已加入本站3874天 , 點擊量：25866 次
中(zhong)小(xiao)(xiao)企業績(ji)效(xiao)(xiao)考核存在的問(wen)題(ti)及解決(jue)方(fang)法。 一、中(zhong)小(xiao)(xiao)企業績(ji)效(xiao)(xiao)考核存在的問(wen)題(ti)。 1. 方(fang)案不合理。很多(duo)小(xiao)(xiao)企業績(ji)效(xiao)(xiao)考核方(fang)案大(da)而全(quan)，照(zhao)搬大(da)企業，采用部門領導給員工(gong)打分的方(fang)式。小(xiao)(xiao)企業工(gong)作分工(gong)和(he)工(gong)作量(liang)定(ding)額不清楚，可(ke)量(liang)化定(ding)性(xing)指標有限(xian)，
記住這三個(ge)試(shi)(shi)用期考核(he)(he)的(de)(de)(de)(de)核(he)(he)心原則，可以幫你規(gui)避大多(duo)數試(shi)(shi)用期用工風(feng)險。 一、快。也(ye)就(jiu)(jiu)是(shi)試(shi)(shi)用期考核(he)(he)速(su)度要快，頻率要高，千萬不(bu)要等(deng)到試(shi)(shi)用期結束再考，因(yin)為本(ben)身就(jiu)(jiu)是(shi)招聘(pin)工作的(de)(de)(de)(de)延伸(shen)，是(shi)對新員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)進一步(bu)選(xuan)拔(ba)，其目的(de)(de)(de)(de)就(jiu)(jiu)是(shi)通過多(duo)維度的(de)(de)(de)(de)評價，判斷(duan)新員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)能
績效(xiao)考核(he)(he)難做(zuo)的核(he)(he)心(xin)原因是無(wu)效(xiao)動作太(tai)多(duo)。當考核(he)(he)表中有(you)諸多(duo)考核(he)(he)項(xiang)且被(bei)(bei)分解成權重小的項(xiang)目時(shi)，考核(he)(he)會(hui)很泛(fan)，無(wu)效(xiao)動作被(bei)(bei)放大(da)。 真正的績效(xiao)重點(dian)就被(bei)(bei)淹沒。沒有(you)重點(dian)就沒有(you)導向，沒有(you)強調就沒有(you)牽(qian)引。所以對于管理者而(er)言，應始終緊盯影(ying)響(xiang)目標(biao)達(da)成的關鍵點(dian)，可
績效評價當中最重要的是(shi)問題分(fen)析，也(ye)就是(shi)幫助員(yuan)工(gong)找到(dao)問題，并分(fen)析出(chu)產(chan)生的原因(yin)，這也(ye)是(shi)管理者，最能給予員(yuan)工(gong)支持的地方，績效分(fen)析如(ru)何開展，通常可以從四(si)個維度來開展分(fen)析： 一、指標(biao)本(ben)身。是(shi)否(fou)存(cun)在(zai)指標(biao)設(she)計(ji)，或者是(shi)目標(biao)值不合理的地方。 二(er)、
某公司在績(ji)效(xiao)評(ping)估(gu)(gu)時過(guo)(guo)于(yu)依賴上級(ji)主(zhu)觀評(ping)價，忽視員工實際工作表現與成果。致使員工不滿、團隊氛圍緊張，暴露出評(ping)估(gu)(gu)過(guo)(guo)程透(tou)明度與公正性缺失問題。優化建(jian)議(yi)如下(xia)。 一、構建(jian)多元(yuan)化評(ping)估(gu)(gu)體系。涵(han)蓋上級(ji)、同事、下(xia)屬(shu)及自(zi)我評(ping)估(gu)(gu)等，使評(ping)估(gu)(gu)結果更全面客(ke)觀。
小(xiao)(xiao)公司(si)(si)千(qian)萬不要(yao)隨(sui)便搞(gao)(gao)(gao)績(ji)效(xiao)，小(xiao)(xiao)公司(si)(si)過去往往都(dou)(dou)比(bi)較隨(sui)意，基本上是沒(mei)有怎么(me)管理。所以(yi)很(hen)多(duo)(duo)(duo)老板多(duo)(duo)(duo)少會(hui)對(dui)績(ji)效(xiao)有很(hen)大的期待，沒(mei)搞(gao)(gao)(gao)過績(ji)效(xiao)的以(yi)為大公司(si)(si)能做起來都(dou)(dou)是因為績(ji)效(xiao)做得(de)好。于是很(hen)多(duo)(duo)(duo)老板就會(hui)覺得(de)你不聽話(hua)是吧，搞(gao)(gao)(gao)績(ji)效(xiao)；你執(zhi)行力不強，搞(gao)(gao)(gao)績(ji)效(xiao)；一旦(dan)沒(mei)業(ye)績(ji)，也
簡單(dan)提取績效指標的(de)(de)(de)三句口訣： 第一句：做什(shen)么考(kao)(kao)什(shen)么。考(kao)(kao)核(he)指標一定是從員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)崗位(wei)職(zhi)責，和(he)工(gong)(gong)(gong)作內容當中提取的(de)(de)(de)，考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)(de)就是他(ta)自(zi)己要去做的(de)(de)(de)事，這(zhe)樣才能保證考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)(de)結果，是員工(gong)(gong)(gong)自(zi)己可(ke)以控制的(de)(de)(de)，他(ta)才可(ke)能通(tong)過(guo)自(zi)己的(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作，取得更(geng)好的(de)(de)(de)成績，以此(ci)獲得獎勵。
如何為新員(yuan)工制定試用(yong)期(qi)考核目標。從考核內容來(lai)看，至少應(ying)包含三個維(wei)度： 一、能(neng)力素(su)質目標：明確新員(yuan)工試用(yong)期(qi)需掌握(wo)(wo)的具體(ti)專業(ye)知識和技能(neng)，不能(neng)是籠統(tong)概念。例如招(zhao)聘(pin)專員(yuan)入職后要(yao)掌握(wo)(wo)三項專業(ye)技能(neng)，像掌握(wo)(wo)特(te)定招(zhao)聘(pin)軟件使用(yong)方法、獨立進行面試邀約、根
某(mou)公(gong)司推(tui)行績(ji)效管理時出現形式(shi)主義(yi)傾向，雖有詳細(xi)考核(he)表(biao)格和(he)流程(cheng)。但(dan)實際考核(he)走過場，未真實反映員(yuan)工工作表(biao)現，導致員(yuan)工對其失(shi)去信心、工作積極性下降。 一(yi)、明確(que)考核(he)目的(de)。重申績(ji)效管理旨在提(ti)升員(yuan)工績(ji)效和(he)組織效率，而(er)非單純填表(biao)打分(fen)。 二、強
某公司在實施(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)時，因忽略(lve)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)與績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的融(rong)合。致使員工產(chan)生(sheng)抵(di)觸情緒，影響整體績(ji)效(xiao)(xiao)，企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)未能為績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)提供支撐(cheng)。優(you)化(hua)建(jian)議如下(xia)。 一、文(wen)化(hua)融(rong)合。將企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)核心價值觀融(rong)入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)體系，使績(ji)效(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)和評(ping)估標(biao)準與企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)相契合，增強
小公司(si)(si)的(de)績效考(kao)核(he)周(zhou)(zhou)(zhou)期是(shi)月(yue)度(du)還是(shi)季度(du)呢？和(he)公司(si)(si)大小關系(xi)不大，主(zhu)要(yao)看業務(wu)的(de)特點。當然(ran)小公司(si)(si)和(he)大公司(si)(si)相(xiang)比的(de)話，業務(wu)的(de)復雜度(du)可(ke)能并不高(gao)，考(kao)核(he)周(zhou)(zhou)(zhou)期其實就是(shi)工作(zuo)成效的(de)反饋(kui)周(zhou)(zhou)(zhou)期。反饋(kui)周(zhou)(zhou)(zhou)期越(yue)短效果(guo)肯定越(yue)明顯，一個當天就能把(ba)工作(zuo)完成，就能出(chu)考(kao)核(he)結果(guo)的(de)，如果(guo)把(ba)
年底(di)時，很多老板會悄悄給員(yuan)(yuan)工(gong)簽署 PIP（績效(xiao)改(gai)進計劃）。PIP 表面上是公司進行內部優(you)化激勵(li)、幫(bang)助員(yuan)(yuan)工(gong)成長的方式，實(shi)則(ze)可(ke)能是公司認為員(yuan)(yuan)工(gong)去(qu)年表現一般，準備提(ti)前收(shou)集證據以(yi)便(bian)零賠償金合法裁員(yuan)(yuan)。面對 PIP，打(da)工(gong)人應這樣(yang)做： 一、謹慎對待
從成果角度(du)解釋績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)體系，主要包括(kuo)以下 3 個方面。 一、績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)制度(du)。包含目(mu)的(de)、適用(yong)范(fan)圍、績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)組織及(ji)職(zhi)責、考(kao)(kao)核指(zhi)標、考(kao)(kao)核流程、考(kao)(kao)核結果及(ji)應用(yong)、申訴及(ji)處理(li)等要素。作為與員工(gong)利益密切相關的(de)制度(du)，除必(bi)要的(de)制度(du)審批外，還(huan)需(xu)經過職(zhi)工(gong)代表
回顧上一(yi)年企業發(fa)展，績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核存在問題(ti)，員工不(bu)(bu)(bu)接受(shou)且沒(mei)下文(wen)。原因是指(zhi)(zhi)標(biao)沒(mei)選好，注意以下幾點。 一(yi)、不(bu)(bu)(bu)要把月(yue)季年指(zhi)(zhi)標(biao)混在一(yi)起，指(zhi)(zhi)標(biao)多雜會降低操作性。 二、績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核不(bu)(bu)(bu)是綜合考(kao)(kao)核，不(bu)(bu)(bu)要混入不(bu)(bu)(bu)相關指(zhi)(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)(bu)(bu)要太單(dan)一(yi)，考(kao)(kao)核需多
績效(xiao)考(kao)核的(de)正(zheng)確使用(yong)方法(fa)，具體內容如下(xia)。 一、績效(xiao)考(kao)核的(de)目的(de)。目的(de)是(shi)(shi)增加員工(gong)收入，若員工(gong)覺得(de)是(shi)(shi)扣工(gong)資則制度有問題。 二、績效(xiao)管(guan)理的(de)環(huan)節。應包含計劃制定、工(gong)作執行、結果評價和個人(ren)反饋四個環(huan)節，考(kao)核只(zhi)是(shi)(shi)其(qi)中(zhong)之一。若設計過于強調考(kao)核，員
現在很多企業的考(kao)核(he)都是(shi)無效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)，主(zhu)要有(you)以下幾(ji)種情(qing)況。 一、考(kao)核(he)周(zhou)期(qi)長。比如(ru)(ru)只有(you)年(nian)度(du)(du)考(kao)核(he)或(huo)半年(nian)度(du)(du)考(kao)核(he)，一年(nian)考(kao)一兩次，大(da)家憑感覺(jue)、印象(xiang)打分，考(kao)核(he)流于形(xing)式(shi)。 二(er)、考(kao)核(he)與(yu)績效(xiao)(xiao)未掛(gua)鉤。雖(sui)有(you)月度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)考(kao)核(he)，但(dan)與(yu)月度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)績效(xiao)(xiao)基本無關。例(li)如(ru)(ru)一
一(yi)、績(ji)效考(kao)(kao)(kao)核流(liu)于形(xing)式。管理層(ceng)和(he)人力資源部(bu)門為(wei)了(le)考(kao)(kao)(kao)核而(er)考(kao)(kao)(kao)核，每(mei)個月(yue)到了(le)要統計的時候。大(da)家(jia)(jia)就(jiu)一(yi)起演(yan)戲(xi)，然(ran)后年底(di)發(fa)獎金的時候，人力資源部(bu)門就(jiu)發(fa)一(yi)堆表格(ge)下去(qu)，每(mei)個部(bu)門開(kai)始打(da)分(fen)。至于怎(zen)么(me)打(da)不知道，于是就(jiu)你好我(wo)好大(da)家(jia)(jia)好，這次給我(wo)打(da)高點，下次給他(ta)打(da)高點。
什么是 OKR 績效管理模式(shi)，可以將(jiang)其(qi)分為 O 和 KR 兩個維度來看，其(qi)中(zhong) O 代表就是一(yi)個組織，或者一(yi)名員工，在未來一(yi)段(duan)時間內渴望達成(cheng)的(de)目(mu)標(biao)，而 KR 代表的(de)是關鍵成(cheng)果，也就是為了完(wan)成(cheng)目(mu)標(biao)所必須(xu)達成(cheng)的(de)主要工作結果。比如給自己定一(yi)個目(mu)標(biao)，
很多管(guan)(guan)理(li)者(zhe)存在錯誤認知，認為(wei)績(ji)效(xiao)提升就意味著員工成(cheng)(cheng)長，實際上二者(zhe)不一定劃(hua)等號。以(yi)自身為(wei)例，曾因(yin)部門成(cheng)(cheng)員少而(er)拼命加班，績(ji)效(xiao)雖提升，但個(ge)人成(cheng)(cheng)長停滯。很多管(guan)(guan)理(li)者(zhe)在績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)中只關(guan)注目標達成(cheng)(cheng)，忽視員工成(cheng)(cheng)長，還誤以(yi)為(wei)給(gei)員工壓擔子是(shi)培養，實則適得(de)其反(fan)。
某(mou)公司績效(xiao)評估后(hou)雖(sui)發現員工和團(tuan)隊績效(xiao)短(duan)板，但因改(gai)進(jin)措施(shi)執行不力、缺乏持續跟蹤反饋，導致績效(xiao)改(gai)進(jin)緩(huan)慢。優化(hua)建議如下(xia)。 一、明(ming)確改(gai)進(jin)目標與(yu)計(ji)劃(hua)。針對績效(xiao)問題與(yu)員工共同制(zhi)定具(ju)體、可量化(hua)的改(gai)進(jin)目標與(yu)計(ji)劃(hua)，明(ming)確責任(ren)人與(yu)完成時間。 二(er)、強(qiang)化(hua)
員(yuan)工績效(xiao)不好責(ze)任在(zai)誰(shui)(shui)(shui)呢(ni)？大多數(shu)管(guan)(guan)理者(zhe)認為是(shi)員(yuan)工的(de)問題(ti)。經實際研究調研，影響員(yuan)工績效(xiao)的(de)原因(yin) 75%來(lai)自環境因(yin)素，25%才是(shi)個人因(yin)素。不知(zhi)道這個數(shu)據對(dui)于(yu)關注績效(xiao)提(ti)升(sheng)的(de)管(guan)(guan)理者(zhe)有(you)(you)沒有(you)(you)一點提(ti)示！誰(shui)(shui)(shui)偷走了員(yuan)工的(de)績效(xiao)，任務(wu)有(you)(you)沒有(you)(you)完成，責(ze)任是(shi)在(zai)誰(shui)(shui)(shui)呢(ni)，是(shi)在(zai)管(guan)(guan)
某互(hu)聯網企業(ye)采用(yong)量(liang)化指標(biao)（如(ru)用(yong)戶增(zeng)長率、轉化率等）與主觀評價（如(ru)創新(xin)能(neng)力(li)、團隊協作等）相(xiang)結合的績(ji)效(xiao)管理方(fang)式。通過定期數據分析和 360 度反饋，實現對員工(gong)績(ji)效(xiao)的全面理解，提升團隊整體效(xiao)能(neng)。優化建議。 一(yi)、明確權重分配(pei)。依據崗(gang)位特性和組(zu)
銷售業(ye)績(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核設(she)計(ji)有三(san)個要點： 一、采(cai)用業(ye)績(ji)(ji)提成加月(yue)度工(gong)作(zuo)計(ji)劃考(kao)(kao)核的方式(shi)。 二(er)、業(ye)績(ji)(ji)提成與(yu)本人收入(ru)掛鉤(gou)(gou)，月(yue)度工(gong)作(zuo)計(ji)劃考(kao)(kao)核不與(yu)本人收入(ru)掛鉤(gou)(gou)。 三(san)、月(yue)度工(gong)作(zuo)計(ji)劃考(kao)(kao)核與(yu)績(ji)(ji)效額外獎(jiang)勵掛鉤(gou)(gou)，表現優異員工(gong)有額外績(ji)(ji)效獎(jiang)勵，表現欠
主觀績效指標(biao)應該(gai)如何考核才(cai)能更準(zhun)(zhun)(zhun)確？行(xing)為錨定等(deng)級評價(jia)法可(ke)解決(jue)這一難題，其操作主要分為三步： 一、建(jian)立評價(jia)標(biao)準(zhun)(zhun)(zhun)。給要考核的(de)(de)主觀指標(biao)建(jian)立一個由若干行(xing)為等(deng)級組成的(de)(de)體系。需注(zhu)意兩點： 1、標(biao)準(zhun)(zhun)(zhun)中(zhong)每個等(deng)級描述的(de)(de)是可(ke)實際觀測(ce)的(de)(de)行(xing)為。
績效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的評分方法(fa)(fa)，需分客觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)和(he)主(zhu)觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)兩方面(mian)，首先(xian)是客觀指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的評分，常用方法(fa)(fa)有(you)四種： 一、完(wan)成(cheng)比例計分法(fa)(fa)。員工(gong)在某個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)上(shang)的得分，等于其該指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的工(gong)作實際完(wan)成(cheng)情況，除以(yi)計劃目標(biao)(biao)(biao)值再乘(cheng)以(yi)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)的分數。該方法(fa)(fa)適合標(biao)(biao)(biao)準較高、員工(gong)完(wan)成(cheng)起來很(hen)困
在做績(ji)效管理時(shi)，可能(neng)存在辛辛苦苦提取的(de)(de)績(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao)卻不(bu)(bu)好評分(fen)的(de)(de)問題，這不(bu)(bu)是(shi)標(biao)準和打分(fen)的(de)(de)問題，而(er)是(shi)指(zhi)(zhi)標(biao)本(ben)身不(bu)(bu)合理。例(li)如信息通報這個指(zhi)(zhi)標(biao)，本(ben)意是(shi)希(xi)望崗位能(neng)及時(shi)準確將相關政策(ce)告知公司內部各部門，避(bi)免(mian)業務損(sun)失，這本(ben)身很重要但不(bu)(bu)能(neng)直接考，因為概念(nian)太籠統，
某制(zhi)造企業實施績效監控系統，定期評估員工(gong)工(gong)作表現(xian)。通(tong)過數據(ju)分(fen)析，管(guan)理者能快速識(shi)別優秀員工(gong)和問(wen)題，及時(shi)調(diao)整(zheng)資源(yuan)與培訓計(ji)劃，提(ti)高了生產(chan)效率并降低成本。但部(bu)分(fen)員工(gong)對監控系統有抵觸情緒，影響工(gong)作積(ji)極(ji)性(xing)。 改革建議(yi)如下： 一、溝(gou)通(tong)透明。讓
小(xiao)公司的(de)業(ye)績考核不能以部門為單(dan)位(wei)，我們的(de)目(mu)標和(he)關注(zhu)點是為客戶(hu)服務，小(xiao)公司小(xiao)團隊的(de)優(you)勢就是靈活和(he)機動(dong)(dong)性。以始為終(zhong)，以客戶(hu)需求為導向，小(xiao)公司的(de)考核一定要以企業(ye)的(de)最小(xiao)經營單(dan)元或者作業(ye)單(dan)元為單(dan)位(wei)進(jin)行(xing)考核。才能真正驅動(dong)(dong)每(mei)個能夠帶著(zhu)腦(nao)子拿到(dao)工作結果的(de)員
績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)的(de)周期(qi)一定(ding)不能太長，周期(qi)太長會出現三(san)個問題： 一、可能導(dao)致考核(he)不準，尤其是公(gong)司數(shu)據收集不好(hao)時(shi)，績(ji)(ji)效(xiao)結(jie)果失真嚴重，影響(xiang)考核(he)公(gong)平性。 二、不能及時(shi)發現和總結(jie)問題，等到問題堆積時(shi)，可能不知如何下手。 三(san)、容易導(dao)致員(yuan)工前期(qi)
增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效跟(gen)業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)下滑(hua)、經營困(kun)難(nan)沒有直(zhi)接的(de)前置性關系(xi)。增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效不是大家僅(jin)理解(jie)的(de)超額(e)獎金(jin)，其(qi)外延表現(xian)為增(zeng)(zeng)長(chang)(chang)、增(zeng)(zeng)效和(he)增(zeng)(zeng)肥。很多企業(ye)(ye)(ye)經營困(kun)難(nan)、業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)下滑(hua)時，仍可(ke)(ke)做增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效。在沒有增(zeng)(zeng)長(chang)(chang)時要盡可(ke)(ke)能牽引增(zeng)(zeng)長(chang)(chang)，可(ke)(ke)跑贏(ying)大盤、對(dui)手或自己，需選一個基(ji)準值（如與目(mu)標比