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績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)輔(fu)導(dao)(dao)過程(cheng)中，管(guan)理(li)(li)者往往比(bi)較怵(chu)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談，尤其是一些專(zhuan)業(ye)型人才(cai)，轉做(zuo)管(guan)理(li)(li)崗位的(de)，因(yin)為溝(gou)(gou)通不是他們的(de)專(zhuan)長，但作為管(guan)理(li)(li)者無可回避，所以HR需(xu)要給管(guan)理(li)(li)者提(ti)供(gong)，溝(gou)(gou)通技巧和績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)輔(fu)導(dao)(dao)能力提(ti)升的(de)相關培訓(xun)。除了(le)幫助管(guan)理(li)(li)者提(ti)升技能外，還可以通過績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談工具，
現在很多企業的考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)都(dou)是無效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，主要有(you)以下幾種情況(kuang)。 一、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)周期長。比如只有(you)年(nian)度(du)(du)(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)或半年(nian)度(du)(du)(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，一年(nian)考(kao)(kao)(kao)(kao)一兩(liang)次，大家憑感(gan)覺(jue)、印象打分，考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)流于形式。 二(er)、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)與(yu)(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)未掛鉤。雖(sui)有(you)月度(du)(du)(du)或季(ji)度(du)(du)(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)，但與(yu)(yu)月度(du)(du)(du)或季(ji)度(du)(du)(du)績(ji)效(xiao)(xiao)基本無關(guan)。例如一
做(zuo)好績效(xiao)面談，員工(gong)(gong)(gong)的(de)問題會(hui)減少百分(fen)之八十。很多的(de)管(guan)理(li)者(zhe)會(hui)特別(bie)煩績效(xiao)面談這個(ge)事(shi)情，覺得公司那么忙還要跟員工(gong)(gong)(gong)進(jin)行(xing)績效(xiao)面談，真(zhen)的(de)是太浪費時間，但作(zuo)為管(guan)理(li)者(zhe)你必須要認清楚一個(ge)現實。那就(jiu)是正是因為你太忙，你沒(mei)有時間和員工(gong)(gong)(gong)進(jin)行(xing)績效(xiao)面談。員工(gong)(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)就(jiu)會(hui)出
簡(jian)單(dan)提取(qu)績效指標的(de)三(san)句口訣(jue)： 第一句：做(zuo)什么考什么。考核指標一定是(shi)(shi)從員工(gong)(gong)的(de)崗位職責，和工(gong)(gong)作(zuo)內容當(dang)中提取(qu)的(de)，考核的(de)就(jiu)是(shi)(shi)他自己(ji)要(yao)去做(zuo)的(de)事(shi)，這(zhe)樣才能保證考核的(de)結果，是(shi)(shi)員工(gong)(gong)自己(ji)可以(yi)控(kong)制的(de)，他才可能通過自己(ji)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)，取(qu)得更好的(de)成績，以(yi)此獲(huo)得獎勵(li)。
在(zai)(zai)做(zuo)績效考(kao)核時要考(kao)慮如何(he)保證(zheng)公(gong)平(ping)公(gong)正(zheng)。 一(yi)、要做(zuo)到公(gong)平(ping)公(gong)正(zheng)，首先考(kao)核指標包括 KPI 數量指標、GS 過程事件(jian)行為指標以及 KCI 素質指標，且指標要確定。 二(er)、其次，公(gong)平(ping)的(de)方式涉及能力(li)、任務、職級(ji)等方面，本身存在(zai)(zai)權限區(qu)別，但在(zai)(zai)
某(mou)公司(si)推行績效(xiao)(xiao)管(guan)理時(shi)出現形式(shi)主義傾向，雖有(you)詳細考(kao)(kao)核表格和流程(cheng)。但(dan)實(shi)際(ji)考(kao)(kao)核走過(guo)場，未真實(shi)反映員工(gong)工(gong)作表現，導致員工(gong)對其失(shi)去信心、工(gong)作積極性下降(jiang)。 一、明確考(kao)(kao)核目的(de)。重申(shen)績效(xiao)(xiao)管(guan)理旨在提升員工(gong)績效(xiao)(xiao)和組織效(xiao)(xiao)率，而非單純填表打分(fen)。 二、強
在進行管(guan)理(li)時，對(dui)(dui)于公司人員并非都(dou)要進行考(kao)核(he)。 一、公司人群中，有(you) 10% 的人是(shi)混日子(zi)的，對(dui)(dui)這類人怎么考(kao)核(he)都(dou)難以出業績，只需(xu)用(yong)績效(xiao)管(guan)理(li)制(zhi)度淘汰他(ta)們。 二、還有(you) 10% - 20% 是(shi)相(xiang)當優秀的，不考(kao)核(he)他(ta)們也(ye)能(neng)創造(zao)好業績，過度考(kao)核(he)
績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)的正(zheng)確使用方(fang)法(fa)，具體內容如下。 一、績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)的目的。目的是(shi)增加員(yuan)工(gong)收入，若(ruo)員(yuan)工(gong)覺(jue)得是(shi)扣工(gong)資則制(zhi)度有(you)問題。 二、績(ji)效(xiao)管理的環(huan)節。應(ying)包含計劃制(zhi)定、工(gong)作執行(xing)、結(jie)果評價和個人反饋四(si)個環(huan)節，考(kao)核(he)只(zhi)是(shi)其中之一。若(ruo)設計過于(yu)強調考(kao)核(he)，員(yuan)
某公(gong)司在(zai)績效評(ping)(ping)估(gu)時過(guo)于依賴(lai)上級主觀(guan)(guan)評(ping)(ping)價，忽視員(yuan)工(gong)(gong)實(shi)際工(gong)(gong)作表現與(yu)成果。致使(shi)員(yuan)工(gong)(gong)不滿、團(tuan)隊氛圍緊張(zhang)，暴露(lu)出評(ping)(ping)估(gu)過(guo)程透(tou)明度與(yu)公(gong)正(zheng)性缺失問題。優化(hua)建議如下(xia)。 一、構建多(duo)元化(hua)評(ping)(ping)估(gu)體(ti)系。涵蓋上級、同(tong)事(shi)、下(xia)屬及自我(wo)評(ping)(ping)估(gu)等，使(shi)評(ping)(ping)估(gu)結果更全面客觀(guan)(guan)。
從成果角度(du)解釋績(ji)(ji)效管(guan)理(li)體(ti)系，主(zhu)要包括以下 3 個(ge)方面。 一、績(ji)(ji)效管(guan)理(li)制度(du)。包含目的(de)、適用范圍、績(ji)(ji)效管(guan)理(li)組織及職責、考(kao)(kao)核(he)(he)(he)指標、考(kao)(kao)核(he)(he)(he)流(liu)程、考(kao)(kao)核(he)(he)(he)結果及應用、申(shen)訴及處理(li)等(deng)要素。作為與員工利益密切相關的(de)制度(du)，除必(bi)要的(de)制度(du)審批(pi)外，還需(xu)經過職工代表(biao)
什(shen)么是(shi)(shi)績(ji)(ji)(ji)效合(he)同(tong)(tong)？它是(shi)(shi)由員工，在(zai)(zai)績(ji)(ji)(ji)效考核周期開(kai)始前，與(yu)公(gong)司簽(qian)訂的對于自身績(ji)(ji)(ji)效達(da)成的承諾(nuo)，因此又稱為績(ji)(ji)(ji)效承諾(nuo)書，簽(qian)訂績(ji)(ji)(ji)效合(he)同(tong)(tong)有一個基(ji)本前提，就是(shi)(shi)公(gong)司與(yu)員工在(zai)(zai)考核目標(biao)上達(da)成了共識，它的作(zuo)用體現在(zai)(zai)三個方面： 一、績(ji)(ji)(ji)效合(he)同(tong)(tong)可以讓員工和企(qi)業，更(geng)加
在(zai)績效管理中，因提取過多考核(he)指標(biao)(biao)會導(dao)致考核(he)重(zhong)點(dian)不清晰、難度(du)大(da)等問題，所以(yi)要學會篩選指標(biao)(biao)，可(ke)采(cai)用六維度(du)指標(biao)(biao)篩選法： 一、可(ke)理解：指標(biao)(biao)定(ding)義(yi)需易(yi)懂且不易(yi)被(bei)誤解，若大(da)家不明白考核(he)指標(biao)(biao)含(han)義(yi)，考核(he)意義(yi)不大(da)。 二、可(ke)控制：崗位工(gong)作人員應能(neng)直接
小(xiao)公司的業(ye)績考核不能(neng)以(yi)部門為單(dan)位(wei)，我(wo)們的目標(biao)和(he)關注(zhu)點是為客戶服務，小(xiao)公司小(xiao)團隊(dui)的優(you)勢就是靈活和(he)機(ji)動性。以(yi)始為終(zhong)，以(yi)客戶需(xu)求為導(dao)向(xiang)，小(xiao)公司的考核一(yi)定要以(yi)企業(ye)的最小(xiao)經營單(dan)元(yuan)或者作(zuo)業(ye)單(dan)元(yuan)為單(dan)位(wei)進行考核。才能(neng)真(zhen)正驅動每個能(neng)夠帶著腦子拿到工作(zuo)結果的員
如(ru)何為新員(yuan)(yuan)工制定試(shi)用期(qi)考(kao)核目(mu)標。從考(kao)核內容來看(kan)，至(zhi)少應包含三個維度(du)： 一、能(neng)(neng)力素質目(mu)標：明確新員(yuan)(yuan)工試(shi)用期(qi)需掌握(wo)的具體專(zhuan)業(ye)知識和技(ji)能(neng)(neng)，不能(neng)(neng)是籠統概念。例如(ru)招聘專(zhuan)員(yuan)(yuan)入(ru)職后要掌握(wo)三項專(zhuan)業(ye)技(ji)能(neng)(neng)，像掌握(wo)特定招聘軟件使用方法、獨立進行面試(shi)邀約(yue)、根(gen)
什么是 OKR 績(ji)效管理模式(shi)，可以將其分為(wei) O 和 KR 兩個維度來(lai)看，其中 O 代表就是一(yi)個組(zu)織(zhi)，或者一(yi)名員工(gong)，在未來(lai)一(yi)段(duan)時間內(nei)渴望達成(cheng)(cheng)的(de)目標(biao)，而 KR 代表的(de)是關鍵成(cheng)(cheng)果(guo)，也(ye)就是為(wei)了完(wan)成(cheng)(cheng)目標(biao)所(suo)必須達成(cheng)(cheng)的(de)主(zhu)要工(gong)作結果(guo)。比如給自己(ji)定一(yi)個目標(biao)，
績效評(ping)價當中最(zui)重要的是(shi)問題分(fen)(fen)析，也就是(shi)幫助(zhu)員工(gong)找到問題，并分(fen)(fen)析出產生(sheng)的原(yuan)因，這也是(shi)管理(li)者，最(zui)能(neng)給予員工(gong)支持的地(di)方，績效分(fen)(fen)析如何開(kai)展(zhan)(zhan)，通常可(ke)以(yi)從四個維度來開(kai)展(zhan)(zhan)分(fen)(fen)析： 一(yi)、指(zhi)標(biao)本身。是(shi)否存在指(zhi)標(biao)設計，或者是(shi)目標(biao)值不合理(li)的地(di)方。 二、
回顧上一(yi)(yi)年(nian)企業(ye)發展，績效考(kao)(kao)核存在(zai)問題，員(yuan)工不(bu)接受且(qie)沒下(xia)文。原因是指標(biao)沒選好，注(zhu)意以下(xia)幾(ji)點。 一(yi)(yi)、不(bu)要把月(yue)季年(nian)指標(biao)混在(zai)一(yi)(yi)起(qi)，指標(biao)多雜會降低操作性。 二、績效考(kao)(kao)核不(bu)是綜合考(kao)(kao)核，不(bu)要混入不(bu)相關指標(biao)。 三(san)、指標(biao)不(bu)要太(tai)單一(yi)(yi)，考(kao)(kao)核需多
某科技公司成功(gong)將績效(xiao)管理與戰(zhan)(zhan)略目(mu)標(biao)緊密結合，先明(ming)確長期戰(zhan)(zhan)略目(mu)標(biao)（如市場份額(e)增長、技術創新等），再層層分解為具體績效(xiao)指標(biao)。通過(guo)定(ding)期評估(gu)員工(gong)績效(xiao)，確保員工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)(zhan)略目(mu)標(biao)實現，提(ti)升員工(gong)動力并(bing)加速戰(zhan)(zhan)略目(mu)標(biao)實現進程。 一(yi)、明(ming)確戰(zhan)(zhan)略導向(xiang)。制定(ding)績
一個(ge)完(wan)整的績效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)，至少應該(gai)由四個(ge)部(bu)分組成： 一、指(zhi)標(biao)(biao)名稱(cheng)。這個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)叫什么，比如成交率、生產量、銷售(shou)額、銷售(shou)毛利等等。 二、指(zhi)標(biao)(biao)定義。這個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)，它到底是(shi)(shi)什么意思(si)，并不是(shi)(shi)每(mei)個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)都有(you)(you)標(biao)(biao)準的名稱(cheng)，有(you)(you)些指(zhi)標(biao)(biao)就是(shi)(shi)設計者，根據自(zi)己的理解取
一、績(ji)效考(kao)核(he)流于形式。管(guan)理層和人力資源(yuan)部門為了考(kao)核(he)而考(kao)核(he)，每個月到了要統計的時候。大家(jia)就(jiu)一起(qi)演(yan)戲，然后年(nian)底發(fa)獎金的時候，人力資源(yuan)部門就(jiu)發(fa)一堆表格下去，每個部門開始(shi)打(da)分。至于怎么打(da)不(bu)知道(dao)，于是就(jiu)你好(hao)我好(hao)大家(jia)好(hao)，這次給(gei)我打(da)高(gao)點(dian)，下次給(gei)他打(da)高(gao)點(dian)。
主觀績效(xiao)指標(biao)應該如(ru)何考核才能(neng)更準確？行(xing)為(wei)錨定等(deng)級評(ping)價法可解決這一難(nan)題，其操(cao)作主要分為(wei)三步： 一、建(jian)立評(ping)價標(biao)準。給要考核的主觀指標(biao)建(jian)立一個由(you)若干(gan)行(xing)為(wei)等(deng)級組成的體系。需注意兩(liang)點： 1、標(biao)準中每個等(deng)級描述(shu)的是可實際觀測的行(xing)為(wei)。
某(mou)公司(si)在(zai)實施績效(xiao)管(guan)理時，因忽略企(qi)(qi)業文(wen)化(hua)(hua)(hua)與(yu)績效(xiao)管(guan)理的融合(he)。致使員工產生抵(di)觸情(qing)緒，影響整體(ti)績效(xiao)，企(qi)(qi)業文(wen)化(hua)(hua)(hua)未能(neng)為績效(xiao)管(guan)理提供(gong)支撐。優化(hua)(hua)(hua)建(jian)議(yi)如下。 一、文(wen)化(hua)(hua)(hua)融合(he)。將企(qi)(qi)業文(wen)化(hua)(hua)(hua)核(he)心價(jia)值觀(guan)融入績效(xiao)管(guan)理體(ti)系(xi)，使績效(xiao)目標和評估(gu)標準與(yu)企(qi)(qi)業文(wen)化(hua)(hua)(hua)相契合(he)，增強
績(ji)效管理(li)的(de)操(cao)作(zuo)程(cheng)序如下： 一、績(ji)效準備階段：主要工(gong)作(zuo)內容包(bao)括：績(ji)效指標(biao)(biao)的(de)提(ti)取、標(biao)(biao)準的(de)設(she)置、確(que)定考(kao)核(he)對象及(ji)考(kao)評人員、明確(que)各崗位指標(biao)(biao)的(de)考(kao)核(he)方法周期及(ji)流程(cheng)、設(she)計績(ji)效獎懲機制(zhi)，并(bing)與(yu)員工(gong)進行前期的(de)績(ji)效溝通，爭取在目標(biao)(biao)的(de)制(zhi)定上和大家達成一致，還有
某公(gong)司績效評估后(hou)雖發現員(yuan)工(gong)和團隊績效短板，但因(yin)改進(jin)措施執(zhi)行不(bu)力、缺(que)乏持續(xu)跟蹤反饋，導致績效改進(jin)緩(huan)慢。優化(hua)建(jian)議如下。 一(yi)、明確改進(jin)目標與(yu)(yu)計(ji)(ji)劃(hua)。針(zhen)對績效問題與(yu)(yu)員(yuan)工(gong)共同制(zhi)定具體(ti)、可量化(hua)的改進(jin)目標與(yu)(yu)計(ji)(ji)劃(hua)，明確責任人(ren)與(yu)(yu)完成時間(jian)。 二、強化(hua)
小(xiao)公(gong)司的績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)周(zhou)(zhou)期(qi)是月度(du)還是季(ji)度(du)呢？和(he)(he)公(gong)司大小(xiao)關系(xi)不大，主要看業(ye)務(wu)的特點。當然小(xiao)公(gong)司和(he)(he)大公(gong)司相比的話(hua)，業(ye)務(wu)的復雜度(du)可(ke)能(neng)并不高(gao)，考(kao)(kao)核(he)周(zhou)(zhou)期(qi)其實(shi)就是工作成效(xiao)的反(fan)饋周(zhou)(zhou)期(qi)。反(fan)饋周(zhou)(zhou)期(qi)越短(duan)效(xiao)果(guo)肯定越明(ming)顯，一個當天就能(neng)把(ba)工作完(wan)成，就能(neng)出考(kao)(kao)核(he)結果(guo)的，如果(guo)把(ba)
績效考(kao)核(he)(he)難做(zuo)的(de)(de)核(he)(he)心原因是無效動作太(tai)多(duo)。當考(kao)核(he)(he)表中有(you)(you)諸(zhu)多(duo)考(kao)核(he)(he)項且被分解成權重(zhong)小的(de)(de)項目時，考(kao)核(he)(he)會很泛，無效動作被放大(da)。 真正(zheng)的(de)(de)績效重(zhong)點(dian)就(jiu)被淹沒。沒有(you)(you)重(zhong)點(dian)就(jiu)沒有(you)(you)導(dao)向，沒有(you)(you)強調就(jiu)沒有(you)(you)牽引。所以對于管理(li)者而言，應始終緊盯影(ying)響目標達成的(de)(de)關鍵點(dian)，可
績(ji)(ji)效(xiao)考核指(zhi)標量化的四(si)個(ge)(ge)方向。 一(yi)、目的與背景(jing)。 為更好評價(jia)績(ji)(ji)效(xiao)考核結(jie)果，希(xi)望考核指(zhi)標量化以客觀準確評價(jia)員工工作表現，但制(zhi)定績(ji)(ji)效(xiao)標準時往往不知如何(he)快速(su)制(zhi)定量化指(zhi)標。 二、量化的四(si)個(ge)(ge)方向。 1. 成(cheng)果量化。對工
小公司千(qian)萬不要隨(sui)便搞績(ji)效，小公司過去(qu)往(wang)(wang)往(wang)(wang)都比(bi)較隨(sui)意，基(ji)本上是(shi)(shi)沒有怎么(me)管理。所以(yi)很多老(lao)板(ban)多少會(hui)對績(ji)效有很大(da)的期(qi)待，沒搞過績(ji)效的以(yi)為(wei)(wei)大(da)公司能做起(qi)來都是(shi)(shi)因為(wei)(wei)績(ji)效做得好。于是(shi)(shi)很多老(lao)板(ban)就會(hui)覺得你(ni)不聽話(hua)是(shi)(shi)吧，搞績(ji)效；你(ni)執行力不強，搞績(ji)效；一(yi)旦沒業績(ji)，也
某制造企業(ye)實施(shi)績效(xiao)監(jian)控系(xi)統，定期評估員(yuan)工工作(zuo)表現。通過數(shu)據分析，管(guan)理者能快(kuai)速識別優秀員(yuan)工和(he)問題，及時調整資源與培訓計劃，提(ti)高了生(sheng)產效(xiao)率并降低成本(ben)。但部分員(yuan)工對監(jian)控系(xi)統有抵(di)觸情緒，影響工作(zuo)積極性。 改革(ge)建(jian)議如下： 一、溝通透明(ming)。讓
有績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核(he)是不(bu)是就意味著可以(yi)放松或者(zhe)不(bu)要日常管(guan)理(li)了？這是很多 hr 或者(zhe)管(guan)理(li)者(zhe)都存(cun)在的一個認知誤(wu)區，答案是萬萬不(bu)能。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核(he)因為往(wang)往(wang)會和(he)薪酬掛鉤(gou)，確實(shi)在一定程(cheng)度上可以(yi)提高員工工作的自主(zhu)性，同時(shi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)指標也可以(yi)更加清晰準確地為員工工作指引方向，