大等(deng)問題(ti)，所以(yi)要學(xue)會篩選指標(biao)(biao)，可(ke)(ke)采用六維(wei)度指標(biao)(biao)篩選法： 一(yi)、可(ke)(ke)理解(jie)：指標(biao)(biao)定義需易懂且(qie)不(bu)易被誤解(jie)，若大家不(bu)明白考(kao)(kao)核(he)指標(biao)(biao)含(han)義，考(kao)(kao)核(he)意義不(bu)大。 二(er)、可(ke)(ke)控制：崗位工作人員應(ying)能直接
某科技(ji)公司成功(gong)將績效管理(li)與(yu)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)緊密結合(he)，先明確長期(qi)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)（如市場(chang)份額增長、技(ji)術創新等），再層(ceng)(ceng)層(ceng)(ceng)分解為具體績效指標(biao)(biao)(biao)。通過定期(qi)評(ping)估員(yuan)(yuan)工(gong)績效，確保員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)實現，提(ti)升員(yuan)(yuan)工(gong)動力并加(jia)速戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)實現進程。 一、明確戰(zhan)略(lve)(lve)導向(xiang)。制定績
小(xiao)(xiao)公司千萬不要隨便搞績效(xiao)，小(xiao)(xiao)公司過去往往都(dou)比較隨意(yi)，基本(ben)上是(shi)(shi)沒(mei)(mei)有怎(zen)么(me)管理。所以(yi)很多老(lao)板多少(shao)會對績效(xiao)有很大(da)的(de)期待，沒(mei)(mei)搞過績效(xiao)的(de)以(yi)為大(da)公司能做起來(lai)都(dou)是(shi)(shi)因為績效(xiao)做得好。于是(shi)(shi)很多老(lao)板就會覺得你(ni)不聽話(hua)是(shi)(shi)吧(ba)，搞績效(xiao)；你(ni)執行力不強(qiang)，搞績效(xiao)；一旦(dan)沒(mei)(mei)業(ye)績，也
一、績效考(kao)(kao)核流于(yu)形(xing)式。管理層和人(ren)力資(zi)源部門(men)(men)為了(le)考(kao)(kao)核而(er)考(kao)(kao)核，每個(ge)月到(dao)了(le)要統計的(de)時(shi)候(hou)。大家(jia)就(jiu)一起演戲，然后(hou)年(nian)底發(fa)獎金(jin)的(de)時(shi)候(hou)，人(ren)力資(zi)源部門(men)(men)就(jiu)發(fa)一堆(dui)表格下去(qu)，每個(ge)部門(men)(men)開始打(da)分。至于(yu)怎么打(da)不知(zhi)道，于(yu)是就(jiu)你好(hao)我好(hao)大家(jia)好(hao)，這次(ci)給(gei)我打(da)高(gao)(gao)點，下次(ci)給(gei)他打(da)高(gao)(gao)點。
某公(gong)司(si)在績效評估(gu)(gu)時過于依賴上(shang)級主觀(guan)(guan)評價，忽視員(yuan)工實際工作表現與成果(guo)。致使(shi)員(yuan)工不滿、團隊氛圍緊(jin)張(zhang)，暴露出評估(gu)(gu)過程透明度與公(gong)正性缺失(shi)問(wen)題。優化建(jian)議如下。 一、構建(jian)多元化評估(gu)(gu)體系。涵蓋上(shang)級、同事、下屬及自(zi)我評估(gu)(gu)等(deng)，使(shi)評估(gu)(gu)結(jie)果(guo)更(geng)全面(mian)客觀(guan)(guan)。