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小(xiao)(xiao)型(xing)(xing)企業的(de)發展(zhan)不(bu)(bu)穩定是否適合績(ji)效考核呢？不(bu)(bu)管你的(de)公司有多(duo)小(xiao)(xiao)，有幾個(ge)(ge)人，你也得有一(yi)個(ge)(ge)目(mu)標掛在(zai)大家(jia)心里(li)，為了保證大家(jia)力出一(yi)孔(kong)，考核和目(mu)標是必須要有的(de)。對于小(xiao)(xiao)型(xing)(xing)公司來講，即使發展(zhan)不(bu)(bu)穩定，但考核會讓你事半功倍(bei)，并不(bu)(bu)會束手束腳。一(yi)家(jia)工廠廠長的(de)能力還(huan)行
在績(ji)效(xiao)(xiao)管理過程中，各類(lei)績(ji)效(xiao)(xiao)管理工(gong)具，都會(hui)將企(qi)(qi)業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)(xiao)、部門績(ji)效(xiao)(xiao)、員工(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)進行分解和關(guan)聯，但因為各種主客觀因素，實際效(xiao)(xiao)果(guo)不理想，甚至各個部門或者(zhe)員工(gong)的考核結果(guo)不錯(cuo)，但企(qi)(qi)業(ye)(ye)整體績(ji)效(xiao)(xiao)卻達不到預期的不正常現象，分享一下(xia)制造企(qi)(qi)業(ye)(ye)在企(qi)(qi)業(ye)(ye)整體績(ji)效(xiao)(xiao)管理方面，
績(ji)效管(guan)(guan)理(li)真正(zheng)的(de)核心理(li)想(xiang)的(de)狀態，是圍繞目標(biao)的(de)過程(cheng)(cheng)(cheng)管(guan)(guan)控，應該否定只關(guan)注(zhu)結果，不管(guan)(guan)過程(cheng)(cheng)(cheng)的(de)管(guan)(guan)理(li)方(fang)式。管(guan)(guan)理(li)者(zhe)在下(xia)屬績(ji)效執行的(de)過程(cheng)(cheng)(cheng)當中，必須給予有效的(de)指導(dao)，對于下(xia)屬在業績(ji)形(xing)成過程(cheng)(cheng)(cheng)中，展現(xian)的(de)突出問題、卓越表現(xian)以及管(guan)(guan)理(li)者(zhe)提供的(de)指導(dao)，應當準確無(wu)誤的(de)記錄在行為
現在很(hen)多企(qi)業的(de)考(kao)核(he)都是無(wu)效考(kao)核(he)，主要有以下幾種情(qing)況。 一、考(kao)核(he)周(zhou)期長。比(bi)如只有年度(du)(du)(du)考(kao)核(he)或(huo)半年度(du)(du)(du)考(kao)核(he)，一年考(kao)一兩次，大家憑感覺、印象打分(fen)，考(kao)核(he)流于形(xing)式(shi)。 二、考(kao)核(he)與(yu)績效未(wei)掛(gua)鉤。雖有月度(du)(du)(du)或(huo)季度(du)(du)(du)考(kao)核(he)，但與(yu)月度(du)(du)(du)或(huo)季度(du)(du)(du)績效基(ji)本無(wu)關。例如一
推行績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)，容易產生的(de)(de)三個誤區(qu)思(si)維。 第(di)一，考(kao)核(he)萬能(neng)(neng)思(si)維。考(kao)核(he)不是萬能(neng)(neng)的(de)(de)，就(jiu)整個績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)體系而(er)言(yan)，它只(zhi)是其中的(de)(de)一環而(er)已，很(hen)多管(guan)理(li)者認為，績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)是萬能(neng)(neng)的(de)(de)，認為只(zhi)要把績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)做了，將員(yuan)工的(de)(de)收益(yi)與他的(de)(de)行為掛鉤(gou)，很(hen)多問題就(jiu)迎(ying)刃而(er)解。但事實(shi)
績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)權重，就是每一個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，在績效(xiao)考(kao)核(he)中(zhong)所占(zhan)的(de)比重，在確定各(ge)個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)權重的(de)時候，既不能(neng)平均主義，又不能(neng)過于強調(diao)單個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，要靈活運用好這四個(ge)(ge)要點。 第(di)一，從(cong)全局出(chu)(chu)發(fa)，而不是從(cong)單個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)出(chu)(chu)發(fa)。分析(xi)各(ge)個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)之(zhi)間的(de)關系，合理分配他們的(de)權重，
績(ji)效考(kao)核的周期(qi)一定不(bu)能(neng)(neng)(neng)太長，周期(qi)太長會出現三個(ge)問題(ti)： 一、可能(neng)(neng)(neng)導(dao)(dao)致(zhi)考(kao)核不(bu)準，尤其是公司數據收(shou)集不(bu)好時(shi)，績(ji)效結(jie)(jie)果失真(zhen)嚴重，影響考(kao)核公平性。 二(er)、不(bu)能(neng)(neng)(neng)及時(shi)發現和總(zong)結(jie)(jie)問題(ti)，等(deng)到問題(ti)堆積時(shi)，可能(neng)(neng)(neng)不(bu)知如何下(xia)手。 三、容易導(dao)(dao)致(zhi)員工前期(qi)
小公司千(qian)萬不要隨(sui)便搞(gao)績效(xiao)(xiao)(xiao)，小公司過(guo)去往往都(dou)比較隨(sui)意，基本上是(shi)沒有怎么(me)管理(li)。所以很多(duo)老板(ban)(ban)多(duo)少會(hui)對(dui)績效(xiao)(xiao)(xiao)有很大(da)(da)的期待，沒搞(gao)過(guo)績效(xiao)(xiao)(xiao)的以為大(da)(da)公司能(neng)做(zuo)起來都(dou)是(shi)因為績效(xiao)(xiao)(xiao)做(zuo)得(de)(de)好。于是(shi)很多(duo)老板(ban)(ban)就會(hui)覺得(de)(de)你(ni)不聽話(hua)是(shi)吧，搞(gao)績效(xiao)(xiao)(xiao)；你(ni)執行力不強，搞(gao)績效(xiao)(xiao)(xiao)；一旦(dan)沒業(ye)績，也
有績效(xiao)考(kao)核(he)是不是就意味著(zhu)可以(yi)放松或者(zhe)不要(yao)日常(chang)管(guan)理了(le)？這(zhe)是很多(duo) hr 或者(zhe)管(guan)理者(zhe)都存在(zai)的(de)一個認知誤區，答案是萬(wan)萬(wan)不能。績效(xiao)考(kao)核(he)因為往往會和薪酬掛鉤(gou)，確(que)實在(zai)一定程度上可以(yi)提高(gao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)的(de)自主(zhu)性(xing)，同時(shi)績效(xiao)指標(biao)也可以(yi)更加清晰準確(que)地為員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)指引方向(xiang)，
如(ru)何與高績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)員工(gong)的績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)面(mian)談？和(he)高績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)員工(gong)的談話其(qi)實就四個字，少說多聽。高績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)員工(gong)的專業素(su)質和(he)綜(zong)合素(su)質相對來說都比較好(hao)，所以啊不需要再進(jin)行全(quan)面(mian)的輔(fu)導(dao)。這個時(shi)候作(zuo)為管理者，你再跟他(ta)絮絮叨叨，講很(hen)多的大道理啊，他(ta)可能(neng)會聽不進(jin)去(qu)。這個時(shi)候你要做的就
簡(jian)單提取(qu)績效指標的(de)(de)三句口(kou)訣： 第一句：做什(shen)么考(kao)(kao)什(shen)么。考(kao)(kao)核(he)指標一定是從(cong)員工(gong)的(de)(de)崗位職責，和(he)工(gong)作內容當中提取(qu)的(de)(de)，考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)就是他自(zi)(zi)己(ji)(ji)要去做的(de)(de)事，這樣才(cai)能(neng)保證考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)結果(guo)，是員工(gong)自(zi)(zi)己(ji)(ji)可以(yi)控制的(de)(de)，他才(cai)可能(neng)通過自(zi)(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)工(gong)作，取(qu)得更好的(de)(de)成(cheng)績，以(yi)此獲得獎勵(li)。
績(ji)效管(guan)理(li)對于(yu)企(qi)(qi)業(ye)管(guan)理(li)，具(ju)有重要(yao)(yao)意義，往(wang)(wang)往(wang)(wang)很多企(qi)(qi)業(ye)做不好績(ji)效管(guan)理(li)，研究發現制(zhi)(zhi)造型企(qi)(qi)業(ye)想要(yao)(yao)做好績(ji)效管(guan)理(li)，必(bi)須從以(yi)下六個方(fang)面(mian)展開。 第(di)一(yi)，銷(xiao)售(shou)額、銷(xiao)售(shou)目標(biao)達成率。制(zhi)(zhi)造業(ye)就是為(wei)了做貨(huo)(huo)出貨(huo)(huo)，銷(xiao)售(shou)業(ye)績(ji)一(yi)目了然(ran)。 第(di)二，利(li)潤率。銷(xiao)售(shou)額一(yi)股腦的
績(ji)(ji)效考(kao)核(he)做不好，可能是(shi)考(kao)核(he)指標(biao)(biao)的(de)設計有(you)(you)(you)問題。一(yi)般做績(ji)(ji)效的(de)時候，設計多(duo)(duo)少(shao)個考(kao)核(he)指標(biao)(biao)？據企(qi)業推行績(ji)(ji)效的(de)經驗，二到四個指標(biao)(biao)是(shi)最合(he)適的(de)，多(duo)(duo)了不行，少(shao)了也不行，為什么？指標(biao)(biao)多(duo)(duo)了，管理者(zhe)不可能有(you)(you)(you)那么多(duo)(duo)的(de)精力，照顧到所有(you)(you)(you)管理指標(biao)(biao)都能夠達成，況且很多(duo)(duo)個指標(biao)(biao)
個人(ren)績效(xiao)要考(kao)核哪(na)些維度(du)呢(ni)(ni)？咱們經常聽說一句話哈，績效(xiao)考(kao)核呢(ni)(ni)是(shi)指揮棒(bang)。那這句話什(shen)么(me)意思(si)呢(ni)(ni)？員(yuan)工(gong)啊，他不會干(gan)，咱們讓(rang)他干(gan)的(de)(de)(de)事情也不會干(gan)。我們經常強調(diao)的(de)(de)(de)事情，但是(shi)他會干(gan)我們考(kao)核的(de)(de)(de)事情，更會干(gan)我們激勵他的(de)(de)(de)事情。那么(me)要考(kao)核哪(na)些內容(rong)才能達到這個指揮棒(bang)的(de)(de)(de)
在(zai)做薪酬或績效變(bian)革時，很重要的(de)(de)一點就是(shi)員工參(can)與(yu)，這是(shi)基于(yu)一個底層的(de)(de)邏輯，即員工參(can)與(yu)是(shi)企業活(huo)力的(de)(de)來源，任何的(de)(de)變(bian)革，一定是(shi)對員工原有理(li)(li)念的(de)(de)一次變(bian)更或調整(zheng)，無(wu)論設計出來的(de)(de)新(xin)(xin)的(de)(de)管(guan)理(li)(li)體(ti)系，邏輯上多么嚴(yan)謹，方法上如何科學(xue)，在(zai)沒(mei)有對新(xin)(xin)的(de)(de)管(guan)理(li)(li)理(li)(li)念認同的(de)(de)前提
對(dui)于小(xiao)部(bu)(bu)門(men)(men)，有(you)人認為部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人拿(na)到優(you)(you)秀，下(xia)面的員工就不可(ke)能(neng)拿(na)到優(you)(you)秀，否則對(dui)其他部(bu)(bu)門(men)(men)不公平，理由是要(yao)控(kong)制部(bu)(bu)門(men)(men)優(you)(you)秀比例。但(dan)作者覺得很(hen)搞笑，部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人考核優(you)(you)秀很(hen)大程度上反映部(bu)(bu)門(men)(men)工作優(you)(you)秀，這(zhe)是部(bu)(bu)門(men)(men)所有(you)成員努力(li)的結果。 如(ru)果只有(you)部(bu)(bu)門(men)(men)負(fu)責(ze)人能(neng)拿(na)優(you)(you)
主觀績效指(zhi)標(biao)(biao)如(ru)何評(ping)分，是(shi)困擾很多hr的難題，推薦兩種常(chang)用方(fang)法供參考(kao)(kao)： 一(yi)、直接扣(kou)分計分法：以指(zhi)標(biao)(biao)的總分為(wei)基準(zhun)，提(ti)前設定(ding)好差錯行為(wei)，或者現象的扣(kou)分標(biao)(biao)準(zhun)，每發(fa)現一(yi)例(li)，就按標(biao)(biao)準(zhun)扣(kou)減一(yi)定(ding)的分值。例(li)如(ru)，設備維護保養質量是(shi)一(yi)個考(kao)(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)，總分是(shi)十(shi)分
績效評價(jia)當中最重要(yao)的(de)是(shi)問題分(fen)析(xi)，也就是(shi)幫助員工找到問題，并分(fen)析(xi)出產生(sheng)的(de)原(yuan)因，這也是(shi)管理者，最能(neng)給予員工支持的(de)地方，績效分(fen)析(xi)如何(he)開展(zhan)，通(tong)常可(ke)以從四個維度來開展(zhan)分(fen)析(xi)： 一、指(zhi)標(biao)本身。是(shi)否存在指(zhi)標(biao)設(she)計，或者是(shi)目標(biao)值不合理的(de)地方。 二、
績(ji)效(xiao)(xiao)考核的(de)正確使(shi)用方法，具體內容如(ru)下。 一、績(ji)效(xiao)(xiao)考核的(de)目(mu)的(de)。目(mu)的(de)是增加員(yuan)工(gong)收入，若員(yuan)工(gong)覺得是扣工(gong)資則制度(du)有(you)問題(ti)。 二、績(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)環節。應包含(han)計劃制定、工(gong)作執行、結果評價和(he)個人反饋四個環節，考核只是其中之(zhi)一。若設計過于強調考核，員(yuan)
認為績(ji)效就(jiu)等于(yu)結(jie)(jie)(jie)果，所以(yi)績(ji)效考核，就(jiu)只(zhi)是對員(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作結(jie)(jie)(jie)果，進行評價？這就(jiu)是很(hen)多企業(ye)(ye)績(ji)效出(chu)現(xian)問題的(de)原因(yin)，只(zhi)關(guan)注結(jie)(jie)(jie)果的(de)績(ji)效考核，很(hen)容易導致(zhi)員(yuan)工(gong)的(de)短視行為。比(bi)如一家公司(si)對業(ye)(ye)務人(ren)員(yuan)的(de)考核，就(jiu)只(zhi)看(kan)銷售額，那大(da)概率(lv)就(jiu)會有人(ren)，為了提高當月業(ye)(ye)績(ji)，拿更高的(de)工(gong)
記(ji)住這三(san)個試(shi)用(yong)期(qi)考核的(de)核心原則，可以(yi)幫你規避大(da)多數試(shi)用(yong)期(qi)用(yong)工風險(xian)。 一(yi)(yi)、快。也就(jiu)是(shi)試(shi)用(yong)期(qi)考核速度(du)要快，頻率(lv)要高，千萬(wan)不要等到(dao)試(shi)用(yong)期(qi)結束再考，因為本身就(jiu)是(shi)招聘工作的(de)延伸，是(shi)對新員工的(de)進一(yi)(yi)步選(xuan)拔(ba)，其目(mu)的(de)就(jiu)是(shi)通過多維度(du)的(de)評價，判斷新員工的(de)能(neng)
績(ji)效(xiao)考核的(de)(de)結果(guo)應該(gai)如何分析？內(nei)容(rong)主要包括了十一(yi)個方(fang)面： 一(yi)、部(bu)門內(nei)績(ji)效(xiao)達(da)標(biao)人(ren)(ren)(ren)員的(de)(de)名單、人(ren)(ren)(ren)數(shu)及占比。 二、部(bu)門內(nei)績(ji)效(xiao)未達(da)標(biao)人(ren)(ren)(ren)員的(de)(de)名單、人(ren)(ren)(ren)數(shu)及占比。通過這(zhe)兩項分析，可以讓你(ni)了解部(bu)門整體的(de)(de)績(ji)效(xiao)達(da)成率，同時(shi)清楚(chu)哪些(xie)人(ren)(ren)(ren)在上一(yi)個考核周期是合
在制定公司績效(xiao)獎懲機制時，要注意以下五個核(he)心原則(ze)： 一、目標(biao)(biao)設置科學合理(li)。目標(biao)(biao)不(bu)(bu)(bu)能過低，否則(ze)不(bu)(bu)(bu)經過努力就能達到(dao)，會(hui)增加企業(ye)負擔；也(ye)不(bu)(bu)(bu)能過高，若員工(gong)再努力都無法達到(dao)，就不(bu)(bu)(bu)會(hui)努力，績效(xiao)管理(li)會(hui)失(shi)敗(bai)。 二(er)、避免以懲罰為(wei)目的。不(bu)(bu)(bu)要以懲罰實
績效指標(biao)(biao)的(de)(de)評分(fen)(fen)(fen)方法，需分(fen)(fen)(fen)客(ke)觀(guan)指標(biao)(biao)和主觀(guan)指標(biao)(biao)兩方面，首先是客(ke)觀(guan)指標(biao)(biao)的(de)(de)評分(fen)(fen)(fen)，常用方法有四種： 一、完(wan)成(cheng)比例計(ji)分(fen)(fen)(fen)法。員工在某個指標(biao)(biao)上的(de)(de)得分(fen)(fen)(fen)，等于其(qi)該指標(biao)(biao)的(de)(de)工作(zuo)實際(ji)完(wan)成(cheng)情(qing)況，除以計(ji)劃目(mu)標(biao)(biao)值(zhi)再乘以指標(biao)(biao)的(de)(de)分(fen)(fen)(fen)數(shu)。該方法適合標(biao)(biao)準較高、員工完(wan)成(cheng)起來很困
生(sheng)產(chan)型企業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的(de)注意點有哪些？生(sheng)產(chan)型企業(ye)(ye)，需要(yao)圍繞(rao)訂單交(jiao)付、質量(liang)成本、現(xian)場安全管(guan)理(li)等核心維度，開(kai)展日常工(gong)作(zuo)，在績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)上，需要(yao)注重引導干(gan)部員工(gong)，聚(ju)焦績(ji)效(xiao)改善，而(er)不是績(ji)效(xiao)考核得分(fen)，分(fen)享(xiang)六點生(sheng)產(chan)型企業(ye)(ye)需要(yao)注意的(de)點。 第一，明確企業(ye)(ye)的(de)發
什(shen)么是(shi)績(ji)效(xiao)合(he)同(tong)(tong)？它(ta)是(shi)由員(yuan)工，在(zai)績(ji)效(xiao)考核(he)周期開(kai)始前，與公司簽(qian)訂的對于自身績(ji)效(xiao)達(da)成的承(cheng)諾，因此又(you)稱為績(ji)效(xiao)承(cheng)諾書，簽(qian)訂績(ji)效(xiao)合(he)同(tong)(tong)有一個基本前提，就是(shi)公司與員(yuan)工在(zai)考核(he)目(mu)標(biao)上達(da)成了共識(shi)，它(ta)的作(zuo)用體現在(zai)三個方面： 一、績(ji)效(xiao)合(he)同(tong)(tong)可以讓員(yuan)工和企業，更加(jia)
一個(ge)完整的(de)績效指標，至(zhi)少應該(gai)由四個(ge)部(bu)分組成： 一、指標名稱。這(zhe)個(ge)指標叫什么(me)，比如成交率、生產量、銷售額、銷售毛利(li)等(deng)等(deng)。 二、指標定義(yi)。這(zhe)個(ge)指標，它到底是什么(me)意思，并不是每個(ge)指標都有標準的(de)名稱，有些指標就是設計者，根據自己的(de)理(li)解取
一(yi)、績(ji)效考(kao)核(he)流于形(xing)式。管理層和人(ren)力資源(yuan)部門(men)為(wei)了(le)考(kao)核(he)而(er)考(kao)核(he)，每個(ge)月到(dao)了(le)要(yao)統計的時候。大(da)家(jia)就(jiu)一(yi)起(qi)演戲(xi)，然后年底發(fa)獎金(jin)的時候，人(ren)力資源(yuan)部門(men)就(jiu)發(fa)一(yi)堆表格下(xia)去，每個(ge)部門(men)開(kai)始打(da)分(fen)。至于怎么打(da)不知道，于是(shi)就(jiu)你好(hao)我(wo)好(hao)大(da)家(jia)好(hao)，這次給(gei)我(wo)打(da)高點，下(xia)次給(gei)他打(da)高點。
績(ji)效(xiao)管(guan)理貫穿著(zhu)企(qi)業的整個經(jing)營和管(guan)理，是(shi)由內而(er)外，激發(fa)(fa)員(yuan)工的一(yi)種動力機(ji)制的設計，其(qi)目的在(zai)于(yu)保證企(qi)業的組織(zhi)活力，解(jie)決企(qi)業規模(mo)大而(er)不(bu)經(jing)濟、大而(er)不(bu)盈利的問題。企(qi)業如(ru)何進行績(ji)效(xiao)管(guan)理，才能(neng)讓績(ji)效(xiao)管(guan)理發(fa)(fa)揮最大的作用，很(hen)多企(qi)業的管(guan)理者錯誤(wu)的認為(wei)，績(ji)效(xiao)管(guan)理、
我(wo)(wo)們(men)一(yi)起來(lai)聊一(yi)聊績效(xiao)管理到底和戰略(lve)有什么關系？很多老板都找我(wo)(wo)做咨(zi)詢，說老師我(wo)(wo)想(xiang)請你幫我(wo)(wo)們(men)做一(yi)次績效(xiao)指標的撰寫。然后我(wo)(wo)們(men)是用KPL考(kao)核，我(wo)(wo)們(men)用OKR考(kao)核，您就幫我(wo)(wo)們(men)寫全套(tao)的這(zhe)個指標，我(wo)(wo)們(men)如何能夠考(kao)核員(yuan)工？而(er)這(zhe)個時候我(wo)(wo)們(men)會發現，往往企業(ye)的追求(qiu)簡