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簡單提取績(ji)效指(zhi)(zhi)標的(de)(de)三句口(kou)訣： 第一句：做什(shen)么(me)考(kao)(kao)什(shen)么(me)。考(kao)(kao)核指(zhi)(zhi)標一定(ding)是從員工(gong)的(de)(de)崗(gang)位職責，和工(gong)作(zuo)內容(rong)當中提取的(de)(de)，考(kao)(kao)核的(de)(de)就是他自(zi)己要去做的(de)(de)事，這(zhe)樣才(cai)能(neng)保證考(kao)(kao)核的(de)(de)結果，是員工(gong)自(zi)己可以控制的(de)(de)，他才(cai)可能(neng)通過(guo)自(zi)己的(de)(de)工(gong)作(zuo)，取得更(geng)好的(de)(de)成績(ji)，以此獲得獎勵。
某(mou)互聯網(wang)企業(ye)采用(yong)量(liang)化(hua)(hua)指標(biao)（如(ru)用(yong)戶增長(chang)率、轉化(hua)(hua)率等）與(yu)主觀(guan)評價（如(ru)創新能力、團隊協作等）相結合的績效(xiao)管理方式。通過定期(qi)數據(ju)分析(xi)和(he) 360 度反(fan)饋，實現對員工(gong)績效(xiao)的全面理解，提升團隊整體效(xiao)能。優化(hua)(hua)建議。 一(yi)、明確權(quan)重分配。依據(ju)崗位特性和(he)組
一個(ge)完整的(de)(de)績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至少應該由四個(ge)部分(fen)組成： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名(ming)稱(cheng)(cheng)。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫什么(me)，比如成交率、生(sheng)產量、銷(xiao)售(shou)額、銷(xiao)售(shou)毛(mao)利等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義(yi)。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到底(di)是什么(me)意思，并不(bu)是每個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都(dou)有標(biao)(biao)準的(de)(de)名(ming)稱(cheng)(cheng)，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就(jiu)是設計者(zhe)，根(gen)據(ju)自(zi)己(ji)的(de)(de)理(li)解取(qu)
某科技(ji)公司成功(gong)將績(ji)效管理與戰略(lve)目標緊密(mi)結(jie)合，先明確長期戰略(lve)目標（如市場份額(e)增(zeng)長、技(ji)術創新等），再層層分解為(wei)具體績(ji)效指標。通過定(ding)期評(ping)估員工績(ji)效，確保員工工作支持(chi)戰略(lve)目標實(shi)現，提升員工動力并加速戰略(lve)目標實(shi)現進程。 一(yi)、明確戰略(lve)導向。制(zhi)定(ding)績(ji)
績(ji)(ji)效管(guan)理(li)的(de)操作程序(xu)如下(xia)： 一(yi)(yi)、績(ji)(ji)效準備階段：主要工作內(nei)容包括：績(ji)(ji)效指(zhi)標(biao)的(de)提(ti)取、標(biao)準的(de)設置、確定考(kao)核(he)對象及考(kao)評人員、明確各崗(gang)位指(zhi)標(biao)的(de)考(kao)核(he)方(fang)法周期及流程、設計績(ji)(ji)效獎懲機制(zhi)，并與員工進(jin)行(xing)前期的(de)績(ji)(ji)效溝通，爭取在(zai)目(mu)標(biao)的(de)制(zhi)定上和大家達(da)成一(yi)(yi)致，還有
小(xiao)公司千(qian)萬不(bu)要隨(sui)便搞(gao)績(ji)效，小(xiao)公司過去往往都(dou)比(bi)較隨(sui)意(yi)，基本(ben)上是(shi)沒(mei)有(you)怎么(me)管理。所以很多(duo)老板多(duo)少會對績(ji)效有(you)很大的期(qi)待(dai)，沒(mei)搞(gao)過績(ji)效的以為(wei)(wei)大公司能做(zuo)(zuo)起來都(dou)是(shi)因為(wei)(wei)績(ji)效做(zuo)(zuo)得好。于是(shi)很多(duo)老板就(jiu)會覺得你(ni)不(bu)聽話是(shi)吧，搞(gao)績(ji)效；你(ni)執行(xing)力不(bu)強，搞(gao)績(ji)效；一(yi)旦沒(mei)業績(ji)，也
一(yi)、績效考(kao)核(he)流于形(xing)式(shi)。管理(li)層和(he)人力資源部(bu)門(men)為了考(kao)核(he)而考(kao)核(he)，每(mei)個(ge)月到了要統計(ji)的時候。大家就一(yi)起演(yan)戲，然后年底發(fa)獎金的時候，人力資源部(bu)門(men)就發(fa)一(yi)堆表格下去，每(mei)個(ge)部(bu)門(men)開始打分。至于怎(zen)么打不知道，于是就你好(hao)我好(hao)大家好(hao)，這次給我打高(gao)點，下次給他打高(gao)點。
在制(zhi)(zhi)定(ding)公司績效獎懲機(ji)制(zhi)(zhi)時，要注意以下五(wu)個核心原則： 一、目(mu)(mu)標設置科學(xue)合理。目(mu)(mu)標不(bu)能過(guo)低，否(fou)則不(bu)經過(guo)努力就能達(da)到(dao)，會增加企業負(fu)擔；也不(bu)能過(guo)高，若員工再努力都無法達(da)到(dao)，就不(bu)會努力，績效管理會失(shi)敗。 二(er)、避免以懲罰(fa)為目(mu)(mu)的。不(bu)要以懲罰(fa)實(shi)
績效(xiao)指標(biao)(biao)(biao)不是(shi)編出來(lai)的，也不是(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄套(tao)用(yong)的，更不是(shi)憑空(kong)想象(xiang)出來(lai)的。很多企業的hr和管理者(zhe)在(zai)提取指標(biao)(biao)(biao)時，第一(yi)反(fan)應(ying)(ying)就是(shi)去套(tao)模板，經常被問到一(yi)個問題：研(yan)發人(ren)員考(kao)核(he)應(ying)(ying)該(gai)用(yong)什(shen)么指標(biao)(biao)(biao)，銷售人(ren)員考(kao)核(he)應(ying)(ying)該(gai)用(yong)什(shen)么指標(biao)(biao)(biao)，財務(wu)人(ren)員考(kao)核(he)又應(ying)(ying)該(gai)用(yong)什(shen)么指標(biao)(biao)(biao)等等，我咋知
做好績(ji)效(xiao)面談(tan)，員(yuan)工的(de)問題會減(jian)少百分之八十(shi)。很多的(de)管理者(zhe)會特別煩績(ji)效(xiao)面談(tan)這個(ge)事情，覺得公司那(nei)么忙(mang)還要(yao)跟員(yuan)工進(jin)行績(ji)效(xiao)面談(tan)，真(zhen)的(de)是太(tai)浪費時(shi)間，但(dan)作(zuo)為管理者(zhe)你(ni)必(bi)須要(yao)認清楚一(yi)個(ge)現實(shi)。那(nei)就(jiu)是正是因(yin)為你(ni)太(tai)忙(mang)，你(ni)沒有(you)時(shi)間和員(yuan)工進(jin)行績(ji)效(xiao)面談(tan)。員(yuan)工的(de)工作(zuo)就(jiu)會出
現在很多(duo)企業的(de)考(kao)核(he)都(dou)是無效考(kao)核(he)，主要有(you)以下幾(ji)種情況。 一、考(kao)核(he)周(zhou)期長。比(bi)如只有(you)年度(du)(du)考(kao)核(he)或半年度(du)(du)考(kao)核(he)，一年考(kao)一兩次(ci)，大家憑感覺(jue)、印(yin)象打分，考(kao)核(he)流于(yu)形式。 二、考(kao)核(he)與績效未掛鉤。雖有(you)月度(du)(du)或季(ji)度(du)(du)考(kao)核(he)，但(dan)與月度(du)(du)或季(ji)度(du)(du)績效基本無關。例如一
某公(gong)司績效評估后(hou)雖發現員(yuan)工和團隊績效短板，但因改進(jin)措(cuo)施執(zhi)行不力、缺乏持續跟蹤(zong)反饋，導致績效改進(jin)緩慢。優化(hua)建議(yi)如下。 一、明(ming)確改進(jin)目標與(yu)(yu)計劃。針對績效問題與(yu)(yu)員(yuan)工共同制定(ding)具體、可量化(hua)的改進(jin)目標與(yu)(yu)計劃，明(ming)確責任人(ren)與(yu)(yu)完成時間。 二(er)、強化(hua)
某(mou)制造企業實施績(ji)效(xiao)監(jian)控系統(tong)，定期(qi)評估員工(gong)工(gong)作(zuo)表現。通(tong)過數據分析，管理者能快速識別優秀員工(gong)和(he)問題(ti)，及(ji)時調整(zheng)資源與培訓(xun)計劃，提高了生產效(xiao)率并降低成本。但部分員工(gong)對監(jian)控系統(tong)有(you)抵觸情緒(xu)，影響工(gong)作(zuo)積極性(xing)。 改革建議如下： 一、溝(gou)通(tong)透明。讓
績(ji)效考核的結果應(ying)該如(ru)何分析？內容主要(yao)包(bao)括了十一(yi)(yi)個(ge)方面： 一(yi)(yi)、部(bu)門(men)內績(ji)效達(da)標(biao)(biao)人(ren)(ren)員(yuan)的名單、人(ren)(ren)數(shu)及占比。 二、部(bu)門(men)內績(ji)效未達(da)標(biao)(biao)人(ren)(ren)員(yuan)的名單、人(ren)(ren)數(shu)及占比。通過這兩項分析，可以(yi)讓你了解部(bu)門(men)整體(ti)的績(ji)效達(da)成率，同(tong)時清楚哪些人(ren)(ren)在上一(yi)(yi)個(ge)考核周期是(shi)合(he)
績(ji)效考(kao)核指(zhi)標(biao)量(liang)化的(de)四個方向。 一、目的(de)與背景。 為(wei)更好評(ping)價績(ji)效考(kao)核結果(guo)，希望(wang)考(kao)核指(zhi)標(biao)量(liang)化以客(ke)觀準(zhun)確評(ping)價員工工作表現，但(dan)制定績(ji)效標(biao)準(zhun)時往往不(bu)知如何快速制定量(liang)化指(zhi)標(biao)。 二、量(liang)化的(de)四個方向。 1. 成果(guo)量(liang)化。對工
進入新公司(si)快速搭建績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理體系(xi)，需做好以下三件核(he)心工(gong)作： 一、崗(gang)位(wei)(wei)(wei)分(fen)類。在(zai)深入了(le)解公司(si)基礎上，將公司(si)所有崗(gang)位(wei)(wei)(wei)分(fen)為管(guan)(guan)理層崗(gang)位(wei)(wei)(wei)、職能崗(gang)位(wei)(wei)(wei)和業績(ji)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)三類，目的(de)是(shi)為設計對應績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)工(gong)具。 二(er)、選擇績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)工(gong)具。 1、管(guan)(guan)理層崗(gang)位(wei)(wei)(wei)：主
在進行管理時，對(dui)于公司人(ren)員并非都要進行考(kao)核(he)(he)。 一、公司人(ren)群中(zhong)，有(you) 10% 的人(ren)是混日子的，對(dui)這(zhe)類人(ren)怎么考(kao)核(he)(he)都難以出業績(ji)(ji)，只需(xu)用績(ji)(ji)效管理制度(du)淘汰他(ta)們(men)。 二、還有(you) 10% - 20% 是相(xiang)當優(you)秀的，不考(kao)核(he)(he)他(ta)們(men)也能創(chuang)造好業績(ji)(ji)，過度(du)考(kao)核(he)(he)
績(ji)效考核(he)的周期(qi)(qi)一(yi)定不能(neng)(neng)太長，周期(qi)(qi)太長會出現三個問(wen)題(ti)(ti)： 一(yi)、可(ke)能(neng)(neng)導致考核(he)不準，尤其(qi)是(shi)公司數據收集(ji)不好(hao)時(shi)，績(ji)效結果失真嚴(yan)重，影響考核(he)公平性。 二、不能(neng)(neng)及時(shi)發(fa)現和總結問(wen)題(ti)(ti)，等到問(wen)題(ti)(ti)堆積時(shi)，可(ke)能(neng)(neng)不知如何下手(shou)。 三、容易導致員工前期(qi)(qi)
年底時，很(hen)多老板會悄(qiao)悄(qiao)給員工簽署 PIP（績效改進(jin)(jin)計劃(hua)）。PIP 表(biao)面上是(shi)公司進(jin)(jin)行內部優化(hua)激勵、幫助(zhu)員工成長的方式，實則可(ke)能是(shi)公司認為員工去(qu)年表(biao)現一般，準備提前收集證據以便(bian)零賠償金(jin)合法裁員。面對 PIP，打工人應這樣做： 一、謹慎(shen)對待
某公(gong)司推行績(ji)效(xiao)(xiao)管理時出現形式主義傾向，雖有詳細考核(he)表格(ge)和(he)流(liu)程。但實(shi)際考核(he)走過場，未真實(shi)反映(ying)員工(gong)工(gong)作表現，導致員工(gong)對(dui)其失去信心、工(gong)作積極性下降。 一、明確考核(he)目的。重申績(ji)效(xiao)(xiao)管理旨在提(ti)升員工(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)和(he)組織(zhi)效(xiao)(xiao)率，而非單純填表打分。 二、強
績(ji)效(xiao)輔導過(guo)程中，管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)往往比較怵績(ji)效(xiao)面(mian)談，尤(you)其(qi)是一些專(zhuan)業型人才，轉做管(guan)(guan)理(li)(li)崗位的(de)，因為(wei)溝通(tong)不是他們的(de)專(zhuan)長(chang)，但(dan)作為(wei)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)無可回避，所以HR需要給(gei)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)提(ti)供，溝通(tong)技(ji)巧(qiao)和績(ji)效(xiao)輔導能力提(ti)升(sheng)的(de)相(xiang)關(guan)培訓(xun)。除了幫助管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)提(ti)升(sheng)技(ji)能外，還(huan)可以通(tong)過(guo)績(ji)效(xiao)面(mian)談工具，
某公司在績效評(ping)(ping)估時過于依賴上(shang)級(ji)主觀評(ping)(ping)價，忽(hu)視員(yuan)(yuan)工實(shi)際工作表現與成(cheng)果(guo)(guo)。致使員(yuan)(yuan)工不(bu)滿(man)、團隊氛圍緊張，暴露出評(ping)(ping)估過程透(tou)明度(du)與公正(zheng)性缺失問題。優化(hua)建議如下。 一、構(gou)建多(duo)元化(hua)評(ping)(ping)估體系(xi)。涵蓋上(shang)級(ji)、同事(shi)、下屬(shu)及自我評(ping)(ping)估等，使評(ping)(ping)估結果(guo)(guo)更(geng)全面(mian)客觀。
銷售業績(ji)崗位的績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核設(she)計(ji)有(you)三(san)個要點： 一、采用業績(ji)提(ti)成加月(yue)(yue)度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)(kao)核的方式。 二、業績(ji)提(ti)成與(yu)本人收入掛鉤(gou)，月(yue)(yue)度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)(kao)核不(bu)與(yu)本人收入掛鉤(gou)。 三(san)、月(yue)(yue)度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)(kao)核與(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)額外獎勵掛鉤(gou)，表(biao)現(xian)優異員工(gong)有(you)額外績(ji)效(xiao)(xiao)獎勵，表(biao)現(xian)欠
主觀績效指(zhi)標(biao)(biao)如何(he)評分(fen)，是困擾(rao)很多(duo)hr的(de)難題，推薦兩種常用方法供參考： 一、直接扣分(fen)計分(fen)法：以指(zhi)標(biao)(biao)的(de)總分(fen)為(wei)基準(zhun)(zhun)，提(ti)前設定好差錯(cuo)行為(wei)，或者現象(xiang)的(de)扣分(fen)標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)，每發(fa)現一例(li)，就按標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)扣減一定的(de)分(fen)值(zhi)。例(li)如，設備維護保養質量是一個考核指(zhi)標(biao)(biao)，總分(fen)是十(shi)分(fen)
小(xiao)公司的(de)(de)(de)績效考核(he)周期是(shi)(shi)月度(du)還是(shi)(shi)季度(du)呢(ni)？和公司大(da)小(xiao)關(guan)系不(bu)大(da)，主(zhu)要看(kan)業務的(de)(de)(de)特點。當(dang)然小(xiao)公司和大(da)公司相比的(de)(de)(de)話，業務的(de)(de)(de)復雜度(du)可能(neng)并不(bu)高，考核(he)周期其實就是(shi)(shi)工作(zuo)成效的(de)(de)(de)反饋周期。反饋周期越(yue)短效果(guo)肯(ken)定越(yue)明顯，一個當(dang)天就能(neng)把(ba)(ba)工作(zuo)完成，就能(neng)出考核(he)結(jie)果(guo)的(de)(de)(de)，如果(guo)把(ba)(ba)
某公(gong)司在績(ji)效管(guan)理中因技術支持不足(zu)，數(shu)(shu)據收集(ji)、分(fen)析(xi)與報告過程繁瑣低(di)效。影響決(jue)策速度與準(zhun)(zhun)確(que)性，傳統(tong)手工方(fang)式無法適應現代(dai)績(ji)效管(guan)理要求(qiu)。優化(hua)建議如下。 一、引入績(ji)效管(guan)理系統(tong)。采用先(xian)進系統(tong)自動收集(ji)、處理和分(fen)析(xi)績(ji)效數(shu)(shu)據，提(ti)升工作效率與準(zhun)(zhun)確(que)性，為決(jue)
很多(duo)管(guan)理者(zhe)存在錯(cuo)誤認(ren)知，認(ren)為(wei)績效(xiao)提升就意味著(zhu)員(yuan)工成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)，實際上二者(zhe)不一定劃等(deng)號。以自身為(wei)例，曾因部門成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)少而(er)拼命加班，績效(xiao)雖提升，但個人成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)停滯。很多(duo)管(guan)理者(zhe)在績效(xiao)管(guan)理中只關注目標達成(cheng)(cheng)(cheng)，忽視員(yuan)工成(cheng)(cheng)(cheng)長(chang)，還誤以為(wei)給員(yuan)工壓擔子是(shi)培養，實則適得(de)其反。
記住這三(san)個試用(yong)(yong)期考(kao)核(he)的(de)核(he)心原則，可以幫你規避大多(duo)數試用(yong)(yong)期用(yong)(yong)工(gong)(gong)風險。 一、快。也(ye)就是(shi)試用(yong)(yong)期考(kao)核(he)速度要快，頻率要高，千(qian)萬(wan)不(bu)要等到試用(yong)(yong)期結束再考(kao)，因(yin)為本(ben)身就是(shi)招聘工(gong)(gong)作(zuo)的(de)延伸，是(shi)對新(xin)員工(gong)(gong)的(de)進一步選拔，其目的(de)就是(shi)通過多(duo)維度的(de)評價，判斷新(xin)員工(gong)(gong)的(de)能
某公司(si)在實施績(ji)效管(guan)(guan)理時，因忽略企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)與(yu)績(ji)效管(guan)(guan)理的(de)融合(he)。致使(shi)員工產生抵觸(chu)情緒，影響整體績(ji)效，企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)未能為績(ji)效管(guan)(guan)理提供支撐。優化(hua)建(jian)議如(ru)下。 一、文(wen)化(hua)融合(he)。將企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)核心價值觀(guan)融入(ru)績(ji)效管(guan)(guan)理體系(xi)，使(shi)績(ji)效目標(biao)和評估標(biao)準與(yu)企(qi)業(ye)文(wen)化(hua)相契(qi)合(he)，增(zeng)強
什么是(shi) OKR 績效管理模(mo)式，可以將其分(fen)為(wei) O 和 KR 兩個(ge)(ge)維(wei)度(du)來看(kan)，其中 O 代表就是(shi)一(yi)個(ge)(ge)組織，或者一(yi)名員工(gong)(gong)，在(zai)未來一(yi)段時間內渴望達(da)成(cheng)的目(mu)標，而 KR 代表的是(shi)關鍵成(cheng)果(guo)，也就是(shi)為(wei)了完成(cheng)目(mu)標所(suo)必須達(da)成(cheng)的主要(yao)工(gong)(gong)作結果(guo)。比(bi)如給自己定一(yi)個(ge)(ge)目(mu)標，