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人總(zong)是想為(wei)自(zi)己的行為(wei)找理(li)由，來自(zi)上級的批評責備(bei)，會(hui)讓團隊成員，開(kai)始從內部去(qu)尋找和(he)確認(ren)，自(zi)己再次(ci)工(gong)作(zuo)的理(li)由，該如何批評是一個關鍵，也是一門藝術。 一、責人先責己。作(zuo)為(wei)項目(mu)經理(li)，有(you)擔當力，要負領導責任(ren)，絕對不能讓團隊成員去(qu)背鍋，項目(mu)經理(li)負
會員體(ti)系(xi)在各類項目中(zhong)都發揮著重要(yao)(yao)作用(yong)，張(zhang)總的化妝(zhuang)品(pin)項目便通過推(tui)出九十九元會員卡吸(xi)引(yin)了大(da)量用(yong)戶爭相購買。過去(qu)幾年(nian)，張(zhang)總的化妝(zhuang)品(pin)業務主要(yao)(yao)依賴線下(xia)渠道，然而市場競爭愈發激烈，導致利潤空間日益(yi)縮小。為了應對這一挑戰，張(zhang)總果斷改(gai)變策略(lve)，引(yin)入了一套(tao)創新(xin)
領導什么(me)活都接，搞的(de)(de)(de)下面怨聲(sheng)載道。 一、論專(zhuan)(zhuan)業性，并沒有形成絕對的(de)(de)(de)專(zhuan)(zhuan)業的(de)(de)(de)壁壘。 二、論打(da)醬油，好像(xiang)比誰都強(qiang)。 從領導的(de)(de)(de)視角角度來去(qu)考慮問題，在今年(nian)的(de)(de)(de)這(zhe)樣的(de)(de)(de)一個艱難的(de)(de)(de)這(zhe)個情況之下，可能是只能被動的(de)(de)(de)進行選擇，來什么(me)活干什么(me)活，
經常有人問(wen)，項(xiang)(xiang)目(mu)經理的必備(bei)素質有哪些(xie)？ 一、項(xiang)(xiang)目(mu)經理需要熱愛本職工作，認清角色擺正位置(zhi)。項(xiang)(xiang)目(mu)經理是(shi)公(gong)司領(ling)導(dao)，在項(xiang)(xiang)目(mu)上的全權委托(tuo)代理人，是(shi)項(xiang)(xiang)目(mu)的直(zhi)接領(ling)導(dao)者和組織者，在尊(zun)重理解并且服(fu)從公(gong)司領(ling)導(dao)的同時(shi)，通過協調討論有效溝(gou)通等(deng)等(deng)方式，充分發揮
如何判(pan)斷(duan)一(yi)個(ge)項(xiang)目(mu)是否值得參與是否能夠成功，對(dui)很多(duo)人來說基本都(dou)是憑感覺和聽別人的(de)勸說。不小心就把自己(ji)沉浸在一(yi)個(ge)又一(yi)個(ge)坑里，開始懷疑自己(ji)的(de)智商(shang)。這里分享一(yi)個(ge)簡單判(pan)定的(de)方法和模式，幫(bang)助新項(xiang)目(mu)開始前(qian)的(de) “成功” 預
優秀的(de)項目經理(li)的(de)六項修煉。 第一，升級思(si)考降維(wei)打擊(ji)，要把(ba)眼光放長遠(yuan)，換位(wei)思(si)考，建立體系化的(de)項目管理(li)的(de)思(si)維(wei)。 第二(er)，讓(rang)領導(dao)做(zuo)選(xuan)擇題而非判斷題，列出原因后果以及解決方案，讓(rang)領導(dao)做(zuo)出選(xuan)擇。 第三，控制好情緒(xu)，別讓(rang)心情左右(you)理(li)想(xiang)，喪
有一句話說的特別好，以不變(bian)應(ying)萬變(bian)，這個不變(bian)，反而是擁抱變(bian)革之心，也就是，在我們的工作(zuo)、學習、生活當中，存在著多(duo)種因素，影響事(shi)情事(shi)態的發展，這個時候就有了我們的變(bian)更。 一、從(cong)外部(bu)環境(jing)因素上。包括新的政策法規，或者新技術的進(jin)步(bu)，亦或者相關
對于復雜(za)的(de)(de)項目如何拆解？ 一(yi)、其實就用到項目管理當中分解這樣(yang)的(de)(de)一(yi)個方法，這種分解可以基于時間(jian)軸(zhou)來進行(xing)階(jie)(jie)段(duan)的(de)(de)劃分。比如啟動階(jie)(jie)段(duan)、執(zhi)劃階(jie)(jie)段(duan)、執(zhi)行(xing)階(jie)(jie)段(duan)、監控階(jie)(jie)段(duan)、收尾(wei)階(jie)(jie)段(duan)，每個階(jie)(jie)段(duan)需要完成什(shen)么(me)樣(yang)的(de)(de)交(jiao)付性的(de)(de)成果，以此判明本階(jie)(jie)段(duan)的(de)(de)工作，是否(fou)可以
項(xiang)目(mu)(mu)管理(li)組(zu)(zu)織的(de)(de)形式，決定著資源的(de)(de)有(you)效分配的(de)(de)方(fang)式，無論是職能(neng)型組(zu)(zu)織，還是矩陣型組(zu)(zu)織，或者是項(xiang)目(mu)(mu)型組(zu)(zu)織，是各有(you)優(you)劣。 一(yi)、對于職能(neng)型組(zu)(zu)織，這樣縱向(xiang)的(de)(de)這種(zhong)管理(li)的(de)(de)這個方(fang)式，垂直的(de)(de)管理(li)方(fang)式，比較好的(de)(de)優(you)點，是上通下(xia)達，有(you)清晰的(de)(de)晉升的(de)(de)路線，它所給我
對于(yu)一個(ge)新上(shang)任的(de)(de)項目經理，可(ke)能(neng)面臨(lin)的(de)(de)就是老員(yuan)工的(de)(de)挑戰，更何況這個(ge)員(yuan)工，可(ke)能(neng)資歷比較深(shen)，技術的(de)(de)話(hua)也(ye)是比較強，對于(yu)這樣資深(shen)的(de)(de)老員(yuan)工。 一、從態度上(shang)面，要謙和，要予以充分的(de)(de)尊重，畢(bi)竟人家是比我們多干(gan)幾年，具有豐富的(de)(de)經驗。 二(er)、如果(guo)這個(ge)
項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)經理最不愿意做哪(na)幾(ji)種項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)，以下(xia)幾(ji)種類型的(de)(de)極端(duan)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)，盡(jin)量(liang)少做。 第一(yi)，救火型項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)。這樣的(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)，即使最后過關(guan)，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)的(de)(de)質量(liang)本身而言也根本無法保證。 第二(er)，盲(mang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)型項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)。由于(yu)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)所需(xu)的(de)(de)技術沒有(you)足夠的(de)(de)認(ren)識，做出的(de)(de)結果(guo)往(wang)往(wang)與(yu)甲方所理想的(de)(de)境
項(xiang)目當中的參與(yu)者眾(zhong)多，項(xiang)目的組(zu)織者之間的沖(chong)(chong)(chong)突(tu)，要(yao)能夠有效管理，要(yao)把握如下幾點(dian)(dian)。 第(di)一點(dian)(dian)，允(yun)許和(he)維持適度的組(zu)織沖(chong)(chong)(chong)突(tu)水平，沖(chong)(chong)(chong)突(tu)能將潛(qian)在(zai)的風險盡早(zao)暴露，未必是(shi)壞(huai)事。 第(di)二點(dian)(dian)，了解各參與(yu)方的不(bu)同行為傾(qing)向，知曉他們(men)的態度。 第(di)三點(dian)(dian)，
變(bian)(bian)更有(you)可(ke)能(neng)給我(wo)們(men)(men)帶來成(cheng)本的(de)(de)超支、進度(du)的(de)(de)延緩、質量的(de)(de)不符，如何去(qu)防止我(wo)們(men)(men)的(de)(de)需求變(bian)(bian)更，不斷的(de)(de)去(qu)打破我(wo)們(men)(men)的(de)(de)底(di)線。 第一點(dian)，需要(yao)建立，需求有(you)效變(bian)(bian)更管理的(de)(de)相(xiang)關的(de)(de)制度(du)，和(he)機制的(de)(de)約(yue)束(shu)，如果沒有(you)制度(du)機制的(de)(de)約(yue)束(shu)，那么很有(you)可(ke)能(neng)就(jiu)會變(bian)(bian)成(cheng)口頭(tou)變(bian)(bian)更，最終(zhong)是查(cha)無
在我們估(gu)(gu)算成(cheng)本、資源，和估(gu)(gu)算進度的(de)(de)時(shi)候(hou)，是(shi)有(you)參(can)數估(gu)(gu)算、自上而(er)下(xia)估(gu)(gu)算、自下(xia)而(er)上估(gu)(gu)算等多(duo)種(zhong)的(de)(de)方(fang)法(fa)，這些方(fang)法(fa)呢是(shi)各有(you)優劣。 一(yi)、對于(yu)自下(xia)而(er)上的(de)(de)估(gu)(gu)算，耗時(shi)耗力耗神，但(dan)是(shi)它計算的(de)(de)結果相對比較的(de)(de)精準。 二、對于(yu)類比估(gu)(gu)算而(er)言，省時(shi)省力省心，同
當做了項目(mu)經(jing)理(li)(li)之后，才發現項目(mu)經(jing)理(li)(li)，經(jing)常被高層(ceng)(ceng)、客(ke)戶和基層(ceng)(ceng)夾在中間，上下左右為(wei)難，作為(wei)項目(mu)經(jing)理(li)(li)的，應該如(ru)何運(yun)用手上的那些軟權力(li)？ 一、要(yao)學會理(li)(li)清各個相關(guan)(guan)方的權力(li)、職責(ze)、利(li)益(yi)關(guan)(guan)系(xi)，并(bing)且(qie)平衡和維持好關(guan)(guan)系(xi)。 二、善于利(li)用手中的人脈，使(shi)
作(zuo)為(wei)(wei)項目(mu)(mu)經理，做(zuo)出讓客(ke)(ke)戶滿意的(de)(de)產品，是我們的(de)(de)終極的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)，但是卻(que)會(hui)遇到這樣(yang)或者那樣(yang)的(de)(de)難題(ti)，那么(me)做(zuo)好需(xu)求分析(xi)，四招(zhao)。 第(di)一(yi)招(zhao)，項目(mu)(mu)一(yi)定要(yao)清(qing)清(qing)晰目(mu)(mu)標(biao)，準確的(de)(de)方向(xiang)，明確的(de)(de)范圍。 第(di)二招(zhao)，多問為(wei)(wei)什(shen)么(me)，把握需(xu)求，了解和洞察客(ke)(ke)戶背后(hou)的(de)(de)真正的(de)(de)意
項目管(guan)理(li)專業人士(shi)，將(jiang)在未來扮演越(yue)來越(yue)重要的關鍵角色(se)，那(nei)么(me)項目管(guan)理(li)者，應(ying)(ying)該具備什么(me)樣的能(neng)力(li)，才(cai)能(neng)應(ying)(ying)對(dui)將(jiang)來的挑戰？項目經理(li)應(ying)(ying)該具備三個維度(du)的能(neng)力(li)： 一、環境能(neng)力(li)。 二、行為能(neng)力(li)。 三、技術能(neng)力(li)。 可以(yi)理(li)解認之(zhi)為：
多項(xiang)(xiang)目的把(ba)控，如(ru)何把(ba)握重點，抓清(qing)主次，對(dui)于這(zhe)個(ge)主次，其(qi)實就(jiu)是優先級的這(zhe)樣的一(yi)個(ge)判定，優先級的判定可以從兩個(ge)維度(du)(du)來(lai)進行思考(kao)。 第一(yi)，項(xiang)(xiang)目的緊(jin)急度(du)(du)。緊(jin)急度(du)(du)是指，比如(ru)這(zhe)個(ge)項(xiang)(xiang)目、這(zhe)個(ge)結果的層級，是否有可能會影響到下一(yi)個(ge)工序，就(jiu)是緊(jin)急程(cheng)度(du)(du)。
在職場中，我(wo)們常常遇(yu)到(dao)推(tui)動別人做事(shi)困(kun)難的(de)情況。如提(ti)醒(xing)對(dui)方(fang)做事(shi)，對(dui)方(fang)雖答應(ying)但卻(que)不做，我(wo)們會(hui)感到(dao)憤(fen)怒和憋(bie)屈。這是因為(wei)我(wo)們陷入了認(ren)知誤區，認(ren)為(wei)自己提(ti)醒(xing)了對(dui)方(fang)不動就是對(dui)方(fang)的(de)問題，而一旦陷入此誤區就沒動力繼(ji)續推(tui)動。要跳(tiao)出(chu)誤區，需明白(bai)誰對(dui)事(shi)情結果負(fu)責，
對于項目(mu)(mu)管理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)發(fa)展的(de)(de)(de)(de)新趨(qu)勢，大家就會講路(lu)在(zai)何方(fang)，那么從(cong)傳統的(de)(de)(de)(de)項目(mu)(mu)管理(li)(li)里面，基于PMBOK的(de)(de)(de)(de)第六版的(de)(de)(de)(de)十五(wu)至尊圖(tu)，是(shi)我們(men)預測性生(sheng)命周期模(mo)型下面，以計劃為驅動的(de)(de)(de)(de)主要的(de)(de)(de)(de)項目(mu)(mu)開展的(de)(de)(de)(de)方(fang)式，而在(zai)現在(zai)社(she)會，敏捷的(de)(de)(de)(de)這樣的(de)(de)(de)(de)一個理(li)(li)念，廣泛的(de)(de)(de)(de)已經是(shi)融入(ru)到(dao)工作、學習
為了實現組織的目(mu)標，優秀的項目(mu)經理(li)，除了需要具(ju)(ju)備項目(mu)管理(li)能力(li)(li)之外，還(huan)應(ying)當具(ju)(ju)備技(ji)術(shu)與業(ye)(ye)務(wu)相關的能力(li)(li)，從知識(shi)的維度(du)，就是項目(mu)經理(li)需要構(gou)建覆蓋管理(li)技(ji)術(shu)，與業(ye)(ye)務(wu)多(duo)維度(du)的知識(shi)，橫(heng)向來進行(xing)打(da)通，知識(shi)體系(xi)的構(gou)建，具(ju)(ju)體包含如下四(si)個步驟。 一、知識(shi)體系(xi)
俗話說，做(zuo)一(yi)行愛一(yi)行，即使不(bu)是(shi)真(zhen)愛，久而久之(zhi)，長期在這個行業，耳濡目(mu)染也會有(you)一(yi)些職業病，看(kan)看(kan)如下幾條，是(shi)否中槍了。 一(yi)、凡事都(dou)喜歡做(zuo)規劃，做(zuo)好需求分析，做(zuo)好成本預算。 二、不(bu)管跟誰吵(chao)架，都(dou)得(de)講策略、重過程(cheng)、看(kan)結果，最后是(shi)做(zuo)復盤，
很多項(xiang)目(mu)經(jing)(jing)理(li)把一些習慣，會(hui)帶(dai)入(ru)到項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)工作中，只有踢開這些習慣，項(xiang)目(mu)經(jing)(jing)理(li)的(de)工作才能整個順暢，因此項(xiang)目(mu)經(jing)(jing)理(li)必須學(xue)會(hui)戒掉這三種壞習慣。 第一，項(xiang)目(mu)經(jing)(jing)理(li)要對加(jia)班(ban)，持有最謹慎的(de)態(tai)度，無節制的(de)加(jia)班(ban)，只會(hui)帶(dai)來團(tuan)隊的(de)內卷化，增加(jia)項(xiang)目(mu)失控的(de)風險，要
隨(sui)著對管理者，特別(bie)是高管的(de)(de)(de)接觸(chu)越來越多，了解越深入之后，發(fa)現影(ying)響項目經理走向高管的(de)(de)(de)關鍵(jian)(jian)能力，其實(shi)并(bing)不是能力，更(geng)不是知識(shi)和興(xing)趣，而是他們的(de)(de)(de)價值(zhi)觀，以及對管理角(jiao)色的(de)(de)(de)根本認知。 第(di)一點，是否(fou)有堅強(qiang)的(de)(de)(de)信念。 第(di)二點，是否(fou)在(zai)關鍵(jian)(jian)的(de)(de)(de)時刻勇于(yu)
當一個項(xiang)目(mu)干系人(ren)(ren)眾多，且項(xiang)目(mu)組核心成員(yuan)，跨公司、跨部門(men)、跨地域，大家素不相識，互不了解的時候，作為(wei)項(xiang)目(mu)經(jing)理(li)應該(gai)怎(zen)么做？ 第(di)(di)一點，識別和梳理(li)干系人(ren)(ren)。 第(di)(di)二點，主動傾聽(ting)，平衡(heng)管(guan)和注重(zhong)理(li)。 第(di)(di)三點，及時解決沖突。 第(di)(di)四點，
項(xiang)目(mu)管理的(de)(de)四則運算，簡而言(yan)之，就(jiu)是在合(he)適(shi)的(de)(de)階段(duan)，針(zhen)對合(he)適(shi)的(de)(de)受眾進(jin)行(xing)相(xiang)應的(de)(de)加減乘(cheng)除，最終達到順利交付的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。 第(di)一，客戶(hu)感知(zhi)做乘(cheng)法。讓客戶(hu)加倍感到團隊的(de)(de)努力(li)，增(zeng)加其參與(yu)，同時也(ye)讓團隊感知(zhi)到客戶(hu)的(de)(de)支持度，增(zeng)加對項(xiang)目(mu)建設的(de)(de)信心。 第(di)二(er)
企(qi)業(ye)在(zai)做(zuo)項目時，很多是(shi)憑老(lao)板的(de)(de)個人感覺或經驗判斷。若有基本邏輯可(ke)尋(xun)，可(ke)規避不必要(yao)的(de)(de)風險。了解(jie)以下基本要(yao)素成為前提條件。 一、在(zai)產品(pin)設計階段，需要(yao)考慮產品(pin)的(de)(de)可(ke)靠性，包(bao)括結構、性能(neng)、安全(quan)性、穩定性等方(fang)面。應(ying)采(cai)用可(ke)靠性設計方(fang)法，如冗余(yu)設計、
有(you)人說，項(xiang)目管理(li)的(de)工作，需(xu)要與人進行(xing)大量(liang)的(de)溝通，因此，性(xing)格內(nei)(nei)向(xiang)的(de)人，就(jiu)不適合做項(xiang)目經理(li)，這(zhe)樣的(de)說法，未免有(you)些(xie)斷(duan)章取義。性(xing)格內(nei)(nei)向(xiang)的(de)人，大多數是(shi)計劃派，是(shi)行(xing)動(dong)派，抗(kang)壓(ya)能力強，很(hen)多人誤以為項(xiang)目管理(li)的(de)工作就(jiu)是(shi)動(dong)動(dong)嘴皮子。 其實并不然，性(xing)格并不
為(wei)什么項目驗(yan)(yan)收(shou)和回款困難，是因為(wei)在驗(yan)(yan)收(shou)的時候，很(hen)多甲(jia)方就會把它作為(wei)一個(ge)問題來(lai)看待(dai)驗(yan)(yan)收(shou)，意(yi)味著工作的全部的完結，也意(yi)味著按照階(jie)段來(lai)支(zhi)付(fu)款項，從心理上面就會有很(hen)大的落差，說那(nei)以(yi)后你可能不管我了(le)，我出了(le)問題怎么辦？所以(yi)： 一、要打消客戶(hu)對此
催(cui)進度始(shi)終(zhong)催(cui)不(bu)上(shang)來，這個非常的(de)(de)焦頭爛(lan)額。 一(yi)、看進度的(de)(de)預期，是(shi)否(fou)如我們所想的(de)(de)比(bi)較切(qie)合實(shi)際(ji)，這點很重(zhong)要，不(bu)盲目不(bu)過分樂觀。 二、看在員工的(de)(de)技能的(de)(de)培養上(shang)面，能不(bu)能跟(gen)他的(de)(de)生(sheng)產力(li)相保持(chi)一(yi)定比(bi)較均(jun)衡的(de)(de)輸(shu)出，這個時(shi)候給(gei)他相應的(de)(de)一(yi)些培訓，提升