已加入本站3870天 , 點擊量：25767 次
記住這三個試(shi)用期考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)核(he)心原則(ze)，可以幫(bang)你規避大多數(shu)試(shi)用期用工(gong)風險。 一、快(kuai)。也就(jiu)是試(shi)用期考(kao)(kao)核(he)速(su)度要(yao)快(kuai)，頻(pin)率(lv)要(yao)高，千(qian)萬不要(yao)等(deng)到(dao)試(shi)用期結(jie)束再考(kao)(kao)，因為本身(shen)就(jiu)是招聘工(gong)作的(de)(de)延伸，是對新(xin)員工(gong)的(de)(de)進一步選拔，其目的(de)(de)就(jiu)是通過多維度的(de)(de)評價，判斷(duan)新(xin)員工(gong)的(de)(de)能
在進行(xing)管理(li)時(shi)，對于公(gong)(gong)司(si)人員并非都要進行(xing)考(kao)(kao)核(he)。 一、公(gong)(gong)司(si)人群中(zhong)，有 10% 的人是混(hun)日子(zi)的，對這類(lei)人怎么(me)考(kao)(kao)核(he)都難以出業績，只需用績效管理(li)制度淘汰他(ta)們。 二、還有 10% - 20% 是相當優秀(xiu)的，不考(kao)(kao)核(he)他(ta)們也能(neng)創造(zao)好業績，過度考(kao)(kao)核(he)
一(yi)、績效考核(he)流于(yu)形式。管理層和人(ren)力(li)資源(yuan)部(bu)(bu)門(men)(men)為(wei)了考核(he)而考核(he)，每個月到了要統計的時(shi)候。大家(jia)就一(yi)起演戲，然后(hou)年底發獎金的時(shi)候，人(ren)力(li)資源(yuan)部(bu)(bu)門(men)(men)就發一(yi)堆表格下(xia)去，每個部(bu)(bu)門(men)(men)開始(shi)打分。至于(yu)怎么打不(bu)知(zhi)道，于(yu)是就你好(hao)我好(hao)大家(jia)好(hao)，這次給我打高點，下(xia)次給他打高點。
某公司(si)在(zai)績效(xiao)管(guan)理中因技術支持不足，數(shu)據收集、分(fen)析(xi)與報告過(guo)程繁瑣低效(xiao)。影(ying)響決(jue)策速(su)度與準(zhun)確性，傳統(tong)手工(gong)方式無法適應(ying)現代績效(xiao)管(guan)理要求(qiu)。優(you)化(hua)建議如下。 一、引入績效(xiao)管(guan)理系統(tong)。采(cai)用先進系統(tong)自(zi)動(dong)收集、處理和分(fen)析(xi)績效(xiao)數(shu)據，提升工(gong)作效(xiao)率(lv)與準(zhun)確性，為決(jue)
主觀績效指(zhi)標(biao)(biao)如(ru)何評分(fen)，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供(gong)參考(kao)： 一(yi)(yi)、直接(jie)扣分(fen)計(ji)分(fen)法：以指(zhi)標(biao)(biao)的總(zong)分(fen)為(wei)基(ji)準，提前設定好差錯行為(wei)，或者現象的扣分(fen)標(biao)(biao)準，每發現一(yi)(yi)例，就按標(biao)(biao)準扣減一(yi)(yi)定的分(fen)值。例如(ru)，設備維護保養質量是一(yi)(yi)個考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)，總(zong)分(fen)是十(shi)分(fen)
一個(ge)完整的(de)績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，至少應該(gai)由四個(ge)部分組成(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)名(ming)稱。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)叫什么，比如成(cheng)交率(lv)、生(sheng)產(chan)量、銷售(shou)額、銷售(shou)毛利(li)等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)定(ding)義。這(zhe)個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)，它到底是什么意(yi)思，并不(bu)是每個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)都有標(biao)(biao)(biao)準的(de)名(ming)稱，有些指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)(biao)就是設計者，根據(ju)自己(ji)的(de)理解(jie)取
在績效評價時，管理者(zhe)可能有(you)意或無(wu)意犯下(xia)一(yi)些錯誤傾向(xiang)： 一(yi)、光(guang)環化(hua)(hua)傾向(xiang)。將考核者(zhe)的某(mou)一(yi)優點或缺點擴大(da)，以偏(pian)概(gai)全，要么一(yi)好百好，要么一(yi)無(wu)是(shi)處，這(zhe)種傾向(xiang)，往往反映管理者(zhe)憑個人印象考核下(xia)屬。 二、寬容化(hua)(hua)或者(zhe)嚴格化(hua)(hua)傾向(xiang)。前者(zhe)是(shi)考核中不敢負
員工(gong)績(ji)效(xiao)不好責任在誰呢？大多數(shu)管(guan)理者(zhe)認為是(shi)(shi)(shi)員工(gong)的(de)(de)問題。經實際研(yan)究調研(yan)，影(ying)響員工(gong)績(ji)效(xiao)的(de)(de)原(yuan)因(yin) 75%來自環(huan)境因(yin)素，25%才(cai)是(shi)(shi)(shi)個人因(yin)素。不知道(dao)這個數(shu)據對于關注績(ji)效(xiao)提升的(de)(de)管(guan)理者(zhe)有(you)沒有(you)一點提示！誰偷走了員工(gong)的(de)(de)績(ji)效(xiao)，任務(wu)有(you)沒有(you)完成(cheng)，責任是(shi)(shi)(shi)在誰呢，是(shi)(shi)(shi)在管(guan)
現在很多企(qi)業的考(kao)(kao)核(he)(he)(he)都是無(wu)效考(kao)(kao)核(he)(he)(he)，主要有(you)以下幾種情況。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)(he)(he)周期長(chang)。比如只有(you)年(nian)度(du)(du)(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)或半年(nian)度(du)(du)(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)，一(yi)年(nian)考(kao)(kao)一(yi)兩次，大家憑(ping)感覺、印象打分，考(kao)(kao)核(he)(he)(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)核(he)(he)(he)與績效未(wei)掛鉤(gou)。雖有(you)月度(du)(du)(du)(du)或季度(du)(du)(du)(du)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)，但與月度(du)(du)(du)(du)或季度(du)(du)(du)(du)績效基本無(wu)關。例如一(yi)
績(ji)(ji)效考(kao)核的(de)結果應該如何分析？內容主要包(bao)括了十一個方面： 一、部(bu)(bu)門(men)(men)內績(ji)(ji)效達標人員的(de)名(ming)單、人數及(ji)占(zhan)比。 二、部(bu)(bu)門(men)(men)內績(ji)(ji)效未達標人員的(de)名(ming)單、人數及(ji)占(zhan)比。通過這兩項分析，可(ke)以讓(rang)你了解(jie)部(bu)(bu)門(men)(men)整體的(de)績(ji)(ji)效達成率，同時清楚哪些人在上一個考(kao)核周期是合
績效(xiao)考(kao)核的周期一定不(bu)(bu)能(neng)(neng)太(tai)長(chang)，周期太(tai)長(chang)會出現三個問題(ti)： 一、可(ke)能(neng)(neng)導(dao)致考(kao)核不(bu)(bu)準，尤其是公(gong)司數據收集不(bu)(bu)好時，績效(xiao)結(jie)果失真嚴(yan)重(zhong)，影響考(kao)核公(gong)平性。 二(er)、不(bu)(bu)能(neng)(neng)及時發現和總結(jie)問題(ti)，等到問題(ti)堆積時，可(ke)能(neng)(neng)不(bu)(bu)知如何下手。 三、容易導(dao)致員工前期
績(ji)效考(kao)核(he)難做的(de)核(he)心(xin)原因是無效動作太多。當考(kao)核(he)表(biao)中有(you)(you)(you)諸多考(kao)核(he)項且(qie)被(bei)分(fen)解成權重(zhong)小的(de)項目時，考(kao)核(he)會(hui)很泛，無效動作被(bei)放大(da)。 真(zhen)正的(de)績(ji)效重(zhong)點(dian)就被(bei)淹沒。沒有(you)(you)(you)重(zhong)點(dian)就沒有(you)(you)(you)導向，沒有(you)(you)(you)強調就沒有(you)(you)(you)牽引。所以(yi)對于管理者而言(yan)，應始終緊(jin)盯影響目標達(da)成的(de)關(guan)鍵(jian)點(dian)，可
某(mou)公司績(ji)(ji)效(xiao)評估后雖(sui)發(fa)現員(yuan)(yuan)工和團隊(dui)績(ji)(ji)效(xiao)短板(ban)，但因改進措施執行不(bu)力、缺乏持續(xu)跟蹤反饋，導致績(ji)(ji)效(xiao)改進緩慢(man)。優化(hua)(hua)建議(yi)如下。 一(yi)、明確改進目標與(yu)(yu)計劃。針對績(ji)(ji)效(xiao)問題與(yu)(yu)員(yuan)(yuan)工共同制(zhi)定具(ju)體、可量化(hua)(hua)的(de)改進目標與(yu)(yu)計劃，明確責(ze)任人與(yu)(yu)完成時間(jian)。 二、強化(hua)(hua)
某公司推行績效(xiao)管理時出(chu)現形式主義(yi)傾向(xiang)，雖(sui)有詳細(xi)考核(he)表格和流程。但實際(ji)考核(he)走過場，未真實反映(ying)員(yuan)工(gong)工(gong)作表現，導致員(yuan)工(gong)對其失去(qu)信心、工(gong)作積(ji)極(ji)性下降。 一、明確考核(he)目的。重(zhong)申績效(xiao)管理旨(zhi)在(zai)提升員(yuan)工(gong)績效(xiao)和組織效(xiao)率，而非單純填表打(da)分。 二、強
在做績效管(guan)理(li)(li)時，可能(neng)存在辛辛苦(ku)苦(ku)提取的績效指標卻不(bu)好(hao)評分(fen)的問題(ti)，這不(bu)是(shi)標準(zhun)和打(da)分(fen)的問題(ti)，而(er)是(shi)指標本身(shen)不(bu)合理(li)(li)。例如信息通報(bao)這個指標，本意是(shi)希望(wang)崗位能(neng)及時準(zhun)確(que)將相關政策(ce)告知公司內部(bu)各部(bu)門，避免業(ye)務(wu)損失，這本身(shen)很重要但(dan)不(bu)能(neng)直接(jie)考，因為概念太籠統，
年(nian)底時，很多老板(ban)會悄悄給員(yuan)工(gong)(gong)簽(qian)署(shu) PIP（績效改(gai)進計劃(hua)）。PIP 表面(mian)上是公(gong)司(si)進行內部優化激(ji)勵(li)、幫(bang)助員(yuan)工(gong)(gong)成長(chang)的方式，實則可能(neng)是公(gong)司(si)認為(wei)員(yuan)工(gong)(gong)去年(nian)表現(xian)一般，準備提前收(shou)集(ji)證(zheng)據以便(bian)零賠償金合法裁員(yuan)。面(mian)對 PIP，打工(gong)(gong)人(ren)應這樣做： 一、謹慎對待
績(ji)效(xiao)(xiao)輔(fu)(fu)導過(guo)程(cheng)中，管(guan)理(li)(li)者往往比較怵績(ji)效(xiao)(xiao)面談(tan)，尤(you)其是一(yi)些專業(ye)型(xing)人(ren)才，轉做管(guan)理(li)(li)崗(gang)位的(de)，因為溝通不是他們的(de)專長，但作為管(guan)理(li)(li)者無可(ke)回避，所(suo)以(yi)HR需要給(gei)管(guan)理(li)(li)者提供(gong)，溝通技(ji)巧和績(ji)效(xiao)(xiao)輔(fu)(fu)導能力提升(sheng)的(de)相(xiang)關(guan)培訓。除了(le)幫助管(guan)理(li)(li)者提升(sheng)技(ji)能外，還(huan)可(ke)以(yi)通過(guo)績(ji)效(xiao)(xiao)面談(tan)工(gong)具，
什么(me)是(shi) OKR 績效管理模式(shi)，可以將其分為 O 和 KR 兩個(ge)維度來看，其中 O 代表就(jiu)是(shi)一(yi)個(ge)組織，或者一(yi)名(ming)員工，在未來一(yi)段時間(jian)內渴望(wang)達成的目(mu)(mu)標(biao)，而 KR 代表的是(shi)關鍵成果，也就(jiu)是(shi)為了完成目(mu)(mu)標(biao)所必須達成的主要工作結(jie)果。比(bi)如(ru)給自己定一(yi)個(ge)目(mu)(mu)標(biao)，
績效指標的評(ping)分方法(fa)(fa)，需分客觀(guan)(guan)指標和(he)主(zhu)觀(guan)(guan)指標兩方面，首先(xian)是客觀(guan)(guan)指標的評(ping)分，常用(yong)方法(fa)(fa)有四種： 一、完(wan)成比例計分法(fa)(fa)。員(yuan)工(gong)在某個指標上(shang)的得分，等(deng)于其該(gai)指標的工(gong)作實際(ji)完(wan)成情況，除以計劃目標值再乘以指標的分數。該(gai)方法(fa)(fa)適合標準較高(gao)、員(yuan)工(gong)完(wan)成起(qi)來(lai)很困
在績效管理中，因提(ti)取過多考(kao)核指(zhi)(zhi)(zhi)標會導(dao)致考(kao)核重點不(bu)清晰、難度大等問(wen)題(ti)，所以要學會篩(shai)選指(zhi)(zhi)(zhi)標，可采(cai)用(yong)六維度指(zhi)(zhi)(zhi)標篩(shai)選法： 一、可理解：指(zhi)(zhi)(zhi)標定義需易懂(dong)且不(bu)易被誤解，若(ruo)大家不(bu)明白考(kao)核指(zhi)(zhi)(zhi)標含義，考(kao)核意義不(bu)大。 二、可控制：崗位工作人員應能直(zhi)接
小(xiao)(xiao)公司(si)(si)(si)的(de)業績考核不能以(yi)部門(men)為(wei)(wei)單位(wei)，我們的(de)目標和關(guan)注點是為(wei)(wei)客戶服務，小(xiao)(xiao)公司(si)(si)(si)小(xiao)(xiao)團隊的(de)優(you)勢就(jiu)是靈活和機動性。以(yi)始為(wei)(wei)終，以(yi)客戶需求為(wei)(wei)導向，小(xiao)(xiao)公司(si)(si)(si)的(de)考核一定要以(yi)企業的(de)最小(xiao)(xiao)經(jing)營單元或(huo)者作業單元為(wei)(wei)單位(wei)進行考核。才能真正驅動每個(ge)能夠帶(dai)著腦子拿到工作結果(guo)的(de)員
某公(gong)司在實施績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)時(shi)，因忽略(lve)企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化與績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的融合。致(zhi)使(shi)員工產生抵(di)觸情緒(xu)，影響整體績(ji)效(xiao)，企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化未(wei)能為績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)提(ti)供支撐。優(you)化建議如下(xia)。 一、文(wen)化融合。將企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化核心(xin)價值觀融入(ru)績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)體系，使(shi)績(ji)效(xiao)目標(biao)和(he)評估(gu)標(biao)準與企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化相契合，增強
增(zeng)(zeng)(zeng)量績效跟業(ye)績下滑(hua)、經營(ying)困難(nan)沒(mei)有(you)直接(jie)的前(qian)置(zhi)性關系。增(zeng)(zeng)(zeng)量績效不是(shi)大家(jia)僅理解(jie)的超額獎金，其(qi)外延表現為增(zeng)(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)(zeng)效和(he)增(zeng)(zeng)(zeng)肥。很多企(qi)業(ye)經營(ying)困難(nan)、業(ye)績下滑(hua)時(shi)，仍可做增(zeng)(zeng)(zeng)量績效。在沒(mei)有(you)增(zeng)(zeng)(zeng)長時(shi)要盡可能牽(qian)引(yin)增(zeng)(zeng)(zeng)長，可跑(pao)贏大盤、對手(shou)或自己，需(xu)選一個(ge)基準值(zhi)（如與目(mu)標比(bi)
績(ji)效評價當中最重要的是問(wen)題分析，也就是幫助員(yuan)(yuan)工(gong)找到問(wen)題，并分析出產生(sheng)的原因，這也是管(guan)理(li)者，最能給(gei)予員(yuan)(yuan)工(gong)支持的地(di)方，績(ji)效分析如(ru)何開(kai)展(zhan)，通常可以從(cong)四個維度來開(kai)展(zhan)分析： 一、指標(biao)本身(shen)。是否存在指標(biao)設計，或者是目標(biao)值不(bu)合理(li)的地(di)方。 二、
小公(gong)司(si)的績效考(kao)(kao)核周(zhou)期(qi)是(shi)月度(du)還是(shi)季度(du)呢？和公(gong)司(si)大小關(guan)系不(bu)大，主要(yao)看(kan)業務(wu)的特點。當(dang)然小公(gong)司(si)和大公(gong)司(si)相比的話，業務(wu)的復雜度(du)可能(neng)并不(bu)高，考(kao)(kao)核周(zhou)期(qi)其(qi)實就是(shi)工作成(cheng)效的反饋周(zhou)期(qi)。反饋周(zhou)期(qi)越短效果肯定越明顯，一(yi)個當(dang)天就能(neng)把(ba)工作完成(cheng)，就能(neng)出考(kao)(kao)核結(jie)果的，如(ru)果把(ba)
做好績(ji)效面談(tan)，員工的問題會減(jian)少百分之八十。很多的管(guan)理者會特別煩績(ji)效面談(tan)這個(ge)事情，覺(jue)得公司那么忙還要(yao)跟(gen)員工進行(xing)績(ji)效面談(tan)，真的是(shi)太浪費時(shi)間，但作(zuo)為管(guan)理者你(ni)必須要(yao)認清(qing)楚一個(ge)現實(shi)。那就是(shi)正(zheng)是(shi)因為你(ni)太忙，你(ni)沒有(you)時(shi)間和員工進行(xing)績(ji)效面談(tan)。員工的工作(zuo)就會出
績效指標不是(shi)編(bian)出(chu)來(lai)的(de)，也不是(shi)照搬照抄套用(yong)的(de)，更不是(shi)憑空想(xiang)象出(chu)來(lai)的(de)。很(hen)多企業的(de)hr和管理者(zhe)在提(ti)取指標時，第(di)一反應(ying)就是(shi)去套模(mo)板，經常(chang)被(bei)問到一個問題：研發(fa)人(ren)員(yuan)考核應(ying)該用(yong)什么指標，銷售(shou)人(ren)員(yuan)考核應(ying)該用(yong)什么指標，財務人(ren)員(yuan)考核又應(ying)該用(yong)什么指標等(deng)等(deng)，我咋(za)知
銷(xiao)售業(ye)績(ji)(ji)崗位(wei)的績(ji)(ji)效考核(he)設計(ji)有(you)三個要點： 一、采用業(ye)績(ji)(ji)提成加(jia)月度工(gong)(gong)作計(ji)劃(hua)(hua)考核(he)的方(fang)式。 二(er)、業(ye)績(ji)(ji)提成與本人收入掛鉤(gou)(gou)，月度工(gong)(gong)作計(ji)劃(hua)(hua)考核(he)不與本人收入掛鉤(gou)(gou)。 三、月度工(gong)(gong)作計(ji)劃(hua)(hua)考核(he)與績(ji)(ji)效額外獎(jiang)勵掛鉤(gou)(gou)，表現(xian)(xian)優(you)異員工(gong)(gong)有(you)額外績(ji)(ji)效獎(jiang)勵，表現(xian)(xian)欠
主觀績效指標(biao)應該如何考核才(cai)能更準(zhun)(zhun)確？行為錨(mao)定等級評價(jia)法可解(jie)決(jue)這一(yi)難題(ti)，其(qi)操作主要分(fen)為三步(bu)： 一(yi)、建立評價(jia)標(biao)準(zhun)(zhun)。給要考核的(de)(de)主觀指標(biao)建立一(yi)個由(you)若干行為等級組(zu)成(cheng)的(de)(de)體(ti)系。需注意(yi)兩點(dian)： 1、標(biao)準(zhun)(zhun)中每個等級描述的(de)(de)是(shi)可實際(ji)觀測的(de)(de)行為。
在制定公司績效(xiao)獎懲機(ji)制時(shi)，要注(zhu)意(yi)以(yi)(yi)(yi)下(xia)五(wu)個核(he)心原則： 一、目(mu)(mu)標設置(zhi)科學合理(li)。目(mu)(mu)標不(bu)能過低(di)，否(fou)則不(bu)經過努力(li)(li)就(jiu)能達到，會(hui)增加企業負擔；也不(bu)能過高，若(ruo)員工再努力(li)(li)都無法(fa)達到，就(jiu)不(bu)會(hui)努力(li)(li)，績效(xiao)管理(li)會(hui)失敗。 二、避(bi)免以(yi)(yi)(yi)懲罰為(wei)目(mu)(mu)的。不(bu)要以(yi)(yi)(yi)懲罰實(shi)