選(xuan)(xuan)擇(ze)(ze)合伙(huo)(huo)人要(yao)能力(li)、性格互補(bu)、價值觀要(yao)一致。選(xuan)(xuan)擇(ze)(ze)合伙(huo)(huo)人,首先理應選(xuan)(xuan)擇(ze)(ze)技能互補(bu)的(de)(de)人。比如你懂(dong)營銷(xiao),你就不要(yao)再選(xuan)(xuan)營銷(xiao)人了。可以(yi)選(xuan)(xuan)一個(ge)懂(dong)技術的(de)(de),然后再選(xuan)(xuan)一個(ge)懂(dong)財務的(de)(de),只有能力(li)互補(bu),才會(hui)一加一大(da)于2。合伙(huo)(huo)人之間(jian)既能互補(bu),就會(hui)減(jian)少相互之間(jian)的(de)(de)磨合,也(ye)會(hui)減(jian)
很多(duo)企(qi)業管(guan)理(li)(li)混(hun)亂(luan)(luan),要如(ru)何才能改(gai)變這種(zhong)混(hun)亂(luan)(luan)的(de)(de)局面(mian)呢?五板斧助你改(gai)變企(qi)業的(de)(de)管(guan)理(li)(li)亂(luan)(luan)象。 第一(yi),讓(rang)(rang)發(fa)現問(wen)(wen)題的(de)(de)人監督。管(guan)理(li)(li)的(de)(de)關鍵在于發(fa)現問(wen)(wen)題和(he)解決問(wen)(wen)題。賦予發(fa)現問(wen)(wen)題的(de)(de)人監督權,讓(rang)(rang)其(qi)監督問(wen)(wen)題的(de)(de)解決效率(lv)和(he)效果(guo)。這種(zhong)授權能有效的(de)(de)激勵發(fa)現問(wen)(wen)題的(de)(de)人,并讓(rang)(rang)
我們(men)來分享下由行為經濟學(xue)提出的三(san)種(zhong)決策(ce)偏(pian)(pian)見(jian)(jian)(jian),看它們(men)是如何影響我們(men)做出非理性(xing)決策(ce)的。他們(men)分別(bie)是代(dai)(dai)(dai)(dai)表(biao)性(xing)偏(pian)(pian)見(jian)(jian)(jian)、可得(de)性(xing)偏(pian)(pian)見(jian)(jian)(jian)和錨定性(xing)偏(pian)(pian)見(jian)(jian)(jian)。 1、先說代(dai)(dai)(dai)(dai)表(biao)性(xing)偏(pian)(pian)見(jian)(jian)(jian)。代(dai)(dai)(dai)(dai)表(biao)性(xing)偏(pian)(pian)見(jian)(jian)(jian)是指你(ni)常常會過分相(xiang)信小樣(yang)本,認為小樣(yang)本也能(neng)代(dai)(dai)(dai)(dai)表(biao)整體或者整體情(qing)況,能(neng)通(tong)過小樣(yang)
因(yin)為我發現很(hen)多(duo)管理(li)者其實(shi)在真正的(de)職場工作(zuo)當中會特別的(de)依賴(lai)我們(men)的(de)數(shu)(shu)(shu)據看(kan)板(ban)的(de)那個功能。數(shu)(shu)(shu)據肯定是很(hen)重要的(de),我們(men)經常(chang)在講數(shu)(shu)(shu)據導向,對吧?好像數(shu)(shu)(shu)據能夠給我們(men)想知(zhi)道(dao)的(de)一切,你想知(zhi)道(dao)什么打開(kai)看(kan)板(ban)一下(xia)數(shu)(shu)(shu)就知(zhi)道(dao)了。搞得我覺得很(hen)多(duo)管理(li)者反(fan)而都(dou)成了數(shu)(shu)(shu)據的(de)奴隸,
作(zuo)為管理(li)(li)者,我經常(chang)(chang)在決策(ce)(ce)的時候很(hen)猶豫,有(you)什么建(jian)議呢(ni)?這(zhe)確實(shi)是(shi)我們經常(chang)(chang)遇到(dao)的問題,因為作(zuo)為管理(li)(li)層(ceng)崗位做的越高,那(nei)么做出(chu)的決策(ce)(ce)對(dui)整個(ge)公司(si)和組織的影(ying)響就會(hui)(hui)越大(da),所以(yi)我們就會(hui)(hui)產生這(zhe)樣糾結的情緒,就是(shi)這(zhe)個(ge)決策(ce)(ce)到(dao)底是(shi)對(dui)還是(shi)錯。所以(yi)關于這(zhe)個(ge)問題,有(you)一句話(hua)
如(ru)何做一個正確的(de)(de)(de)決(jue)策? 1、就是(shi)(shi)學會計算(suan)成(cheng)(cheng)本(ben)和收益。只(zhi)要是(shi)(shi)事兒都是(shi)(shi)有成(cheng)(cheng)本(ben)的(de)(de)(de),成(cheng)(cheng)本(ben)和收益的(de)(de)(de)計算(suan)方式決(jue)定(ding)了一個人的(de)(de)(de)水平。用(yong)大腦思考問題的(de)(de)(de)體(ti)現是(shi)(shi)舍棄大量(liang)低回(hui)報(bao)的(de)(de)(de)事兒,專注高收益高回(hui)報(bao)的(de)(de)(de)事。 2、就是(shi)(shi)擺脫身邊人的(de)(de)(de)干(gan)擾。因為(wei)人類的(de)(de)(de)語言(yan)對(dui)于
職場里邊(bian)有(you)一個鐵律,領導永遠(yuan)是(shi)(shi)對的(de)(de)(de)。這(zhe)句(ju)話(hua)其實(shi)就(jiu)是(shi)(shi)想告訴我們要(yao)服從命令,你(ni)不要(yao)質(zhi)疑領導的(de)(de)(de)決策,否(fou)則會影響到團(tuan)隊的(de)(de)(de)凝(ning)聚力和執行力的(de)(de)(de)。但是(shi)(shi)領導也(ye)是(shi)(shi)人,是(shi)(shi)人他就(jiu)一定會犯(fan)錯,如果領導的(de)(de)(de)決策當中有(you)一些(xie)失誤的(de)(de)(de)話(hua),我們是(shi)(shi)不是(shi)(shi)可(ke)以直接提出自己的(de)(de)(de)意見呢?我的(de)(de)(de)
某科技企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)存在(zai)決(jue)(jue)策(ce)流程繁瑣、效(xiao)率(lv)低下(xia)的問題。為優化(hua)決(jue)(jue)策(ce)流程與(yu)機(ji)制,企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)明(ming)確了決(jue)(jue)策(ce)權限和責任。將決(jue)(jue)策(ce)權下(xia)放至專業(ye)(ye)(ye)團隊,建立快(kuai)速(su)決(jue)(jue)策(ce)機(ji)制,引(yin)入數(shu)據分析工具(ju),基于充(chong)分信(xin)息快(kuai)速(su)評估方案。還通(tong)過跨部門溝通(tong)機(ji)制確保信(xin)息共(gong)享與(yu)協同。經改(gai)革,企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)決(jue)(jue)策(ce)效(xiao)率(lv)大
一個公司(si)的(de)風險(xian)(xian),通(tong)常(chang)會分(fen)為(wei)公司(si)治(zhi)理的(de)風險(xian)(xian)和(he)經營(ying)的(de)風險(xian)(xian)。但(dan)(dan)是通(tong)常(chang)都表現(xian)為(wei)經營(ying)的(de)風險(xian)(xian)。比如老板由于(yu)獨斷專(zhuan)行(xing)導致決策(ce)失(shi)誤,本質上是由于(yu)公司(si)的(de)治(zhi)理結構不健(jian)全,比如沒(mei)有(you)智囊團(tuan)、董事會、股東會,但(dan)(dan)表現(xian)出來的(de)卻是經營(ying)不好。比如說資金短缺,缺少人才,那么治(zhi)
創業(ye)公司的決(jue)策(ce)機(ji)(ji)(ji)制十分重要(yao),好的決(jue)策(ce)機(ji)(ji)(ji)制可提高(gao)團(tuan)隊效率、減(jian)少(shao)決(jue)策(ce)風(feng)險。但很多(duo)創業(ye)公司缺乏合適(shi)機(ji)(ji)(ji)制。企(qi)業(ye)與員(yuan)工(gong)是(shi)利益共同體(ti),建(jian)立決(jue)策(ce)機(ji)(ji)(ji)制時應充(chong)分考慮員(yuan)工(gong)意見想(xiang)法,讓(rang)員(yuan)工(gong)參(can)與決(jue)策(ce)以感受自身重要(yao)性和價值。 一、例如,有創業(ye)團(tuan)隊初期決(jue)策(ce)由創始(shi)
在(zai)我(wo)輔導的(de)(de)(de)一(yi)些(xie)創業(ye)項(xiang)目,還有(you)我(wo)觀察我(wo)們(men)的(de)(de)(de)創業(ye)者或者設(she)計師,產品(pin)經理在(zai)做(zuo)創新(xin)的(de)(de)(de)過程(cheng)中,蠻(man)多次的(de)(de)(de)發生這(zhe)樣的(de)(de)(de)一(yi)個情況(kuang)。就是(shi)當我(wo)們(men)準備要進(jin)入到一(yi)個全(quan)新(xin)的(de)(de)(de)探索和做(zuo)一(yi)個決策的(de)(de)(de)過程(cheng)中,決策者突(tu)然有(you)了一(yi)種反彈(dan)。這(zhe)種反彈(dan)是(shi)推翻了之前所有(you)的(de)(de)(de)努力(li),然后(hou)他(ta)要回(hui)到一(yi)
<p>分享一(yi)下(xia)企業在日常管理過(guo)程中,對于(yu)重要工(gong)作事項,在決策(ce)達(da)成共(gong)識時,需要注意兩個方面(mian):<br /> 第一(yi),領導者無需取(qu)悅團隊中的(de)(de)每一(yi)個人。<br /> 第二,也不能簡單(dan)粗暴(bao)的(de)(de)使用(yong)少數(shu)服從多數(shu)的(de)(de)強制性原
作為決(jue)(jue)策(ce)(ce)者的(de)一(yi)(yi)把手一(yi)(yi)定要向任總學習(xi)灰度決(jue)(jue)策(ce)(ce)。當你(ni)(ni)耍(shua)二桿(gan)子的(de)時(shi)候(hou)(hou),當你(ni)(ni)失去價值觀使命感的(de)時(shi)候(hou)(hou),當你(ni)(ni)為顯擺個(ge)(ge)人英雄主義(yi)而(er)忘記初(chu)心的(de)時(shi)候(hou)(hou),都是(shi)決(jue)(jue)策(ce)(ce)有問(wen)題的(de)時(shi)候(hou)(hou)。保持正確(que)的(de)時(shi)間做正確(que)的(de)事,保持事情的(de)正確(que)過程,你(ni)(ni)才是(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)合格(ge)的(de)一(yi)(yi)把手。反之,請讓出板凳
作為團隊的領導者或(huo)管理(li)者,其重(zhong)要的職能(neng)之一就是(shi)做(zuo)決(jue)策,這也是(shi)最痛(tong)苦(ku)的。抉(jue)擇做(zuo)得好(hao),一榮俱榮,做(zuo)不好(hao),影響深遠。如何做(zuo)好(hao)好(hao)的決(jue)策呢?簡單(dan)的和大(da)家分享一下做(zuo)決(jue)策的八大(da)陷阱,時(shi)刻提醒自(zi)己,并避(bi)免發生,可(ke)能(neng)你將(jiang)會做(zuo)出好(hao)的決(jue)策。 1、忽視了問(wen)題
老板(ban)做(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)要(yao)少而精,因為決(jue)(jue)(jue)策(ce)是做(zuo)正確的(de)(de)事兒(er),所(suo)以其(qi)實(shi)做(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)要(yao)考慮三個(ge)維(wei)度。 1、其(qi)實(shi)就是把握趨勢。你今天所(suo)做(zuo)的(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)能否和未(wei)來的(de)(de)趨勢連接。那不(bu)(bu)能有(you)今天沒(mei)明天,所(suo)以做(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)有(you)時(shi)候不(bu)(bu)是決(jue)(jue)(jue)定(ding)未(wei)來做(zuo)什么,而是做(zuo)什么才(cai)有(you)未(wei)來。 2、就是適(shi)應(ying)環(huan)
<p>管理(li)有四重境界。<br /> 1、最高境界:看清楚每一個人本來的(de)(de)特(te)長優(you)勢,按照(zhao)每個人的(de)(de)特(te)長優(you)勢來分(fen)配工(gong)作,使他的(de)(de)特(te)長符合企業的(de)(de)發(fa)展(zhan)。其實我(wo)們(men)在招聘的(de)(de)時候就(jiu)要(yao)選好相應特(te)長的(de)(de)人來做(zuo)我(wo)們(men)相應的(de)(de)崗位。優(you)秀(xiu)的(de)(de)企業就(jiu)是這樣(yang)
在企業的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)落地中(zhong)間(jian),有(you)一個很可惜的(de)現象(xiang),就(jiu)是(shi)老板所制定的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)文件往(wang)往(wang)束之高閣,并沒有(you)被(bei)真正(zheng)的(de)執行,直到下一次做戰(zhan)略(lve)(lve)討論的(de)時(shi)候,才(cai)會拿出來(lai),為(wei)什么(me)會產生這個原因呢?可能(neng)是(shi)你沒有(you)讓(rang)受這些(xie)解(jie)決方案影響的(de)這些(xie)人(ren)來(lai)一起參與方案的(de)制定過程。在我們引導
在初創階段,有效的(de)管(guan)理對(dui)于企業的(de)生存、成長和成功(gong)至關重要。以下是一些建議(yi),涵蓋(gai)了幾個關鍵方面: 明(ming)(ming)確公司(si)愿景與戰略(lve): 制定清晰、鼓舞人(ren)心的(de)公司(si)愿景,讓所有團隊成員明(ming)(ming)白公司(si)的(de)長遠(yuan)目標和價值追求。 根據(ju)愿
決(jue)策(ce)過于集(ji)中,即所有決(jue)策(ce)都由管理者一(yi)人(ren)做出且不聽團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)意見(jian),會(hui)忽(hu)略成(cheng)(cheng)員(yuan)專業知識和(he)創意,還可能導致決(jue)策(ce)失誤。優(you)化(hua)建議如(ru)下。 一(yi)、集(ji)思廣益。在做重要決(jue)策(ce)時(shi)廣泛征求團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)意見(jian)和(he)建議。 二、授(shou)權決(jue)策(ce)。適(shi)當授(shou)權團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)在某(mou)些領域(yu)內做決(jue)
我(wo)們經常(chang)要做(zuo)(zuo)決策的時候,你(ni)(ni)(ni)一(yi)(yi)定要做(zuo)(zuo)一(yi)(yi)個(ge)自我(wo)覺察,就是你(ni)(ni)(ni)是不是做(zuo)(zuo)好(hao)了(le)心態上的準備。我(wo)們叫意(yi)(yi)(yi)識(shi)清晰度(du),在(zai)高意(yi)(yi)(yi)識(shi)清晰度(du)下面做(zuo)(zuo)決策,你(ni)(ni)(ni)對這個(ge)決策的把握會更好(hao)一(yi)(yi)些。高意(yi)(yi)(yi)識(shi)清晰度(du)在(zai)內在(zai)要讓你(ni)(ni)(ni)自己處在(zai)一(yi)(yi)個(ge)身(shen)體舒服的狀(zhuang)態。身(shen)體舒服你(ni)(ni)(ni)的整個(ge)意(yi)(yi)(yi)識(shi)態會處在(zai)一(yi)(yi)個(ge)積(ji)
KT決(jue)策法(fa),由美國(guo)蘭(lan)德公司的(de)凱普(pu)納和本杰(jie)明(ming)(ming)特(te)里格,發(fa)(fa)明(ming)(ming)的(de)一(yi)種思(si)考系統,能(neng)夠就(jiu)事(shi)情各自的(de)程序,按照(zhao)時間(jian)、場(chang)所等,明(ming)(ming)確區分發(fa)(fa)生問題的(de)情形,和沒有(you)發(fa)(fa)生問題的(de)情形,由此找出原(yuan)因,和應該決(jue)定(ding)的(de)辦法(fa),KT法(fa)共分四個程序,查明(ming)(ming)原(yuan)因、決(jue)定(ding)選(xuan)擇方(fang)法(fa)、危險對(dui)策
合伙開公(gong)司(si)必(bi)須要注意的八(ba)個原則。 第(di)一,公(gong)司(si)必(bi)須有(you)(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老(lao)(lao)大,所(suo)以創始(shi)人(ren)占股要在67%以上。為(wei)什(shen)么要有(you)(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老(lao)(lao)大?如果沒有(you)(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老(lao)(lao)大,公(gong)司(si)就沒有(you)(you)(you)(you)決(jue)策(ce)力(li),沒有(you)(you)(you)(you)執行(xing)力(li),只有(you)(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老(lao)(lao)大才能提高決(jue)策(ce)效率。同時公(gong)司(si)只有(you)(you)(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的老(lao)(lao)大才會(hui)有(you)(you)(you)(you)人(ren)去對(dui)(dui)公(gong)司(si)
我們說(shuo),找到(dao)真(zhen)相即為正(zheng)確,真(zhen)相必須是(shi)基(ji)于事(shi)實的(de)。我們很多時候做(zuo)決(jue)策不是(shi)基(ji)于事(shi)實做(zuo)的(de),決(jue)策是(shi)基(ji)于自(zi)己的(de)猜想做(zuo)的(de)決(jue)策。我在猜顧客會怎么想,就像上個(ge)(ge)月有一個(ge)(ge)客戶來到(dao)我們公司,他(ta)說(shuo)要去(qu)參觀一個(ge)(ge)比較知名的(de)企(qi)業,看看他(ta)們怎么樣做(zuo)連(lian)鎖的(de)。那個(ge)(ge)連(lian)鎖做(zuo)了兩(liang)千
管理者(zhe)在(zai)做(zuo)(zuo)決策(ce)時,一定(ding)要注意這一點,如果做(zuo)(zuo)到了,那么你(ni)讓員工(gong)接下(xia)來(lai)要做(zuo)(zuo)的工(gong)作會非(fei)常的順利(li)。我接下(xia)來(lai)分享的內容(rong),一定(ding)要仔細看。每(mei)個領導在(zai)做(zuo)(zuo)決策(ce)時,永遠只(zhi)是(shi)告知(zhi)(zhi)員工(gong)決策(ce)后(hou)的結果。 至于決策(ce)的過程,員工(gong)就不(bu)知(zhi)(zhi)道他們不(bu)知(zhi)(zhi)道為(wei)何要改(gai)變(bian),更不(bu)知(zhi)(zhi)道
你不能一(yi)個(ge)人(ren)做(zuo)分析,不能一(yi)個(ge)人(ren)做(zuo)判斷(duan)。公司內部一(yi)定要有幾個(ge)人(ren)要一(yi)個(ge)團(tuan)隊(dui)來去做(zuo)決策,對吧?所以(yi)我們(men)要建立一(yi)個(ge)叫(jiao)集體決策的(de)機制(zhi)。這個(ge)集體決策應(ying)該說(shuo)包括(kuo)(kuo)一(yi)些(xie)什(shen)么人(ren)呢?簡單說(shuo)今天包括(kuo)(kuo)那(nei)些(xie)利益相關者,就(jiu)跟這件事情(qing)有關的(de),高層的(de)領(ling)導,包括(kuo)(kuo)財務(wu)總監,包括(kuo)(kuo)
中*國(guo)的(de)(de)兩個紅(hong)利(li)已經結束:人口紅(hong)利(li)結束,變成(cheng)(cheng)了人口焦慮;流(liu)量紅(hong)利(li)結束,變成(cheng)(cheng)了流(liu)量焦慮。被紅(hong)利(li)的(de)(de)東(dong)風推著前進的(de)(de)好時代結束了,未來要(yao)靠自己“主動(dong)增長&rdqu
<div class=\\\"Editable-unstyled\\\" style=\\\"margin:0px 0px 1.4em;color:#121212;font-family:-apple-system, bl<x&
在(zai)短時間內,你的決策次(ci)數越(yue)多,到(dao)后面的決策你就會(hui)越(yue)草率(lv),那(nei)么(me)這(zhe)個題(ti)怎么(me)解呢(ni)?一天腦子(zi)基(ji)本上都(dou)是(shi)出(chu)這(zhe)問(wen)題(ti)怎么(me)辦(ban)(ban)?出(chu)那(nei)問(wen)題(ti)怎么(me)辦(ban)(ban)?等(deng)等(deng),都(dou)是(shi)在(zai)做這(zhe)種決策性的事兒。我剛才在(zai)復盤(pan)今天的工作的時候(hou)有這(zhe)樣一個感(gan)受,我在(zai)最(zui)后做的幾個決策的時候(hou),基(ji)本上都(dou)是(shi)
一個人(ren)的(de)(de)決策(ce)體現了他(ta)(ta)的(de)(de)什(shen)么特質,他(ta)(ta)的(de)(de)決策(ce)常(chang)常(chang)體現了這(zhe)(zhe)三個重要的(de)(de)信息。 1、是他(ta)(ta)判斷一件事(shi)情本質的(de)(de)能(neng)力。通(tong)過決策(ce)就可以看(kan)到。這(zhe)(zhe)個決策(ce)是不是符合(he)這(zhe)(zhe)件事(shi)的(de)(de)本質,這(zhe)(zhe)體現了他(ta)(ta)總領和做(zuo)細節的(de)(de)能(neng)力。 2、決策(ce)往往要他(ta)(ta)做(zuo)出優(you)先級的(de)(de)判斷,他(ta)(ta)這(zhe)(zhe)個決
從頂層設計(ji)邏(luo)輯而(er)言,僅(jin)有(you)公(gong)司(si)治理不(bu)足。公(gong)司(si)治理是集眾(zhong)人(ren)投資形成(cheng)公(gong)司(si)并確立決(jue)策規則,關乎公(gong)司(si)戰略抉擇,即(ji)選定(ding)方向與賽(sai)道。若缺合適決(jue)策群體(ti)及良好(hao)決(jue)策機制,僅(jin)個(ge)人(ren)拍(pai)板定(ding)方向則顯(xian)草率(lv),終(zhong)將(jiang)自(zi)食其(qi)果。 如朋友擅做(zuo)專(zhuan)家卻投身鋼材貿易十余年(nian)致(zhi)巨虧,