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中*國(guo)的兩個紅(hong)(hong)利(li)已經(jing)結(jie)束(shu)：人口紅(hong)(hong)利(li)結(jie)束(shu)，變(bian)成了(le)(le)人口焦(jiao)慮(lv)；流量紅(hong)(hong)利(li)結(jie)束(shu)，變(bian)成了(le)(le)流量焦(jiao)慮(lv)。被(bei)紅(hong)(hong)利(li)的東風推(tui)著(zhu)前進的好時代結(jie)束(shu)了(le)(le)，未來要靠自己(ji)“主動增長(chang)&rdqu
在企業的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略落地中(zhong)間，有一(yi)(yi)個(ge)很可(ke)惜的(de)(de)(de)現象(xiang)，就是(shi)老板所(suo)制定(ding)的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略文件往往束之高閣，并(bing)沒有被真正(zheng)的(de)(de)(de)執行，直到下(xia)一(yi)(yi)次(ci)做戰(zhan)(zhan)略討(tao)論的(de)(de)(de)時候，才(cai)會拿(na)出(chu)來，為(wei)什(shen)么會產生這(zhe)個(ge)原因呢？可(ke)能是(shi)你沒有讓受這(zhe)些(xie)解決方案(an)影響的(de)(de)(de)這(zhe)些(xie)人來一(yi)(yi)起(qi)參與方案(an)的(de)(de)(de)制定(ding)過程。在我們(men)引導
人在情緒(xu)特(te)別(bie)強烈的(de)時候(hou)，比如說(shuo)我(wo)(wo)特(te)別(bie)的(de)生氣，特(te)別(bie)的(de)憤(fen)怒、激動，甚至(zhi)特(te)別(bie)開(kai)心的(de)時候(hou)，那個(ge)(ge)智(zhi)商(shang)都是繼續下降的(de)，因為我(wo)(wo)們(men)的(de)冷靜的(de)理性(xing)的(de)認知系(xi)統沒有被打開(kai)。如果這個(ge)(ge)時候(hou)你做決策的(de)話，一定(ding)你的(de)失敗率是很高的(de)，那我(wo)(wo)們(men)應該怎么樣做呢？我(wo)(wo)有兩個(ge)(ge)技巧分享給大
鄭軍(jun)，一個名字，背后(hou)是近二(er)十載的(de)(de)奮斗與奉(feng)獻。自1998年踏入社會，他(ta)便開始了自己充滿(man)挑(tiao)戰與機遇(yu)的(de)(de)職(zhi)業生涯。如今(jin)，他(ta)不僅是一位資深的(de)(de)工商(shang)管理(li)經(jing)濟師(shi)，還是眾(zhong)多學子(zi)的(de)(de)引路人(ren)，用他(ta)的(de)(de)智慧與經(jing)驗照亮他(ta)們前行的(de)(de)道路。 鄭軍(jun)老師(shi)的(de)(de)職(zhi)業生涯可(ke)謂(wei)豐富(fu)多
老板做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)要(yao)少(shao)而(er)(er)精(jing)，因為(wei)決(jue)(jue)策(ce)是做(zuo)(zuo)正(zheng)確(que)的事兒(er)，所(suo)(suo)以(yi)其(qi)(qi)實做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)要(yao)考慮(lv)三個維(wei)度(du)。 1、其(qi)(qi)實就是把握趨勢(shi)。你今(jin)天(tian)所(suo)(suo)做(zuo)(zuo)的決(jue)(jue)策(ce)能否(fou)和未(wei)來的趨勢(shi)連接。那不能有(you)今(jin)天(tian)沒明天(tian)，所(suo)(suo)以(yi)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)有(you)時候不是決(jue)(jue)定未(wei)來做(zuo)(zuo)什(shen)么(me)，而(er)(er)是做(zuo)(zuo)什(shen)么(me)才有(you)未(wei)來。 2、就是適應環
<;p>分享一下企業在日常管理過程(cheng)中，對(dui)于重要工作事項，在決策達成共識時(shi)，需(xu)要注意兩個(ge)方面：<br /> 第(di)一，領導者無需(xu)取(qu)悅團隊中的(de)每(mei)一個(ge)人。<br /> 第(di)二，也不能簡單粗暴的(de)使用少數服從多(duo)數的(de)強制(zhi)性原
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職場(chang)里邊有一(yi)個鐵律，領(ling)(ling)導(dao)永遠是(shi)對的(de)。這句(ju)話(hua)其實就是(shi)想告訴我(wo)(wo)們要服從命令，你不(bu)要質疑(yi)領(ling)(ling)導(dao)的(de)決(jue)策，否(fou)則會影響到團隊的(de)凝聚力和執行力的(de)。但(dan)是(shi)領(ling)(ling)導(dao)也(ye)是(shi)人，是(shi)人他就一(yi)定會犯錯，如果領(ling)(ling)導(dao)的(de)決(jue)策當中有一(yi)些失誤的(de)話(hua)，我(wo)(wo)們是(shi)不(bu)是(shi)可以直接提(ti)出自(zi)己的(de)意見呢？我(wo)(wo)的(de)
<p>近期與一(yi)朋(peng)友聊(liao)天，得(de)知其最近因一(yi)個(ge)錯誤決策錯失4000萬(wan)元(yuan)，具體情況如下(xia)：</p> <p>朋(peng)友設立A公司，投資江西某縣(xian)核心地(di)區建(jian)(jian)設一(yi)商務樓，總投資7000萬(wan)，銀行借款6000萬(wan)元(yuan)。商務樓建(jian)(jian)成后，租
決(jue)(jue)策過(guo)于集(ji)中，即所(suo)有決(jue)(jue)策都由(you)管理者一(yi)人(ren)做出且不聽(ting)團隊(dui)(dui)成員(yuan)(yuan)意(yi)見，會忽略成員(yuan)(yuan)專業知識和(he)創意(yi)，還可(ke)能導致(zhi)決(jue)(jue)策失誤。優(you)化建議(yi)如下。 一(yi)、集(ji)思(si)廣(guang)益。在(zai)做重(zhong)要決(jue)(jue)策時廣(guang)泛征求團隊(dui)(dui)成員(yuan)(yuan)意(yi)見和(he)建議(yi)。 二(er)、授權(quan)決(jue)(jue)策。適當授權(quan)團隊(dui)(dui)成員(yuan)(yuan)在(zai)某些領域內做決(jue)(jue)
當(dang)今國(guo)際(ji)局勢動蕩，中美博弈和疫(yi)情(qing)反(fan)復已成常態，在國(guo)內(nei)經(jing)濟(ji)下行、樓市、股(gu)市下跌、消費投資(zi)收縮、信心驅動嚴重不足的(de)情(qing)況下，市場未來(lai)更加是增添了很多的(de)變數(shu)。中小企(qi)(qi)業(ye)老板更多的(de)焦(jiao)慮(lv)，其實是來(lai)自于企(qi)(qi)業(ye)，過去(qu)一(yi)直都處于靜態決策和剛性管理的(de)機制下運(yun)行。那
<p>管(guan)理(li)有(you)四重境界。<br /> 1、最高境界：看清楚每一個人本(ben)來(lai)(lai)的(de)(de)特長優(you)勢，按照每個人的(de)(de)特長優(you)勢來(lai)(lai)分配工作，使他的(de)(de)特長符合企業的(de)(de)發(fa)展。其實我們在招聘的(de)(de)時候(hou)就(jiu)要選好相(xiang)應特長的(de)(de)人來(lai)(lai)做我們相(xiang)應的(de)(de)崗位(wei)。優(you)秀的(de)(de)企業就(jiu)是這樣
我(wo)(wo)在(zai)幫助兩位學友處理(li)他們在(zai)決策(ce)上(shang)的(de)失(shi)誤，我(wo)(wo)就注(zhu)意到，我(wo)(wo)們創始人(ren)在(zai)做(zuo)決策(ce)的(de)時候(hou)，一定要走兩遍腦。 1、叫(jiao)事實、邏輯、推理(li)和結構化的(de)腦，就是(shi)叫(jiao)理(li)性腦。有(you)的(de)時候(hou)我(wo)(wo)們失(shi)去(qu)了對基本面的(de)判斷，常(chang)常(chang)根(gen)據(ju)對人(ren)的(de)信任，對項目的(de)樂觀性去(qu)做(zuo)決策(ce)，失(shi)去(qu)了事實
企業經里(li)面(mian)最大的內耗就是一件(jian)事(shi)(shi)情(qing)，沒(mei)有(you)閉環，有(you)前沒(mei)有(you)后，有(you)上沒(mei)有(you)下，沒(mei)有(you)回音就沒(mei)有(you)落實，沒(mei)有(you)執行(xing)就沒(mei)有(you)結果。所以(yi)企業里(li)應該有(you) 1、凡事(shi)(shi)必有(you)這樣的管理方(fang)式 2、凡是培訓(xun)必有(you)考核 3、凡是競爭必有(you)淘汰 4、凡是業績必有(you)反
如(ru)何(he)做(zuo)一個(ge)(ge)正(zheng)確的(de)(de)(de)決策？ 1、就是(shi)學會計(ji)算(suan)成(cheng)本(ben)和(he)收(shou)益。只要是(shi)事兒都(dou)是(shi)有成(cheng)本(ben)的(de)(de)(de)，成(cheng)本(ben)和(he)收(shou)益的(de)(de)(de)計(ji)算(suan)方式決定了一個(ge)(ge)人(ren)的(de)(de)(de)水平。用大腦思考(kao)問題(ti)的(de)(de)(de)體現是(shi)舍棄大量低回(hui)報的(de)(de)(de)事兒，專注高(gao)收(shou)益高(gao)回(hui)報的(de)(de)(de)事。 2、就是(shi)擺脫身邊人(ren)的(de)(de)(de)干擾。因(yin)為(wei)人(ren)類的(de)(de)(de)語言對(dui)于
優秀的(de)領導者用數(shu)(shu)據做決(jue)策，而(er)不(bu)是(shi)經驗(yan)。數(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)這個(ge)概念已(yi)經喊了(le)很多年了(le)。我們會發現(xian)(xian)企(qi)業(ye)轟轟烈烈的(de)引入(ru)了(le)大(da)量的(de)數(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)的(de)工具技術，專業(ye)的(de)數(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)人(ren)才，并且(qie)在企(qi)業(ye)內部(bu)推動了(le)大(da)量的(de)數(shu)(shu)字化(hua)(hua)(hua)轉型培訓。事(shi)實是(shi)什么樣的(de)呢？在真(zhen)實狀況(kuang)下，我們會發現(xian)(xian)企(qi)業(ye)在做一些(xie)關
你(ni)覺得(de)老板(ban)在做(zuo)重大(da)決(jue)策(ce)的(de)(de)(de)(de)時候，應該采用什(shen)么樣的(de)(de)(de)(de)決(jue)策(ce)方法？因為你(ni)提的(de)(de)(de)(de)問題是重大(da)決(jue)策(ce)，決(jue)策(ce)里(li)(li)邊(bian)分類里(li)(li)邊(bian)，我把它比作是最高等級的(de)(de)(de)(de)一(yi)個(ge)決(jue)策(ce)。我把它取了一(yi)個(ge)新(xin)的(de)(de)(de)(de)名字，這是其他的(de)(de)(de)(de)任何的(de)(de)(de)(de)教科書(shu)上所(suo)沒有的(de)(de)(de)(de)一(yi)個(ge)名稱，叫(jiao)寶寶決(jue)策(ce)法。 也就是說當你(ni)遇到重大(da)
某(mou)科(ke)技企(qi)業(ye)存在決(jue)(jue)策(ce)流程(cheng)繁瑣、效率(lv)低下的問(wen)題。為優(you)化決(jue)(jue)策(ce)流程(cheng)與機(ji)制，企(qi)業(ye)明確了決(jue)(jue)策(ce)權(quan)限和責任。將決(jue)(jue)策(ce)權(quan)下放至專業(ye)團隊，建立快(kuai)速決(jue)(jue)策(ce)機(ji)制，引入數(shu)據分析工具，基(ji)于充分信息快(kuai)速評估方案。還通過跨部門溝通機(ji)制確保(bao)信息共享與協同。經改革(ge)，企(qi)業(ye)決(jue)(jue)策(ce)效率(lv)大
合伙開公(gong)司必須(xu)要(yao)注(zhu)意的八個原則(ze)。 第(di)一，公(gong)司必須(xu)有(you)(you)絕對(dui)(dui)的老大(da)(da)，所以(yi)創(chuang)始人占股要(yao)在67%以(yi)上。為什么要(yao)有(you)(you)絕對(dui)(dui)的老大(da)(da)？如果沒(mei)(mei)有(you)(you)絕對(dui)(dui)的老大(da)(da)，公(gong)司就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)(you)決(jue)策力(li)，沒(mei)(mei)有(you)(you)執行力(li)，只有(you)(you)絕對(dui)(dui)的老大(da)(da)才能(neng)提高決(jue)策效率。同(tong)時公(gong)司只有(you)(you)絕對(dui)(dui)的老大(da)(da)才會有(you)(you)人去對(dui)(dui)公(gong)司
企(qi)(qi)業(ye)脫離(li)(li)經(jing)(jing)營(ying)(ying)談(tan)管(guan)理，或者是(shi)(shi)脫離(li)(li)了(le)管(guan)理談(tan)經(jing)(jing)營(ying)(ying)，都是(shi)(shi)耍流氓的(de)行為，經(jing)(jing)營(ying)(ying)和管(guan)理是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)不可或缺的(de)兩個方(fang)面，兩者相互依存(cun)，相互支持。經(jing)(jing)營(ying)(ying)是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)基礎，管(guan)理是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)靈魂，經(jing)(jing)營(ying)(ying)指的(de)是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)生產、銷(xiao)(xiao)售營(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)等(deng)，各項具(ju)體(ti)活動的(de)實施，它(ta)是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)運作(zuo)的(de)核心。而管(guan)理它(ta)
作(zuo)為(wei)團隊的(de)領導者(zhe)或管理者(zhe)，其重要的(de)職能之一(yi)就(jiu)是(shi)做決(jue)策(ce)(ce)，這也是(shi)最(zui)痛苦的(de)。抉(jue)擇做得好，一(yi)榮俱榮，做不好，影響深遠。如何做好好的(de)決(jue)策(ce)(ce)呢(ni)？簡單的(de)和大家分享一(yi)下做決(jue)策(ce)(ce)的(de)八大陷阱，時刻(ke)提醒自(zi)己，并避(bi)免(mian)發生，可能你將會做出好的(de)決(jue)策(ce)(ce)。 1、忽視了問(wen)題
老板最不可替代的(de)(de)(de)能力是(shi)什么呢？在公(gong)司(si)里面，你(ni)可以不懂營銷，不懂技術這些，你(ni)只要找到專(zhuan)業的(de)(de)(de)人士幫你(ni)干，應該就(jiu)差(cha)不多(duo)。可是(shi)，做決定，做決策的(de)(de)(de)能力，任(ren)何人也許(xu)都替代不了。你(ni)從一個員工的(de)(de)(de)去留，再到公(gong)司(si)命運的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)方向(xiang)，可能都需要你(ni)來拍板做決定。如果不
從頂層設計邏(luo)輯而言，僅有公司(si)治理(li)不足。公司(si)治理(li)是集眾人投資形(xing)成公司(si)并確立(li)決(jue)策(ce)規則(ze)，關乎公司(si)戰略(lve)抉擇(ze)，即選(xuan)定(ding)方向與賽道(dao)。若缺(que)合適決(jue)策(ce)群(qun)體及良好決(jue)策(ce)機制，僅個人拍板定(ding)方向則(ze)顯草率，終將自(zi)食其果。 如朋(peng)友擅做(zuo)專家卻投身鋼(gang)材貿易十余年致巨虧，
和大(da)家分享一(yi)(yi)下有效決(jue)策的(de)兩個(ge)要領。如果你是一(yi)(yi)名真正意義上的(de)管理(li)者(zhe)，你該知道(dao)你的(de)基本工(gong)(gong)作(zuo)是做(zuo)決(jue)策，員工(gong)(gong)才需要做(zuo)具體的(de)事情。而實際上的(de)工(gong)(gong)作(zuo)，我們看到很多(duo)領導覺得自己是一(yi)(yi)個(ge)官，下屬向他匯報(bao)工(gong)(gong)作(zuo)或征求決(jue)策意見時，他為了顯示自己的(de)能耐，隨便下結論，發(fa)
某科技公司(si)為擴大市(shi)場(chang)(chang)影(ying)響力決定投資新(xin)型技術研發，經過市(shi)場(chang)(chang)調(diao)研。選擇(ze)人工智能領域作為突破口，成功推出創(chuang)新(xin)產品并迅速占(zhan)領市(shi)場(chang)(chang)，實現了業(ye)績增長。 優(you)化(hua)建議如下： 一(yi)、深化(hua)市(shi)場(chang)(chang)洞察。在決策前需(xu)進(jin)一(yi)步挖掘用戶需(xu)求與市(shi)場(chang)(chang)趨勢，通過大數據分析
作(zuo)為(wei)決策者的(de)(de)一(yi)把手一(yi)定要(yao)向任總學習(xi)灰度決策。當(dang)你(ni)耍二桿子的(de)(de)時候，當(dang)你(ni)失去(qu)價(jia)值觀使命感的(de)(de)時候，當(dang)你(ni)為(wei)顯擺個人英雄主義而忘記初心的(de)(de)時候，都是(shi)決策有問題的(de)(de)時候。保持正(zheng)確(que)的(de)(de)時間做正(zheng)確(que)的(de)(de)事，保持事情(qing)的(de)(de)正(zheng)確(que)過(guo)程，你(ni)才是(shi)一(yi)個合格的(de)(de)一(yi)把手。反之，請讓出板凳
作(zuo)(zuo)為(wei)一名管理者(zhe)，在(zai)做一項決(jue)策時，不(bu)能(neng)(neng)(neng)只看(kan)結果來判斷好壞(huai)(huai)，還要看(kan)過程。即使決(jue)策的程序適當，但是(shi)如果能(neng)(neng)(neng)在(zai)采取行動之前評價決(jue)策的好壞(huai)(huai)，當事者(zhe)也能(neng)(neng)(neng)更安心的從(cong)事決(jue)策工(gong)作(zuo)(zuo)。因為(wei)做決(jue)策的過程，已在(zai)當事人的掌控之下，舉個(ge)工(gong)程上(shang)的例子來說明一下。看(kan)到一面墻體(ti)
跟對趨(qu)勢(shi)對于(yu)(yu)企(qi)業投(tou)資和(he)經(jing)營具(ju)有重要(yao)的指導(dao)意義。 一(yi)、首先(xian)必須(xu)深(shen)入分析企(qi)業財務(wu)狀況的重要(yao)性。然(ran)而僅僅基于(yu)(yu)當(dang)前(qian)的財務(wu)數(shu)據做出(chu)決策是遠遠不夠的，企(qi)業需要(yao)更長遠地(di)看待市(shi)場趨(qu)勢(shi)和(he)未(wei)來發展前(qian)景。在(zai)決定是否(fou)持(chi)續經(jing)營一(yi)個企(qi)業時，企(qi)業不能僅依賴眼(yan)前(qian)的數(shu)
選擇(ze)合(he)伙(huo)(huo)人(ren)要能力(li)、性格互補(bu)、價值觀要一(yi)(yi)(yi)致。選擇(ze)合(he)伙(huo)(huo)人(ren)，首(shou)先理應選擇(ze)技能互補(bu)的(de)人(ren)。比如你懂(dong)營(ying)銷(xiao)，你就(jiu)不要再選營(ying)銷(xiao)人(ren)了(le)。可以選一(yi)(yi)(yi)個懂(dong)技術的(de)，然后再選一(yi)(yi)(yi)個懂(dong)財務的(de)，只有能力(li)互補(bu)，才會(hui)一(yi)(yi)(yi)加一(yi)(yi)(yi)大(da)于(yu)2。合(he)伙(huo)(huo)人(ren)之間既能互補(bu)，就(jiu)會(hui)減(jian)(jian)少相互之間的(de)磨合(he)，也會(hui)減(jian)(jian)
你不(bu)能一(yi)(yi)個(ge)人做分析，不(bu)能一(yi)(yi)個(ge)人做判斷。公司(si)內(nei)部一(yi)(yi)定要有幾個(ge)人要一(yi)(yi)個(ge)團隊來去做決策(ce)，對吧？所以我們要建立(li)一(yi)(yi)個(ge)叫(jiao)集(ji)體(ti)(ti)決策(ce)的機制。這個(ge)集(ji)體(ti)(ti)決策(ce)應該說包括(kuo)(kuo)一(yi)(yi)些什么人呢？簡單說今(jin)天包括(kuo)(kuo)那(nei)些利(li)益相關者(zhe)，就跟這件事情有關的，高層(ceng)的領導，包括(kuo)(kuo)財務總(zong)監，包括(kuo)(kuo)