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作為決策者的(de)(de)一(yi)(yi)把手(shou)(shou)一(yi)(yi)定要(yao)向任總(zong)學習灰度決策。當你(ni)(ni)耍(shua)二桿子的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)，當你(ni)(ni)失去價值觀使命感的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)，當你(ni)(ni)為顯擺個人英雄(xiong)主義而忘記初心的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)，都是(shi)決策有問題的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)。保持(chi)正確(que)的(de)(de)時(shi)(shi)間(jian)做正確(que)的(de)(de)事，保持(chi)事情的(de)(de)正確(que)過程，你(ni)(ni)才是(shi)一(yi)(yi)個合格的(de)(de)一(yi)(yi)把手(shou)(shou)。反(fan)之(zhi)，請讓出板(ban)凳
在(zai)企業的(de)(de)戰略落地中間，有一(yi)個很可惜的(de)(de)現象，就是(shi)老板所制定的(de)(de)戰略文件(jian)往往束之高閣(ge)，并沒有被真正的(de)(de)執行，直到(dao)下一(yi)次做戰略討論的(de)(de)時(shi)候，才會拿(na)出來(lai)，為什么(me)會產生這個原因呢？可能是(shi)你(ni)沒有讓受這些(xie)(xie)解決方(fang)案(an)影(ying)響的(de)(de)這些(xie)(xie)人來(lai)一(yi)起(qi)參(can)與(yu)方(fang)案(an)的(de)(de)制定過程。在(zai)我們引導
某科技公司為擴大(da)市(shi)(shi)(shi)場(chang)影響力(li)決定(ding)投資新型技術(shu)研發(fa)，經過市(shi)(shi)(shi)場(chang)調研。選擇(ze)人工(gong)智能領(ling)域作為突破口，成功(gong)推(tui)出創新產(chan)品并迅(xun)速占(zhan)領(ling)市(shi)(shi)(shi)場(chang)，實現了業(ye)績(ji)增長(chang)。 優(you)化(hua)(hua)建議如下(xia)： 一、深化(hua)(hua)市(shi)(shi)(shi)場(chang)洞察。在決策前需(xu)進一步挖掘(jue)用戶需(xu)求(qiu)與市(shi)(shi)(shi)場(chang)趨勢，通過大(da)數據分(fen)析(xi)
決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)過于集中(zhong)，即所(suo)有決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)都由管理者(zhe)一(yi)(yi)人做(zuo)出(chu)且不(bu)聽團隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)意(yi)(yi)見，會忽(hu)略(lve)成(cheng)(cheng)員(yuan)專業(ye)知識和創意(yi)(yi)，還可能導致決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)失誤。優化建(jian)議如下。 一(yi)(yi)、集思廣益。在做(zuo)重要決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)時廣泛征求(qiu)團隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)意(yi)(yi)見和建(jian)議。 二、授權決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)。適當授權團隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)在某些領域內(nei)做(zuo)決(jue)(jue)(jue)(jue)
<div class=\\\"Editable-unstyled\\\" style=\\\"margin:0px 0px 1.4em;color:#121212;font-family:-apple-system, bl<x&
<p>分享一下企(qi)業(ye)在日常管理過程中，對于重要(yao)工作(zuo)事項，在決(jue)策(ce)達成共識時，需(xu)要(yao)注意兩(liang)個方面：<br /> 第一，領導者無(wu)需(xu)取(qu)悅團隊(dui)中的(de)每一個人(ren)。<br /> 第二(er)，也不能簡單(dan)粗暴的(de)使(shi)用少(shao)數服從多數的(de)強制性原(yuan)
一(yi)個月給(gei)老板匯報了(le)十幾次PPT，改了(le)二十幾版(ban)，最終(zhong)還(huan)是(shi)沒有通過(guo)下決(jue)策，很(hen)(hen)多時候造(zao)成內部(bu)持續消耗(hao)的原因是(shi)來源于管理(li)者(zhe)的決(jue)策方(fang)式是(shi)有問題的。 1、第(di)一(yi)類管理(li)者(zhe)優柔(rou)寡斷型(xing)，什(shen)么事(shi)情遲(chi)遲(chi)不決(jue)策，因為不愿(yuan)意承擔責任(ren)和風險。每次匯報，愿(yuan)意拉(la)著很(hen)(hen)多
鄭軍，一個(ge)名(ming)字，背(bei)后(hou)是(shi)近二十載(zai)的(de)奮斗與奉獻(xian)。自(zi)(zi)1998年(nian)踏入社(she)會(hui)，他便開始了自(zi)(zi)己充滿挑戰與機遇的(de)職(zhi)業生(sheng)涯。如今，他不僅(jin)是(shi)一位(wei)資深(shen)的(de)工商管理經濟(ji)師(shi)，還是(shi)眾多學子(zi)的(de)引路人，用他的(de)智慧與經驗照(zhao)亮他們(men)前行的(de)道路。 鄭軍老師(shi)的(de)職(zhi)業生(sheng)涯可謂豐富多
一個(ge)(ge)人(ren)的(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)體現了(le)他的(de)(de)什么特質(zhi)(zhi)，他的(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)常常體現了(le)這(zhe)三個(ge)(ge)重要的(de)(de)信息。 1、是(shi)他判斷一件事情本質(zhi)(zhi)的(de)(de)能(neng)力。通過(guo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)就可以看到(dao)。這(zhe)個(ge)(ge)決(jue)(jue)(jue)策(ce)是(shi)不是(shi)符合這(zhe)件事的(de)(de)本質(zhi)(zhi)，這(zhe)體現了(le)他總領和做細(xi)節的(de)(de)能(neng)力。 2、決(jue)(jue)(jue)策(ce)往(wang)往(wang)要他做出(chu)優先級的(de)(de)判斷，他這(zhe)個(ge)(ge)決(jue)(jue)(jue)
創業(ye)(ye)公(gong)司(si)的決策(ce)機制(zhi)十(shi)分重要，好的決策(ce)機制(zhi)可提高團隊效率、減(jian)少(shao)決策(ce)風險。但(dan)很多創業(ye)(ye)公(gong)司(si)缺(que)乏合適機制(zhi)。企業(ye)(ye)與(yu)員(yuan)(yuan)工是利益共同體，建立決策(ce)機制(zhi)時應充分考(kao)慮(lv)員(yuan)(yuan)工意(yi)見(jian)想法，讓員(yuan)(yuan)工參與(yu)決策(ce)以(yi)感受自身重要性和價值(zhi)。 一、例(li)如，有創業(ye)(ye)團隊初期決策(ce)由(you)創始
人(ren)在情緒特(te)別(bie)強烈的(de)(de)時候，比如(ru)說(shuo)我特(te)別(bie)的(de)(de)生氣，特(te)別(bie)的(de)(de)憤怒、激動，甚至特(te)別(bie)開心(xin)的(de)(de)時候，那個智商都是(shi)繼續下降的(de)(de)，因為我們的(de)(de)冷靜的(de)(de)理性的(de)(de)認(ren)知系統(tong)沒有(you)被打開。如(ru)果這個時候你(ni)做(zuo)決(jue)策(ce)的(de)(de)話(hua)，一定你(ni)的(de)(de)失敗率是(shi)很高的(de)(de)，那我們應該怎么樣(yang)做(zuo)呢？我有(you)兩個技巧分(fen)享給大
你不(bu)能一個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)做(zuo)分(fen)析，不(bu)能一個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)做(zuo)判斷(duan)。公(gong)司內部一定要(yao)有幾個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)要(yao)一個(ge)(ge)(ge)團隊(dui)來(lai)去做(zuo)決策，對吧？所以我們(men)要(yao)建立(li)一個(ge)(ge)(ge)叫集體(ti)決策的(de)(de)機(ji)制。這(zhe)個(ge)(ge)(ge)集體(ti)決策應該(gai)說(shuo)包括(kuo)一些(xie)(xie)什么人(ren)(ren)呢(ni)？簡單說(shuo)今天(tian)包括(kuo)那些(xie)(xie)利益相(xiang)關者(zhe)，就跟這(zhe)件事情有關的(de)(de)，高層的(de)(de)領導，包括(kuo)財務總監，包括(kuo)
作(zuo)為(wei)(wei)管(guan)理者(zhe)，我(wo)經(jing)常在(zai)決策(ce)的(de)(de)時候很猶豫，有什么(me)建議呢？這(zhe)確實(shi)是我(wo)們經(jing)常遇(yu)到的(de)(de)問題(ti)(ti)，因為(wei)(wei)作(zuo)為(wei)(wei)管(guan)理層崗位做的(de)(de)越高，那(nei)么(me)做出的(de)(de)決策(ce)對整個(ge)公司和(he)組織的(de)(de)影響就(jiu)會(hui)(hui)越大，所以(yi)我(wo)們就(jiu)會(hui)(hui)產(chan)生這(zhe)樣糾結(jie)的(de)(de)情緒(xu)，就(jiu)是這(zhe)個(ge)決策(ce)到底是對還是錯。所以(yi)關于(yu)這(zhe)個(ge)問題(ti)(ti)，有一句話
<p>近期與一(yi)(yi)朋友聊天(tian)，得知其最近因一(yi)(yi)個錯誤(wu)決策錯失(shi)4000萬(wan)元(yuan)，具體情況(kuang)如下：</p> <p>朋友設立(li)A公司，投資江西某縣核心地區建(jian)(jian)設一(yi)(yi)商務樓，總投資7000萬(wan)，銀(yin)行(xing)借(jie)款6000萬(wan)元(yuan)。商務樓建(jian)(jian)成后，租
企業(ye)(ye)經里(li)面(mian)最大的內耗就(jiu)是一件事情，沒(mei)有(you)(you)(you)閉(bi)環，有(you)(you)(you)前沒(mei)有(you)(you)(you)后，有(you)(you)(you)上沒(mei)有(you)(you)(you)下，沒(mei)有(you)(you)(you)回音就(jiu)沒(mei)有(you)(you)(you)落實，沒(mei)有(you)(you)(you)執行就(jiu)沒(mei)有(you)(you)(you)結果。所以企業(ye)(ye)里(li)應該有(you)(you)(you) 1、凡(fan)事必(bi)有(you)(you)(you)這樣(yang)的管(guan)理方(fang)式 2、凡(fan)是培訓必(bi)有(you)(you)(you)考核 3、凡(fan)是競爭(zheng)必(bi)有(you)(you)(you)淘汰 4、凡(fan)是業(ye)(ye)績(ji)必(bi)有(you)(you)(you)反
很多(duo)企業管理(li)(li)(li)混(hun)亂(luan)，要(yao)如(ru)何才(cai)能改變(bian)這種混(hun)亂(luan)的局面呢？五板(ban)斧(fu)助你改變(bian)企業的管理(li)(li)(li)亂(luan)象。 第(di)一，讓(rang)發(fa)(fa)現問(wen)(wen)題(ti)的人(ren)(ren)監(jian)督。管理(li)(li)(li)的關鍵在于發(fa)(fa)現問(wen)(wen)題(ti)和(he)解(jie)決問(wen)(wen)題(ti)。賦予發(fa)(fa)現問(wen)(wen)題(ti)的人(ren)(ren)監(jian)督權，讓(rang)其監(jian)督問(wen)(wen)題(ti)的解(jie)決效率和(he)效果(guo)。這種授權能有效的激勵發(fa)(fa)現問(wen)(wen)題(ti)的人(ren)(ren)，并(bing)讓(rang)
在(zai)我輔導的一(yi)些創業項目，還有(you)我觀(guan)察我們的創業者或者設(she)計師，產(chan)品經(jing)理在(zai)做創新的過程(cheng)中，蠻多(duo)次的發生這(zhe)樣(yang)的一(yi)個(ge)情(qing)況(kuang)。就是(shi)當(dang)我們準備要進入到一(yi)個(ge)全新的探索和做一(yi)個(ge)決策(ce)的過程(cheng)中，決策(ce)者突然(ran)有(you)了一(yi)種反彈(dan)。這(zhe)種反彈(dan)是(shi)推(tui)翻了之前所有(you)的努力，然(ran)后他要回到一(yi)
中*國的兩個紅(hong)利(li)(li)(li)已經結(jie)(jie)束(shu)：人口紅(hong)利(li)(li)(li)結(jie)(jie)束(shu)，變(bian)成了(le)人口焦慮；流量紅(hong)利(li)(li)(li)結(jie)(jie)束(shu)，變(bian)成了(le)流量焦慮。被紅(hong)利(li)(li)(li)的東(dong)風推著前進(jin)的好(hao)時代結(jie)(jie)束(shu)了(le)，未(wei)來(lai)要靠自己“主(zhu)動(dong)增長&rdqu
在(zai)初(chu)創階(jie)段，有(you)效(xiao)的管理對于企業的生存(cun)、成(cheng)長(chang)和成(cheng)功至(zhi)關重要。以下(xia)是一些建議，涵(han)蓋了幾個關鍵方面： 明(ming)確公(gong)司(si)愿景與戰略： 制定清晰(xi)、鼓舞人心的公(gong)司(si)愿景，讓所(suo)有(you)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員明(ming)白公(gong)司(si)的長(chang)遠(yuan)目標和價值追求。 根據愿
職場里邊有一(yi)個(ge)鐵(tie)律(lv)，領(ling)導(dao)永遠是(shi)(shi)(shi)(shi)對的(de)(de)(de)。這(zhe)句(ju)話(hua)(hua)其(qi)實就是(shi)(shi)(shi)(shi)想告訴我們要服從命令(ling)，你(ni)不要質疑領(ling)導(dao)的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)，否則會(hui)影響到團隊的(de)(de)(de)凝(ning)聚(ju)力和執行力的(de)(de)(de)。但是(shi)(shi)(shi)(shi)領(ling)導(dao)也是(shi)(shi)(shi)(shi)人(ren)，是(shi)(shi)(shi)(shi)人(ren)他就一(yi)定會(hui)犯錯(cuo)，如果領(ling)導(dao)的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)當中有一(yi)些(xie)失誤的(de)(de)(de)話(hua)(hua)，我們是(shi)(shi)(shi)(shi)不是(shi)(shi)(shi)(shi)可以直接提出自己的(de)(de)(de)意見呢？我的(de)(de)(de)
如何做(zuo)一(yi)個正確的(de)(de)決策？ 1、就是(shi)(shi)學會(hui)計(ji)算成本(ben)和收益。只(zhi)要是(shi)(shi)事兒(er)都是(shi)(shi)有成本(ben)的(de)(de)，成本(ben)和收益的(de)(de)計(ji)算方式決定(ding)了一(yi)個人(ren)的(de)(de)水平。用大腦思考問題(ti)的(de)(de)體現是(shi)(shi)舍棄大量低回報(bao)的(de)(de)事兒(er)，專注高(gao)收益高(gao)回報(bao)的(de)(de)事。 2、就是(shi)(shi)擺脫身(shen)邊(bian)人(ren)的(de)(de)干擾。因為人(ren)類的(de)(de)語言對于
作為團隊的(de)(de)(de)領導(dao)者或(huo)管(guan)理者，其重要的(de)(de)(de)職能之一(yi)就是做(zuo)決(jue)(jue)策(ce)，這也是最痛苦(ku)的(de)(de)(de)。抉擇做(zuo)得(de)好，一(yi)榮(rong)俱榮(rong)，做(zuo)不好，影響深遠。如(ru)何做(zuo)好好的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)呢(ni)？簡單的(de)(de)(de)和大家(jia)分享(xiang)一(yi)下(xia)做(zuo)決(jue)(jue)策(ce)的(de)(de)(de)八大陷(xian)阱，時刻提醒自己(ji)，并(bing)避免(mian)發生，可能你將會做(zuo)出好的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)。 1、忽視了問(wen)題
<p>管理有四重境界。<br /> 1、最(zui)高境界：看清楚每一(yi)個(ge)人本來的特(te)長優勢(shi)，按照(zhao)每個(ge)人的特(te)長優勢(shi)來分配工作，使他的特(te)長符合企業的發(fa)展。其實我(wo)們在招聘的時候就(jiu)要選好相應特(te)長的人來做我(wo)們相應的崗位。優秀的企業就(jiu)是這樣(yang)
一(yi)個公(gong)司的風險(xian)，通(tong)(tong)常(chang)會分為公(gong)司治(zhi)(zhi)理(li)的風險(xian)和經營的風險(xian)。但(dan)是通(tong)(tong)常(chang)都表現(xian)為經營的風險(xian)。比(bi)如老板由于(yu)獨斷專行(xing)導致決策失誤，本質上是由于(yu)公(gong)司的治(zhi)(zhi)理(li)結構不健全(quan)，比(bi)如沒有智囊團、董事(shi)會、股東會，但(dan)表現(xian)出來的卻是經營不好。比(bi)如說(shuo)資金短缺，缺少人才(cai)，那么治(zhi)(zhi)
因為我發現很(hen)多(duo)管理者其實在(zai)真正的(de)職場工作當中會(hui)特別的(de)依賴我們的(de)數(shu)據看板(ban)的(de)那個(ge)功(gong)能。數(shu)據肯定是很(hen)重要的(de)，我們經常在(zai)講數(shu)據導向，對(dui)吧？好像(xiang)數(shu)據能夠給(gei)我們想知(zhi)道(dao)的(de)一(yi)切，你想知(zhi)道(dao)什么打(da)開看板(ban)一(yi)下數(shu)就知(zhi)道(dao)了(le)。搞(gao)得(de)我覺(jue)得(de)很(hen)多(duo)管理者反而都成了(le)數(shu)據的(de)奴隸，
我在(zai)幫(bang)助兩位學友(you)處理他(ta)們(men)(men)在(zai)決策(ce)(ce)上的(de)失誤(wu)，我就注意到，我們(men)(men)創(chuang)始人(ren)在(zai)做(zuo)(zuo)決策(ce)(ce)的(de)時候(hou)，一(yi)定要走兩遍腦(nao)。 1、叫事實、邏輯、推理和結(jie)構化的(de)腦(nao)，就是叫理性腦(nao)。有的(de)時候(hou)我們(men)(men)失去了對基本面的(de)判斷(duan)，常常根(gen)據對人(ren)的(de)信任，對項目的(de)樂(le)觀(guan)性去做(zuo)(zuo)決策(ce)(ce)，失去了事實
KT決(jue)策法，由美國(guo)蘭德(de)公(gong)司的(de)(de)(de)凱普納和本杰明(ming)特(te)里格，發(fa)明(ming)的(de)(de)(de)一種(zhong)思考(kao)系統，能夠就事(shi)情(qing)各(ge)自的(de)(de)(de)程序(xu)，按(an)照時間、場所等，明(ming)確區(qu)分(fen)發(fa)生問題的(de)(de)(de)情(qing)形，和沒有發(fa)生問題的(de)(de)(de)情(qing)形，由此(ci)找出(chu)原(yuan)因(yin)，和應(ying)該決(jue)定(ding)的(de)(de)(de)辦(ban)法，KT法共(gong)分(fen)四個(ge)程序(xu)，查(cha)明(ming)原(yuan)因(yin)、決(jue)定(ding)選擇方法、危險對策
我們(men)(men)經常要(yao)做(zuo)決策(ce)的(de)時候，你(ni)(ni)一定要(yao)做(zuo)一個自(zi)我覺察，就(jiu)是(shi)(shi)你(ni)(ni)是(shi)(shi)不是(shi)(shi)做(zuo)好了(le)心態上的(de)準(zhun)備。我們(men)(men)叫(jiao)意(yi)識(shi)清(qing)晰(xi)度(du)，在(zai)(zai)(zai)高意(yi)識(shi)清(qing)晰(xi)度(du)下面做(zuo)決策(ce)，你(ni)(ni)對這個決策(ce)的(de)把握會更好一些(xie)。高意(yi)識(shi)清(qing)晰(xi)度(du)在(zai)(zai)(zai)內在(zai)(zai)(zai)要(yao)讓你(ni)(ni)自(zi)己(ji)處(chu)在(zai)(zai)(zai)一個身體舒服的(de)狀態。身體舒服你(ni)(ni)的(de)整個意(yi)識(shi)態會處(chu)在(zai)(zai)(zai)一個積(ji)
我們(men)說，找(zhao)到真(zhen)相即為(wei)正確，真(zhen)相必須是(shi)基(ji)于事實的(de)。我們(men)很(hen)多時候做決策(ce)(ce)不是(shi)基(ji)于事實做的(de)，決策(ce)(ce)是(shi)基(ji)于自己的(de)猜想做的(de)決策(ce)(ce)。我在(zai)猜顧客會怎(zen)么(me)想，就像上個(ge)(ge)月有一個(ge)(ge)客戶來到我們(men)公(gong)司，他說要去參觀一個(ge)(ge)比較(jiao)知名的(de)企業(ye)，看看他們(men)怎(zen)么(me)樣做連鎖(suo)的(de)。那個(ge)(ge)連鎖(suo)做了兩千(qian)
從頂層(ceng)設計邏(luo)輯(ji)而(er)言，僅有公(gong)司(si)治(zhi)理不(bu)足。公(gong)司(si)治(zhi)理是集眾人投資(zi)形(xing)成(cheng)公(gong)司(si)并確立決(jue)策規(gui)則，關(guan)乎公(gong)司(si)戰略抉擇(ze)，即選(xuan)定(ding)方向與賽道。若(ruo)缺(que)合(he)適決(jue)策群(qun)體(ti)及良好決(jue)策機制，僅個人拍板定(ding)方向則顯草(cao)率，終將自食其果。 如朋友擅(shan)做專家卻投身(shen)鋼材貿(mao)易十余年致巨虧，