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<p>管理有四重(zhong)境(jing)界。<br /> 1、最高(gao)境(jing)界：看清楚每一個人(ren)本(ben)來的(de)(de)特長優勢，按照每個人(ren)的(de)(de)特長優勢來分配工作(zuo)，使他的(de)(de)特長符(fu)合企業(ye)的(de)(de)發展。其實我(wo)們在(zai)招聘的(de)(de)時候(hou)就(jiu)要選好相應(ying)特長的(de)(de)人(ren)來做我(wo)們相應(ying)的(de)(de)崗位。優秀(xiu)的(de)(de)企業(ye)就(jiu)是這樣(yang)
和大(da)家分(fen)享一下(xia)有效(xiao)決(jue)策的(de)兩個要(yao)領。如果你是一名(ming)真正意(yi)義(yi)上的(de)管理者，你該知道你的(de)基本工(gong)作(zuo)是做決(jue)策，員(yuan)工(gong)才(cai)需(xu)要(yao)做具體的(de)事情。而實際上的(de)工(gong)作(zuo)，我們看到很多領導(dao)覺得自己是一個官，下(xia)屬向(xiang)他(ta)匯報(bao)工(gong)作(zuo)或征(zheng)求決(jue)策意(yi)見時(shi)，他(ta)為了(le)顯示自己的(de)能(neng)耐，隨便下(xia)結論(lun)，發
作為(wei)管(guan)理者，我經常(chang)在決(jue)(jue)策的時候很猶豫(yu)，有(you)什么(me)(me)建議(yi)呢(ni)？這(zhe)確實是(shi)我們經常(chang)遇到的問(wen)題，因為(wei)作為(wei)管(guan)理層崗(gang)位(wei)做的越高，那么(me)(me)做出的決(jue)(jue)策對(dui)整個(ge)公司和組織的影響就會越大，所(suo)以我們就會產生這(zhe)樣糾結的情緒，就是(shi)這(zhe)個(ge)決(jue)(jue)策到底是(shi)對(dui)還是(shi)錯。所(suo)以關于這(zhe)個(ge)問(wen)題，有(you)一(yi)句話
<p>分享一(yi)下企業在(zai)日常管(guan)理過程(cheng)中，對于重要(yao)工作事項(xiang)，在(zai)決策達(da)成共識時，需要(yao)注意兩個(ge)(ge)方面：<br /> 第一(yi)，領導者無(wu)需取悅團隊中的每一(yi)個(ge)(ge)人。<br /> 第二，也不能簡(jian)單(dan)粗(cu)暴的使用少數服從多(duo)數的強制(zhi)性原
選(xuan)(xuan)擇合(he)(he)伙(huo)人(ren)要(yao)能(neng)力、性格互補(bu)、價值(zhi)觀要(yao)一(yi)(yi)致。選(xuan)(xuan)擇合(he)(he)伙(huo)人(ren)，首先理(li)應選(xuan)(xuan)擇技(ji)能(neng)互補(bu)的人(ren)。比如你(ni)懂營銷，你(ni)就不(bu)要(yao)再選(xuan)(xuan)營銷人(ren)了。可以選(xuan)(xuan)一(yi)(yi)個懂技(ji)術(shu)的，然后(hou)再選(xuan)(xuan)一(yi)(yi)個懂財(cai)務的，只有(you)能(neng)力互補(bu)，才(cai)會(hui)一(yi)(yi)加一(yi)(yi)大于2。合(he)(he)伙(huo)人(ren)之間(jian)既能(neng)互補(bu)，就會(hui)減少相互之間(jian)的磨合(he)(he)，也會(hui)減
決(jue)(jue)策過于(yu)集中，即所有決(jue)(jue)策都(dou)由管理(li)者一(yi)人做出且不聽團隊成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)意(yi)見，會忽略成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)專業知識和(he)創意(yi)，還可能導致決(jue)(jue)策失(shi)誤。優化(hua)建議(yi)如下(xia)。 一(yi)、集思(si)廣益(yi)。在做重要決(jue)(jue)策時(shi)廣泛征(zheng)求團隊成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)意(yi)見和(he)建議(yi)。 二、授權決(jue)(jue)策。適當(dang)授權團隊成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)在某些(xie)領(ling)域內做決(jue)(jue)
在初(chu)創階段，有效的管理對于企業的生存(cun)、成長和成功至關(guan)重要。以下(xia)是一(yi)些建議，涵蓋(gai)了幾個關(guan)鍵方面： 明(ming)確公司愿景與戰(zhan)略： 制定清晰、鼓舞人心的公司愿景，讓(rang)所有團(tuan)隊成員明(ming)白公司的長遠目標和價(jia)值追求(qiu)。 根據愿
作(zuo)為團隊的(de)(de)領(ling)導(dao)者(zhe)或管理者(zhe)，其重要的(de)(de)職能之一(yi)就是(shi)做(zuo)決(jue)策(ce)，這也是(shi)最痛苦(ku)的(de)(de)。抉擇做(zuo)得好(hao)，一(yi)榮俱榮，做(zuo)不好(hao)，影響深遠。如何做(zuo)好(hao)好(hao)的(de)(de)決(jue)策(ce)呢？簡單的(de)(de)和大(da)家分(fen)享一(yi)下做(zuo)決(jue)策(ce)的(de)(de)八大(da)陷阱(jing)，時刻提醒自(zi)己，并(bing)避免發生，可能你將會做(zuo)出好(hao)的(de)(de)決(jue)策(ce)。 1、忽視了(le)問(wen)題
在短(duan)時(shi)間內，你的(de)決(jue)策(ce)(ce)次(ci)數越多，到(dao)后面的(de)決(jue)策(ce)(ce)你就會越草率，那么這(zhe)個題怎么解呢？一天(tian)腦子基本上都是(shi)出(chu)這(zhe)問題怎么辦？出(chu)那問題怎么辦？等等，都是(shi)在做這(zhe)種決(jue)策(ce)(ce)性的(de)事兒。我剛才在復盤(pan)今天(tian)的(de)工作的(de)時(shi)候(hou)有這(zhe)樣一個感受，我在最后做的(de)幾個決(jue)策(ce)(ce)的(de)時(shi)候(hou)，基本上都是(shi)
人(ren)在情緒特別(bie)強(qiang)烈(lie)的(de)(de)時(shi)候(hou)，比如(ru)說(shuo)我特別(bie)的(de)(de)生氣(qi)，特別(bie)的(de)(de)憤(fen)怒、激動(dong)，甚至特別(bie)開心的(de)(de)時(shi)候(hou)，那(nei)個智商(shang)都是繼續下降的(de)(de)，因為我們(men)的(de)(de)冷靜的(de)(de)理性的(de)(de)認知系統沒有被(bei)打開。如(ru)果這個時(shi)候(hou)你(ni)做(zuo)決策的(de)(de)話，一定你(ni)的(de)(de)失(shi)敗率是很高的(de)(de)，那(nei)我們(men)應該怎么樣做(zuo)呢？我有兩個技巧分享給大
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老板做(zuo)決(jue)策(ce)要少(shao)而(er)精，因為決(jue)策(ce)是(shi)(shi)做(zuo)正(zheng)確的(de)事兒(er)，所(suo)(suo)以其(qi)實(shi)做(zuo)決(jue)策(ce)要考慮(lv)三個維度(du)。 1、其(qi)實(shi)就是(shi)(shi)把握趨勢(shi)。你(ni)今(jin)天所(suo)(suo)做(zuo)的(de)決(jue)策(ce)能(neng)否(fou)和未(wei)來的(de)趨勢(shi)連接。那(nei)不(bu)能(neng)有(you)今(jin)天沒明(ming)天，所(suo)(suo)以做(zuo)決(jue)策(ce)有(you)時候不(bu)是(shi)(shi)決(jue)定未(wei)來做(zuo)什(shen)么，而(er)是(shi)(shi)做(zuo)什(shen)么才有(you)未(wei)來。 2、就是(shi)(shi)適應(ying)環
在我(wo)輔導的(de)(de)一(yi)些創(chuang)業項目，還有(you)(you)我(wo)觀察我(wo)們(men)(men)的(de)(de)創(chuang)業者或者設計師，產品經理在做創(chuang)新的(de)(de)過程(cheng)(cheng)中，蠻多次的(de)(de)發生這樣的(de)(de)一(yi)個情況。就是當我(wo)們(men)(men)準備要進入到(dao)一(yi)個全新的(de)(de)探索和做一(yi)個決(jue)策(ce)的(de)(de)過程(cheng)(cheng)中，決(jue)策(ce)者突然有(you)(you)了一(yi)種反彈。這種反彈是推翻了之前所有(you)(you)的(de)(de)努(nu)力，然后(hou)他要回到(dao)一(yi)
作(zuo)為(wei)一名管理者(zhe)，在(zai)做一項(xiang)決(jue)(jue)策(ce)(ce)時(shi)，不能只看結果來判斷好(hao)壞，還要看過(guo)程。即使(shi)決(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)程序適當，但是(shi)如(ru)果能在(zai)采取行動之前評價決(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)好(hao)壞，當事者(zhe)也能更安心的(de)(de)從事決(jue)(jue)策(ce)(ce)工(gong)作(zuo)。因為(wei)做決(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)過(guo)程，已在(zai)當事人的(de)(de)掌控(kong)之下，舉個工(gong)程上(shang)的(de)(de)例子來說明一下。看到一面墻體
合伙開(kai)公(gong)司(si)(si)必須要注意(yi)的八(ba)個原則。 第一，公(gong)司(si)(si)必須有(you)絕對(dui)的老(lao)大(da)，所以創始人占股要在(zai)67%以上(shang)。為什(shen)么要有(you)絕對(dui)的老(lao)大(da)？如果沒有(you)絕對(dui)的老(lao)大(da)，公(gong)司(si)(si)就沒有(you)決策力(li)，沒有(you)執行力(li)，只有(you)絕對(dui)的老(lao)大(da)才能提高決策效率。同(tong)時公(gong)司(si)(si)只有(you)絕對(dui)的老(lao)大(da)才會有(you)人去(qu)對(dui)公(gong)司(si)(si)
中*國的(de)兩(liang)個紅(hong)利已經結束：人(ren)(ren)口紅(hong)利結束，變成(cheng)了人(ren)(ren)口焦(jiao)(jiao)慮；流量紅(hong)利結束，變成(cheng)了流量焦(jiao)(jiao)慮。被紅(hong)利的(de)東風(feng)推著前進的(de)好時(shi)代結束了，未(wei)來要靠(kao)自己(ji)“主(zhu)動增長(chang)&rdqu
KT決策法，由美(mei)國蘭德公司(si)的(de)凱普納和本(ben)杰明特里(li)格，發(fa)明的(de)一種思考系統，能夠(gou)就事情各(ge)自(zi)的(de)程序(xu)(xu)，按照時間、場所等，明確區分發(fa)生問(wen)題的(de)情形(xing)，和沒有發(fa)生問(wen)題的(de)情形(xing)，由此找出(chu)原因(yin)，和應該(gai)決定的(de)辦法，KT法共(gong)分四(si)個程序(xu)(xu)，查明原因(yin)、決定選擇(ze)方法、危險對策
跟對趨勢對于(yu)企(qi)業投資(zi)和經(jing)(jing)營具有重(zhong)要(yao)(yao)的指導意義(yi)。 一、首先必須深入分析企(qi)業財務狀況的重(zhong)要(yao)(yao)性。然而僅(jin)僅(jin)基于(yu)當前的財務數據做出決策(ce)是遠遠不夠的，企(qi)業需要(yao)(yao)更長遠地看(kan)待(dai)市(shi)場(chang)趨勢和未來發展前景。在(zai)決定是否持續經(jing)(jing)營一個企(qi)業時，企(qi)業不能僅(jin)依(yi)賴眼(yan)前的數
你(ni)覺得老(lao)板在(zai)做重(zhong)(zhong)大決(jue)策(ce)的(de)時候，應該采用(yong)什么(me)樣的(de)決(jue)策(ce)方法(fa)(fa)？因為(wei)你(ni)提的(de)問(wen)題是重(zhong)(zhong)大決(jue)策(ce)，決(jue)策(ce)里(li)邊分類里(li)邊，我(wo)把它比作(zuo)是最高等級的(de)一個決(jue)策(ce)。我(wo)把它取(qu)了一個新的(de)名字，這(zhe)是其(qi)他的(de)任(ren)何的(de)教科書(shu)上所沒有的(de)一個名稱，叫寶寶決(jue)策(ce)法(fa)(fa)。 也(ye)就是說當(dang)你(ni)遇到重(zhong)(zhong)大
鄭軍，一個(ge)名字，背后(hou)是近二(er)十(shi)載的(de)奮斗(dou)與奉獻。自1998年踏入社會，他(ta)便開始了自己充滿挑戰與機(ji)遇的(de)職業(ye)生涯。如今，他(ta)不僅(jin)是一位資(zi)深的(de)工商管(guan)理(li)經(jing)濟(ji)師，還是眾多學(xue)子的(de)引路(lu)人，用(yong)他(ta)的(de)智慧(hui)與經(jing)驗照亮他(ta)們前行的(de)道路(lu)。 鄭軍老師的(de)職業(ye)生涯可(ke)謂豐(feng)富多
管理者在做(zuo)決策時，一(yi)定要(yao)注意這一(yi)點，如果做(zuo)到了，那(nei)么(me)你讓員(yuan)工接(jie)下來(lai)要(yao)做(zuo)的(de)(de)(de)(de)工作會非(fei)常的(de)(de)(de)(de)順利。我(wo)接(jie)下來(lai)分享的(de)(de)(de)(de)內容，一(yi)定要(yao)仔細看(kan)。每個領導在做(zuo)決策時，永(yong)遠只是告知(zhi)員(yuan)工決策后的(de)(de)(de)(de)結果。 至于決策的(de)(de)(de)(de)過程，員(yuan)工就不(bu)知(zhi)道他們不(bu)知(zhi)道為何要(yao)改變，更不(bu)知(zhi)道
很多(duo)企業管(guan)理(li)(li)混亂(luan)(luan)，要如何才能(neng)改變這種混亂(luan)(luan)的(de)局面(mian)呢？五(wu)板斧助你改變企業的(de)管(guan)理(li)(li)亂(luan)(luan)象。 第一，讓發(fa)現問(wen)題的(de)人監督。管(guan)理(li)(li)的(de)關鍵在于發(fa)現問(wen)題和(he)(he)解決(jue)(jue)問(wen)題。賦予發(fa)現問(wen)題的(de)人監督權，讓其監督問(wen)題的(de)解決(jue)(jue)效率和(he)(he)效果(guo)。這種授(shou)權能(neng)有效的(de)激勵發(fa)現問(wen)題的(de)人，并讓
<p>中國的(de)企業的(de)特(te)點是(shi)(shi)什么呢？組織結(jie)構是(shi)(shi)正金字塔(ta)的(de)。總經理、副總部門經理、主(zhu)管、員工(gong)。領(ling)導者的(de)忙碌(liu)程(cheng)度其實(shi)是(shi)(shi)倒(dao)過來的(de)。越到高層事(shi)情越多，既(ji)有(you)業務(wu)的(de)，又(you)有(you)人際的(de)，還有(you)外交的(de)，還有(you)喝酒的(de)。所以在(zai)中國，你(ni)會發現員工(gong)們在(zai)一(yi)線，只是(shi)(shi)在(zai)做
老(lao)板(ban)最不可(ke)(ke)替(ti)(ti)代的(de)(de)能力是什(shen)么呢？在公司(si)里面，你(ni)可(ke)(ke)以不懂營銷，不懂技術這些(xie)，你(ni)只要(yao)找到(dao)(dao)專業的(de)(de)人士幫你(ni)干，應該就差不多。可(ke)(ke)是，做決定，做決策的(de)(de)能力，任(ren)何(he)人也許都替(ti)(ti)代不了。你(ni)從一個員工的(de)(de)去留，再到(dao)(dao)公司(si)命(ming)運(yun)的(de)(de)戰略方向，可(ke)(ke)能都需要(yao)你(ni)來拍(pai)板(ban)做決定。如(ru)果(guo)不
一個(ge)(ge)(ge)人的(de)決策(ce)體(ti)現了(le)他(ta)(ta)(ta)的(de)什么特質(zhi)，他(ta)(ta)(ta)的(de)決策(ce)常常體(ti)現了(le)這(zhe)三個(ge)(ge)(ge)重(zhong)要的(de)信息。 1、是(shi)(shi)他(ta)(ta)(ta)判斷一件事情本質(zhi)的(de)能(neng)力。通過(guo)決策(ce)就(jiu)可(ke)以看到。這(zhe)個(ge)(ge)(ge)決策(ce)是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)符合這(zhe)件事的(de)本質(zhi)，這(zhe)體(ti)現了(le)他(ta)(ta)(ta)總領和做(zuo)細節的(de)能(neng)力。 2、決策(ce)往(wang)往(wang)要他(ta)(ta)(ta)做(zuo)出優先級的(de)判斷，他(ta)(ta)(ta)這(zhe)個(ge)(ge)(ge)決
許多企業的(de)(de)重大(da)決(jue)(jue)(jue)策(ce)通(tong)常只(zhi)是(shi)由(you)幾個或者(zhe)一個大(da)腦(nao)來(lai)(lai)決(jue)(jue)(jue)定的(de)(de)。這(zhe)種(zhong)決(jue)(jue)(jue)策(ce)方(fang)式帶來(lai)(lai)的(de)(de)風險是(shi)由(you)于決(jue)(jue)(jue)策(ce)者(zhe)個人(ren)掌握的(de)(de)信(xin)息有限，造成決(jue)(jue)(jue)策(ce)的(de)(de)嚴謹性與周密性不強。由(you)于決(jue)(jue)(jue)策(ce)者(zhe)對未(wei)來(lai)(lai)形式的(de)(de)變化，估計(ji)不足，導(dao)致做(zuo)出(chu)了錯誤的(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)假設(she)。由(you)于決(jue)(jue)(jue)策(ce)者(zhe)多數不是(shi)一線執行人(ren)員，導(dao)致決(jue)(jue)(jue)
從(cong)頂層(ceng)設計邏輯而言，僅有公司治理(li)不足。公司治理(li)是(shi)集眾人投資形成公司并(bing)確立決(jue)(jue)策(ce)規則，關(guan)乎公司戰略抉(jue)擇(ze)，即選定方向與賽道。若(ruo)缺合適決(jue)(jue)策(ce)群體及良好決(jue)(jue)策(ce)機制，僅個人拍(pai)板定方向則顯草(cao)率，終將自食其果。 如朋友擅(shan)做(zuo)專家卻投身鋼材(cai)貿易十余年致(zhi)巨(ju)虧，
我們經常(chang)要做(zuo)決策的(de)(de)時候(hou)，你一(yi)(yi)(yi)定要做(zuo)一(yi)(yi)(yi)個自(zi)我覺察(cha)，就(jiu)是(shi)(shi)你是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)做(zuo)好(hao)了心態(tai)上的(de)(de)準備(bei)。我們叫意識清(qing)(qing)晰度，在(zai)高意識清(qing)(qing)晰度下面做(zuo)決策，你對(dui)這個決策的(de)(de)把握會(hui)更(geng)好(hao)一(yi)(yi)(yi)些。高意識清(qing)(qing)晰度在(zai)內在(zai)要讓(rang)你自(zi)己處在(zai)一(yi)(yi)(yi)個身體舒服的(de)(de)狀態(tai)。身體舒服你的(de)(de)整個意識態(tai)會(hui)處在(zai)一(yi)(yi)(yi)個積(ji)
我們是(shi)不(bu)是(shi)經常(chang)問(wen)別(bie)人(ren)，你分(fen)析(xi)了(le)(le)(le)半(ban)天，你的決定是(shi)什么？對方就會說(shuo)，想不(bu)出(chu)來，這是(shi)一個非常(chang)好的提問(wen)，分(fen)析(xi)了(le)(le)(le)半(ban)天，如(ru)果不(bu)去做決定，那個分(fen)析(xi)實際上還(huan)只(zhi)在表面。要做決策，背(bei)后體現的心理學是(shi)什么呢？ 1、它體現了(le)(le)(le)你的優先級(ji)。所以(yi)你分(fen)析(xi)了(le)(le)(le)半(ban)天，如(ru)果
因(yin)為我發現(xian)很(hen)多管理者(zhe)其(qi)實在(zai)真(zhen)正的(de)(de)職(zhi)場工(gong)作(zuo)當(dang)中會特(te)別(bie)的(de)(de)依賴(lai)我們的(de)(de)數(shu)據看(kan)板的(de)(de)那個功能。數(shu)據肯定是很(hen)重要的(de)(de)，我們經常在(zai)講數(shu)據導向，對(dui)吧(ba)？好(hao)像(xiang)數(shu)據能夠給我們想(xiang)(xiang)知道(dao)的(de)(de)一(yi)切(qie)，你想(xiang)(xiang)知道(dao)什么打開看(kan)板一(yi)下(xia)數(shu)就知道(dao)了。搞得(de)我覺得(de)很(hen)多管理者(zhe)反而都成了數(shu)據的(de)(de)奴隸，