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一(yi)、績效考(kao)核(he)流(liu)于(yu)形(xing)式。管理層(ceng)和(he)人力(li)資(zi)源部(bu)門(men)為了考(kao)核(he)而考(kao)核(he)，每(mei)個(ge)月到了要統計的時(shi)候。大(da)家就一(yi)起演戲，然(ran)后年底發獎(jiang)金的時(shi)候，人力(li)資(zi)源部(bu)門(men)就發一(yi)堆表(biao)格下去，每(mei)個(ge)部(bu)門(men)開(kai)始(shi)打分。至于(yu)怎么打不知(zhi)道，于(yu)是就你好我好大(da)家好，這(zhe)次(ci)給(gei)我打高(gao)(gao)點(dian)，下次(ci)給(gei)他(ta)打高(gao)(gao)點(dian)。
主觀績效指標(biao)(biao)應該如何考核才(cai)能更準(zhun)確？行(xing)為(wei)(wei)錨定等(deng)級(ji)評價(jia)法(fa)可解決(jue)這一(yi)難題，其操作主要分(fen)為(wei)(wei)三(san)步： 一(yi)、建立評價(jia)標(biao)(biao)準(zhun)。給(gei)要考核的主觀指標(biao)(biao)建立一(yi)個由(you)若(ruo)干行(xing)為(wei)(wei)等(deng)級(ji)組成的體系。需(xu)注意兩點： 1、標(biao)(biao)準(zhun)中每(mei)個等(deng)級(ji)描述(shu)的是可實際觀測的行(xing)為(wei)(wei)。
績效(xiao)考(kao)(kao)核難做(zuo)的核心原因是無效(xiao)動作太(tai)多。當(dang)考(kao)(kao)核表中(zhong)有諸多考(kao)(kao)核項(xiang)且被(bei)分(fen)解成權重小(xiao)的項(xiang)目(mu)時，考(kao)(kao)核會很泛，無效(xiao)動作被(bei)放大。 真正的績效(xiao)重點(dian)(dian)就(jiu)(jiu)被(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有重點(dian)(dian)就(jiu)(jiu)沒(mei)有導向，沒(mei)有強調就(jiu)(jiu)沒(mei)有牽引。所以(yi)對于(yu)管理者而言，應始終(zhong)緊盯影響目(mu)標達成的關鍵點(dian)(dian)，可
對(dui)于小部(bu)(bu)門，有人(ren)(ren)認為部(bu)(bu)門負(fu)責人(ren)(ren)拿(na)到優秀，下面的(de)員工就不可(ke)能拿(na)到優秀，否則(ze)對(dui)其他部(bu)(bu)門不公(gong)平，理由是要控制部(bu)(bu)門優秀比例。但作者覺得(de)很搞笑(xiao)，部(bu)(bu)門負(fu)責人(ren)(ren)考核優秀很大程度上反映部(bu)(bu)門工作優秀，這是部(bu)(bu)門所有成員努(nu)力的(de)結果。 如果只有部(bu)(bu)門負(fu)責人(ren)(ren)能拿(na)優
某公司績效(xiao)評估后雖發現員(yuan)工(gong)和團隊績效(xiao)短板，但因改進(jin)措施(shi)執行不力、缺乏持續跟蹤反饋，導致績效(xiao)改進(jin)緩慢。優化建議(yi)如(ru)下。 一、明確改進(jin)目(mu)標與(yu)計劃(hua)。針對績效(xiao)問題與(yu)員(yuan)工(gong)共(gong)同(tong)制(zhi)定具體、可(ke)量化的改進(jin)目(mu)標與(yu)計劃(hua)，明確責任人與(yu)完成時間。 二、強化
年(nian)底時，很多(duo)老板會悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)簽(qian)署 PIP（績效改進計劃）。PIP 表面上(shang)是(shi)公(gong)司進行(xing)內(nei)部(bu)優化激勵、幫(bang)助員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)成長的方式，實則可能是(shi)公(gong)司認為員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)去年(nian)表現一般，準備提前(qian)收集證據(ju)以便(bian)零賠償金(jin)合法裁員(yuan)(yuan)(yuan)。面對 PIP，打工(gong)人應這樣做： 一、謹慎對待
某公司在(zai)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)中因技術支持不(bu)足，數據收(shou)(shou)集(ji)、分(fen)析與報告過程繁瑣低效(xiao)。影響決(jue)策(ce)速度與準確性，傳統(tong)手(shou)工方式無法適(shi)應現(xian)代績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)要求。優化建議如(ru)下。 一、引入績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)系統(tong)。采用(yong)先進(jin)系統(tong)自動收(shou)(shou)集(ji)、處理(li)和(he)分(fen)析績(ji)效(xiao)數據，提升(sheng)工作(zuo)效(xiao)率(lv)與準確性，為決(jue)
在績效評價時(shi)，管理者(zhe)可能有意或(huo)無意犯下(xia)一(yi)(yi)些錯(cuo)誤傾向(xiang)： 一(yi)(yi)、光環(huan)化傾向(xiang)。將考核(he)者(zhe)的某一(yi)(yi)優點或(huo)缺點擴大，以偏概全，要么一(yi)(yi)好(hao)百好(hao)，要么一(yi)(yi)無是(shi)處，這(zhe)種傾向(xiang)，往往反(fan)映管理者(zhe)憑個人印(yin)象考核(he)下(xia)屬。 二、寬容化或(huo)者(zhe)嚴格化傾向(xiang)。前者(zhe)是(shi)考核(he)中(zhong)不敢負
什么(me)是績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)？它是由員(yuan)(yuan)工，在(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)周期開始前(qian)，與公(gong)司簽(qian)訂的對于自身績(ji)效(xiao)(xiao)達成的承諾，因此又稱為績(ji)效(xiao)(xiao)承諾書，簽(qian)訂績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)有一(yi)個基本前(qian)提，就是公(gong)司與員(yuan)(yuan)工在(zai)考核(he)目(mu)標上(shang)達成了共識，它的作用體現(xian)在(zai)三個方(fang)面： 一(yi)、績(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)可(ke)以讓(rang)員(yuan)(yuan)工和企業，更加
某公司在實(shi)施績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)時，因忽略企(qi)(qi)業(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)與績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)的融(rong)合(he)(he)。致使(shi)(shi)員工(gong)產生抵(di)觸情緒，影響整體(ti)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，企(qi)(qi)業(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)未能(neng)為績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)提供支撐。優化(hua)(hua)(hua)建議(yi)如下。 一、文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)融(rong)合(he)(he)。將企(qi)(qi)業(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)核心價值(zhi)觀融(rong)入績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)系，使(shi)(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)和評估標(biao)準與企(qi)(qi)業(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)(hua)相契合(he)(he)，增強
做好(hao)績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)，員工的問題會(hui)減少(shao)百分之八(ba)十。很多的管理者會(hui)特別(bie)煩績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)這個事情(qing)，覺得公司那么忙還要(yao)(yao)跟員工進(jin)(jin)行績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)，真(zhen)的是(shi)(shi)太浪費(fei)時(shi)間(jian)，但(dan)作為管理者你(ni)必須要(yao)(yao)認清楚一個現實(shi)。那就是(shi)(shi)正是(shi)(shi)因為你(ni)太忙，你(ni)沒有時(shi)間(jian)和(he)員工進(jin)(jin)行績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)。員工的工作就會(hui)出
績(ji)效評(ping)價當中最重要的(de)是(shi)(shi)問題(ti)分(fen)(fen)析，也(ye)就是(shi)(shi)幫助員工找到(dao)問題(ti)，并分(fen)(fen)析出產(chan)生的(de)原因，這也(ye)是(shi)(shi)管理(li)者，最能給予(yu)員工支持的(de)地方，績(ji)效分(fen)(fen)析如何(he)開(kai)展，通常可以從四個維度來開(kai)展分(fen)(fen)析： 一、指標(biao)(biao)本身(shen)。是(shi)(shi)否存在指標(biao)(biao)設計，或者是(shi)(shi)目標(biao)(biao)值(zhi)不合理(li)的(de)地方。 二(er)、
某(mou)公司推(tui)行績(ji)效管理時出現形式主義傾向(xiang)，雖有詳細考(kao)核表格和流(liu)程。但實(shi)(shi)際考(kao)核走(zou)過(guo)場(chang)，未真實(shi)(shi)反映員(yuan)(yuan)工工作(zuo)表現，導(dao)致員(yuan)(yuan)工對(dui)其(qi)失去信心、工作(zuo)積極性下降。 一、明確(que)考(kao)核目的。重申績(ji)效管理旨在提升員(yuan)(yuan)工績(ji)效和組織(zhi)效率，而非單純(chun)填表打(da)分。 二、強(qiang)
增(zeng)(zeng)量績效跟業(ye)績下(xia)滑、經(jing)營(ying)困(kun)難(nan)沒有直接(jie)的前置性(xing)關系。增(zeng)(zeng)量績效不是(shi)大(da)家僅(jin)理解的超(chao)額獎金，其外延表現為增(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)肥。很(hen)多企業(ye)經(jing)營(ying)困(kun)難(nan)、業(ye)績下(xia)滑時，仍可(ke)做增(zeng)(zeng)量績效。在(zai)沒有增(zeng)(zeng)長時要盡可(ke)能牽引增(zeng)(zeng)長，可(ke)跑(pao)贏(ying)大(da)盤、對手或自(zi)己，需(xu)選一個基準值(zhi)（如與目標(biao)比
績(ji)效考核(he)的(de)正確使用方法，具體內(nei)容如下。 一、績(ji)效考核(he)的(de)目的(de)。目的(de)是(shi)(shi)增加員(yuan)工(gong)(gong)(gong)收入，若員(yuan)工(gong)(gong)(gong)覺得是(shi)(shi)扣(kou)工(gong)(gong)(gong)資則制(zhi)度有問題。 二、績(ji)效管理的(de)環(huan)節(jie)。應(ying)包含計劃制(zhi)定(ding)、工(gong)(gong)(gong)作(zuo)執行、結(jie)果評價和個(ge)(ge)人反饋四(si)個(ge)(ge)環(huan)節(jie)，考核(he)只是(shi)(shi)其中之一。若設計過于強調考核(he)，員(yuan)
主觀(guan)績效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)如(ru)何評(ping)分(fen)，是(shi)(shi)(shi)困擾很(hen)多hr的(de)難(nan)題(ti)，推薦兩種常用方法供參考(kao)： 一、直(zhi)接扣(kou)分(fen)計分(fen)法：以指(zhi)標(biao)(biao)(biao)的(de)總(zong)分(fen)為基準，提前設定好差錯行為，或者現象(xiang)的(de)扣(kou)分(fen)標(biao)(biao)(biao)準，每(mei)發現一例(li)(li)，就按標(biao)(biao)(biao)準扣(kou)減一定的(de)分(fen)值。例(li)(li)如(ru)，設備維(wei)護(hu)保養質量是(shi)(shi)(shi)一個考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，總(zong)分(fen)是(shi)(shi)(shi)十分(fen)
在進行管理時，對于公司(si)人(ren)(ren)員并非(fei)都要進行考(kao)核。 一(yi)、公司(si)人(ren)(ren)群中(zhong)，有(you) 10% 的人(ren)(ren)是混日子的，對這類人(ren)(ren)怎(zen)么(me)考(kao)核都難以出業績，只需(xu)用績效管理制度淘(tao)汰他們(men)。 二、還有(you) 10% - 20% 是相當優(you)秀的，不考(kao)核他們(men)也能創(chuang)造(zao)好業績，過度考(kao)核
簡單提取績效(xiao)指(zhi)標的(de)(de)三句(ju)口訣： 第一句(ju)：做什(shen)么考(kao)什(shen)么。考(kao)核指(zhi)標一定是從(cong)員工的(de)(de)崗(gang)位職(zhi)責，和工作內容(rong)當中(zhong)提取的(de)(de)，考(kao)核的(de)(de)就(jiu)是他自(zi)己(ji)要(yao)去做的(de)(de)事，這樣才能保證考(kao)核的(de)(de)結(jie)果(guo)，是員工自(zi)己(ji)可以(yi)控制的(de)(de)，他才可能通(tong)過自(zi)己(ji)的(de)(de)工作，取得更好的(de)(de)成(cheng)績，以(yi)此獲得獎(jiang)勵(li)。
績(ji)(ji)效考核(he)的(de)結果(guo)出來了，公司問(wen)應(ying)該如何分(fen)(fen)析(xi)(xi)？績(ji)(ji)效考核(he)結果(guo)的(de)分(fen)(fen)析(xi)(xi)最重要的(de)是兩個(ge)維(wei)(wei)度(du)： 第一維(wei)(wei)度(du)，部(bu)(bu)門(men)績(ji)(ji)效分(fen)(fen)析(xi)(xi)。 第二維(wei)(wei)度(du)，個(ge)人績(ji)(ji)效分(fen)(fen)析(xi)(xi)。 其中部(bu)(bu)門(men)績(ji)(ji)效分(fen)(fen)析(xi)(xi)的(de)作(zuo)(zuo)用(yong)，主要用(yong)來判斷部(bu)(bu)門(men)整體績(ji)(ji)效達(da)成情況，幫助找出各(ge)部(bu)(bu)門(men)下階段工作(zuo)(zuo)改進的(de)
如何(he)為新(xin)員(yuan)工制定(ding)試(shi)(shi)用期(qi)考核目(mu)標(biao)。從(cong)考核內容(rong)來(lai)看，至(zhi)少應(ying)包含(han)三個維度： 一、能力素質目(mu)標(biao)：明確(que)新(xin)員(yuan)工試(shi)(shi)用期(qi)需掌(zhang)握的(de)具體專業知(zhi)識(shi)和技能，不能是籠統概念。例如招(zhao)聘專員(yuan)入職后要掌(zhang)握三項專業技能，像掌(zhang)握特定(ding)招(zhao)聘軟件使(shi)用方法、獨立進行面(mian)試(shi)(shi)邀約(yue)、根
某(mou)科(ke)技公(gong)司成功將績效(xiao)管(guan)理與戰略(lve)目(mu)標(biao)緊密(mi)結合，先明確(que)長(chang)(chang)期戰略(lve)目(mu)標(biao)（如市場份額(e)增(zeng)長(chang)(chang)、技術創新等），再(zai)層層分解(jie)為具體(ti)績效(xiao)指標(biao)。通(tong)過(guo)定(ding)期評估員(yuan)工(gong)績效(xiao)，確(que)保(bao)員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)支持(chi)戰略(lve)目(mu)標(biao)實現(xian)(xian)，提升(sheng)員(yuan)工(gong)動力并加(jia)速戰略(lve)目(mu)標(biao)實現(xian)(xian)進(jin)程。 一、明確(que)戰略(lve)導向(xiang)。制定(ding)績
很多管理(li)者存在錯誤認(ren)知，認(ren)為績效(xiao)(xiao)提升就意味著員(yuan)工成(cheng)(cheng)長，實(shi)際上(shang)二者不一定(ding)劃等號。以自身為例，曾因部門(men)成(cheng)(cheng)員(yuan)少(shao)而拼命加班，績效(xiao)(xiao)雖(sui)提升，但個人成(cheng)(cheng)長停滯。很多管理(li)者在績效(xiao)(xiao)管理(li)中只關注目標達(da)成(cheng)(cheng)，忽視員(yuan)工成(cheng)(cheng)長，還誤以為給(gei)員(yuan)工壓擔子是培(pei)養，實(shi)則適得(de)其(qi)反。
某公司(si)在績效評(ping)估(gu)時過(guo)于依賴上(shang)級主(zhu)觀評(ping)價，忽視(shi)員工實際工作表現與(yu)成果。致使(shi)員工不滿、團隊氛圍緊張，暴露(lu)出(chu)評(ping)估(gu)過(guo)程透明度與(yu)公正性缺失問題。優(you)化(hua)建(jian)議如下。 一(yi)、構建(jian)多元化(hua)評(ping)估(gu)體系。涵蓋上(shang)級、同事(shi)、下屬及自(zi)我評(ping)估(gu)等(deng)，使(shi)評(ping)估(gu)結果更全面客觀。
績效(xiao)管理的(de)(de)操作程(cheng)序如下： 一(yi)、績效(xiao)準(zhun)備階段：主(zhu)要工作內容包括：績效(xiao)指標(biao)(biao)的(de)(de)提取(qu)、標(biao)(biao)準(zhun)的(de)(de)設置、確定(ding)(ding)考(kao)(kao)(kao)核(he)對象及考(kao)(kao)(kao)評人(ren)員、明確各崗位指標(biao)(biao)的(de)(de)考(kao)(kao)(kao)核(he)方(fang)法周期及流程(cheng)、設計績效(xiao)獎懲(cheng)機制(zhi)，并與(yu)員工進行前期的(de)(de)績效(xiao)溝通，爭(zheng)取(qu)在(zai)目標(biao)(biao)的(de)(de)制(zhi)定(ding)(ding)上和大家達成一(yi)致，還有
績效指(zhi)標(biao)(biao)的(de)評分(fen)(fen)方法(fa)(fa)，需分(fen)(fen)客(ke)觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)和主觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)兩(liang)方面，首先(xian)是客(ke)觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)的(de)評分(fen)(fen)，常(chang)用方法(fa)(fa)有四種： 一、完(wan)(wan)成比例(li)計(ji)分(fen)(fen)法(fa)(fa)。員工(gong)(gong)在某(mou)個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)上的(de)得分(fen)(fen)，等(deng)于其該(gai)指(zhi)標(biao)(biao)的(de)工(gong)(gong)作實際完(wan)(wan)成情況，除以(yi)計(ji)劃(hua)目標(biao)(biao)值再乘以(yi)指(zhi)標(biao)(biao)的(de)分(fen)(fen)數。該(gai)方法(fa)(fa)適(shi)合標(biao)(biao)準(zhun)較高(gao)、員工(gong)(gong)完(wan)(wan)成起來很困(kun)
績效指(zhi)標不是編出來(lai)的(de)，也不是照(zhao)搬照(zhao)抄套用的(de)，更不是憑空想象出來(lai)的(de)。很多企業的(de)hr和管理(li)者(zhe)在提(ti)取指(zhi)標時(shi)，第一(yi)反應就(jiu)是去套模板，經常被(bei)問(wen)到(dao)一(yi)個問(wen)題：研發人員(yuan)(yuan)考(kao)核應該用什(shen)么(me)(me)指(zhi)標，銷售人員(yuan)(yuan)考(kao)核應該用什(shen)么(me)(me)指(zhi)標，財務(wu)人員(yuan)(yuan)考(kao)核又(you)應該用什(shen)么(me)(me)指(zhi)標等等，我咋(za)知
進入(ru)新公(gong)司快速搭建績(ji)效管理(li)體(ti)系，需做好以下三件核心工作： 一(yi)、崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)分(fen)類(lei)。在深(shen)入(ru)了解公(gong)司基(ji)礎上，將公(gong)司所有(you)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)分(fen)為管理(li)層(ceng)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)、職能崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)和業績(ji)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)三類(lei)，目的(de)是為設(she)計對應績(ji)效考核工具。 二、選擇績(ji)效考核工具。 1、管理(li)層(ceng)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)：主
銷售業(ye)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)崗位的績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效考(kao)(kao)核設計有三個要點： 一、采(cai)用業(ye)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)提成(cheng)加(jia)月度(du)工(gong)(gong)作(zuo)計劃(hua)考(kao)(kao)核的方式。 二、業(ye)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)提成(cheng)與本人收入(ru)(ru)掛鉤(gou)，月度(du)工(gong)(gong)作(zuo)計劃(hua)考(kao)(kao)核不(bu)與本人收入(ru)(ru)掛鉤(gou)。 三、月度(du)工(gong)(gong)作(zuo)計劃(hua)考(kao)(kao)核與績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效額(e)外獎勵(li)掛鉤(gou)，表(biao)現優異員工(gong)(gong)有額(e)外績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效獎勵(li)，表(biao)現欠
什么是(shi) OKR 績效管理模(mo)式，可以(yi)將其分為 O 和 KR 兩個(ge)維度來看，其中 O 代(dai)表就是(shi)一個(ge)組織(zhi)，或者一名員工(gong)，在未來一段時間內渴望達成(cheng)(cheng)的目(mu)標，而 KR 代(dai)表的是(shi)關鍵成(cheng)(cheng)果，也就是(shi)為了完(wan)成(cheng)(cheng)目(mu)標所(suo)必(bi)須達成(cheng)(cheng)的主要工(gong)作(zuo)結果。比如給自己定一個(ge)目(mu)標，
績效(xiao)考核(he)指(zhi)標量(liang)化(hua)(hua)的四個方向(xiang)。 一、目(mu)的與背(bei)景。 為更(geng)好評價績效(xiao)考核(he)結果(guo)，希(xi)望考核(he)指(zhi)標量(liang)化(hua)(hua)以客(ke)觀準(zhun)確評價員工工作表現，但制定績效(xiao)標準(zhun)時往(wang)往(wang)不(bu)知如何快速制定量(liang)化(hua)(hua)指(zhi)標。 二(er)、量(liang)化(hua)(hua)的四個方向(xiang)。 1. 成果(guo)量(liang)化(hua)(hua)。對工