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在(zai)做(zuo)績效考核時要考慮如何(he)保證公平(ping)公正(zheng)。 一、要做(zuo)到公平(ping)公正(zheng)，首先考核指(zhi)標(biao)包括 KPI 數量指(zhi)標(biao)、GS 過程(cheng)事件(jian)行為指(zhi)標(biao)以及(ji) KCI 素質指(zhi)標(biao)，且指(zhi)標(biao)要確定。 二、其次，公平(ping)的方式(shi)涉(she)及(ji)能力、任務、職級等方面，本身存在(zai)權限區別，但(dan)在(zai)
簡(jian)單提(ti)(ti)取績效指(zhi)標的(de)(de)三句(ju)口訣： 第(di)一句(ju)：做(zuo)什(shen)么考(kao)什(shen)么。考(kao)核指(zhi)標一定是從員工(gong)(gong)的(de)(de)崗(gang)位職(zhi)責，和工(gong)(gong)作內容當中提(ti)(ti)取的(de)(de)，考(kao)核的(de)(de)就是他自己(ji)要去做(zuo)的(de)(de)事，這樣才能(neng)保證(zheng)考(kao)核的(de)(de)結果，是員工(gong)(gong)自己(ji)可(ke)以控制的(de)(de)，他才可(ke)能(neng)通過自己(ji)的(de)(de)工(gong)(gong)作，取得更好的(de)(de)成(cheng)績，以此獲得獎(jiang)勵(li)。
很(hen)多(duo)管理者(zhe)存在錯誤認知，認為(wei)績(ji)效提升就意味(wei)著(zhu)員(yuan)工成(cheng)(cheng)長，實際上二者(zhe)不一(yi)定劃等號。以自身為(wei)例(li)，曾因部門成(cheng)(cheng)員(yuan)少而拼命加班，績(ji)效雖提升，但個人(ren)成(cheng)(cheng)長停(ting)滯。很(hen)多(duo)管理者(zhe)在績(ji)效管理中只(zhi)關注目標(biao)達成(cheng)(cheng)，忽視(shi)員(yuan)工成(cheng)(cheng)長，還誤以為(wei)給(gei)員(yuan)工壓擔子(zi)是培養，實則適得其反(fan)。
在(zai)做績效管(guan)理時，可能存在(zai)辛辛苦苦提取的績效指標(biao)卻不(bu)好評分(fen)的問題，這(zhe)不(bu)是(shi)標(biao)準和打分(fen)的問題，而(er)是(shi)指標(biao)本(ben)(ben)(ben)身(shen)不(bu)合理。例如(ru)信(xin)息通報這(zhe)個(ge)指標(biao)，本(ben)(ben)(ben)意是(shi)希望崗位能及時準確(que)將相關(guan)政策(ce)告知公司內部(bu)各(ge)部(bu)門，避(bi)免(mian)業務損(sun)失，這(zhe)本(ben)(ben)(ben)身(shen)很(hen)重要但不(bu)能直接考(kao)，因為概念太籠統，
某科(ke)技(ji)公司(si)成功將績效管理與戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)緊(jin)密結合，先明確(que)長(chang)期(qi)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)（如市場(chang)份額增長(chang)、技(ji)術(shu)創(chuang)新等），再層層分(fen)解為(wei)具體績效指標(biao)。通過(guo)定(ding)期(qi)評估員工(gong)績效，確(que)保(bao)員工(gong)工(gong)作支(zhi)持戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)實現，提升(sheng)員工(gong)動(dong)力并加速戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)實現進程。 一、明確(que)戰(zhan)略(lve)(lve)導向(xiang)。制定(ding)績
某公司在績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理中因技(ji)術支持(chi)不(bu)足，數據(ju)(ju)收(shou)集、分(fen)析(xi)與報告過(guo)程繁瑣低效(xiao)。影響決策速(su)度與準確性，傳統手(shou)工方式無法適應現代績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理要求(qiu)。優(you)化建議如下。 一、引(yin)入績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理系統。采用先進(jin)系統自(zi)動收(shou)集、處理和分(fen)析(xi)績(ji)效(xiao)數據(ju)(ju)，提升工作效(xiao)率與準確性，為決
小(xiao)公司的(de)績效(xiao)考(kao)核(he)周(zhou)期(qi)是(shi)月度(du)還是(shi)季度(du)呢？和(he)公司大(da)小(xiao)關系不大(da)，主(zhu)要看業(ye)務的(de)特點(dian)。當(dang)然(ran)小(xiao)公司和(he)大(da)公司相(xiang)比的(de)話，業(ye)務的(de)復雜度(du)可能并不高，考(kao)核(he)周(zhou)期(qi)其實就是(shi)工作成(cheng)效(xiao)的(de)反饋周(zhou)期(qi)。反饋周(zhou)期(qi)越短效(xiao)果肯(ken)定越明(ming)顯，一個(ge)當(dang)天就能把工作完成(cheng)，就能出(chu)考(kao)核(he)結(jie)果的(de)，如(ru)果把
一(yi)個完整(zheng)的績(ji)效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至少應該由四個部分組(zu)成： 一(yi)、指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名(ming)稱(cheng)。這個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫(jiao)什么，比如成交率、生產量、銷售(shou)額、銷售(shou)毛(mao)利等(deng)等(deng)。 二、指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義。這個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它到(dao)底(di)是(shi)什么意思(si)，并不是(shi)每個指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準(zhun)的名(ming)稱(cheng)，有些指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就是(shi)設計者，根(gen)據自己(ji)的理解取
記(ji)住這(zhe)三個試用(yong)期考核(he)的(de)核(he)心原(yuan)則，可(ke)以(yi)幫(bang)你規避大多數(shu)試用(yong)期用(yong)工風險。 一、快。也就(jiu)是(shi)試用(yong)期考核(he)速(su)度要(yao)快，頻率要(yao)高，千萬不要(yao)等(deng)到試用(yong)期結束再(zai)考，因(yin)為(wei)本身就(jiu)是(shi)招聘工作的(de)延伸，是(shi)對新(xin)員(yuan)(yuan)工的(de)進一步選拔(ba)，其目的(de)就(jiu)是(shi)通過多維(wei)度的(de)評價，判斷新(xin)員(yuan)(yuan)工的(de)能
績效指標(biao)(biao)(biao)(biao)的評分方(fang)法(fa)，需(xu)分客觀(guan)指標(biao)(biao)(biao)(biao)和(he)主(zhu)觀(guan)指標(biao)(biao)(biao)(biao)兩(liang)方(fang)面(mian)，首先是客觀(guan)指標(biao)(biao)(biao)(biao)的評分，常用(yong)方(fang)法(fa)有四種： 一、完成(cheng)比例計(ji)分法(fa)。員工在某個指標(biao)(biao)(biao)(biao)上的得分，等于其該(gai)指標(biao)(biao)(biao)(biao)的工作實際完成(cheng)情況，除以計(ji)劃目標(biao)(biao)(biao)(biao)值再乘以指標(biao)(biao)(biao)(biao)的分數。該(gai)方(fang)法(fa)適(shi)合標(biao)(biao)(biao)(biao)準較(jiao)高、員工完成(cheng)起來很困
在進行(xing)(xing)管(guan)理(li)(li)時，對于(yu)公(gong)司人(ren)員(yuan)并非都(dou)要進行(xing)(xing)考核。 一、公(gong)司人(ren)群中，有(you) 10% 的人(ren)是混日(ri)子的，對這類人(ren)怎么考核都(dou)難以出業績(ji)，只需用績(ji)效管(guan)理(li)(li)制度淘汰(tai)他們。 二、還有(you) 10% - 20% 是相當優秀(xiu)的，不考核他們也能(neng)創造(zao)好業績(ji)，過度考核
主(zhu)觀(guan)(guan)績效指標(biao)(biao)應該如(ru)何考核(he)才能更準確？行(xing)(xing)為錨定等級(ji)評價法可解決這(zhe)一(yi)(yi)難題(ti)，其操(cao)作主(zhu)要分(fen)為三(san)步： 一(yi)(yi)、建(jian)立評價標(biao)(biao)準。給要考核(he)的(de)(de)主(zhu)觀(guan)(guan)指標(biao)(biao)建(jian)立一(yi)(yi)個(ge)由若(ruo)干行(xing)(xing)為等級(ji)組成的(de)(de)體系(xi)。需注意兩點(dian)： 1、標(biao)(biao)準中每個(ge)等級(ji)描(miao)述的(de)(de)是可實(shi)際觀(guan)(guan)測(ce)的(de)(de)行(xing)(xing)為。
績效(xiao)管理的(de)操作程(cheng)序如(ru)下： 一(yi)、績效(xiao)準備(bei)階段：主(zhu)要工作內容包括：績效(xiao)指標(biao)的(de)提取、標(biao)準的(de)設(she)置、確(que)定(ding)考核對象(xiang)及考評人(ren)員、明確(que)各崗位指標(biao)的(de)考核方法周期及流(liu)程(cheng)、設(she)計績效(xiao)獎懲機制，并與(yu)員工進(jin)行前期的(de)績效(xiao)溝通(tong)，爭取在目(mu)標(biao)的(de)制定(ding)上和大家達成(cheng)一(yi)致(zhi)，還有(you)
在制定公(gong)司績效獎懲(cheng)機(ji)制時，要(yao)注意(yi)以下五個核心原(yuan)則： 一、目(mu)標(biao)設(she)置(zhi)科學(xue)合理(li)。目(mu)標(biao)不(bu)(bu)(bu)能過低，否則不(bu)(bu)(bu)經過努(nu)力就(jiu)能達到，會增加企(qi)業負擔；也(ye)不(bu)(bu)(bu)能過高，若(ruo)員工再努(nu)力都無法達到，就(jiu)不(bu)(bu)(bu)會努(nu)力，績效管理(li)會失(shi)敗(bai)。 二、避免以懲(cheng)罰為目(mu)的。不(bu)(bu)(bu)要(yao)以懲(cheng)罰實
某公司推行績效(xiao)管理(li)時出現形式主(zhu)義傾(qing)向，雖有詳細考核表格(ge)和流(liu)程。但實際(ji)考核走過場，未真實反(fan)映(ying)員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表現，導致員(yuan)工(gong)對其失去信心(xin)、工(gong)作(zuo)積極性(xing)下降。 一、明(ming)確考核目的。重(zhong)申(shen)績效(xiao)管理(li)旨在提升(sheng)員(yuan)工(gong)績效(xiao)和組織效(xiao)率，而非單(dan)純填表打分。 二(er)、強
績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核(he)指標量(liang)化(hua)(hua)(hua)的四(si)個(ge)方向。 一(yi)、目的與背景。 為更好評(ping)價績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核(he)結果(guo)，希望考(kao)(kao)核(he)指標量(liang)化(hua)(hua)(hua)以客(ke)觀(guan)準(zhun)確評(ping)價員工(gong)工(gong)作(zuo)表現，但制定績(ji)(ji)效標準(zhun)時往(wang)往(wang)不(bu)知如(ru)何快速制定量(liang)化(hua)(hua)(hua)指標。 二(er)、量(liang)化(hua)(hua)(hua)的四(si)個(ge)方向。 1. 成果(guo)量(liang)化(hua)(hua)(hua)。對工(gong)
小(xiao)(xiao)公司的(de)(de)(de)業績考核(he)不(bu)能(neng)以部(bu)門(men)為(wei)單(dan)位，我們的(de)(de)(de)目標和關(guan)注(zhu)點是為(wei)客戶(hu)服務(wu)，小(xiao)(xiao)公司小(xiao)(xiao)團隊的(de)(de)(de)優勢就是靈(ling)活(huo)和機動性(xing)。以始為(wei)終(zhong)，以客戶(hu)需(xu)求為(wei)導(dao)向，小(xiao)(xiao)公司的(de)(de)(de)考核(he)一定要(yao)以企業的(de)(de)(de)最小(xiao)(xiao)經(jing)營單(dan)元或者作業單(dan)元為(wei)單(dan)位進行考核(he)。才能(neng)真正(zheng)驅動每個能(neng)夠帶著腦(nao)子(zi)拿到工作結(jie)果(guo)的(de)(de)(de)員
績(ji)效(xiao)輔導(dao)過程中，管理(li)者往(wang)往(wang)比(bi)較怵績(ji)效(xiao)面(mian)談，尤其(qi)是一些專業型人才，轉做管理(li)崗(gang)位的(de)(de)，因(yin)為溝(gou)(gou)通不是他(ta)們的(de)(de)專長，但(dan)作為管理(li)者無可(ke)回(hui)避，所以HR需(xu)要給管理(li)者提供，溝(gou)(gou)通技巧(qiao)和績(ji)效(xiao)輔導(dao)能(neng)力提升的(de)(de)相關培訓(xun)。除了幫助(zhu)管理(li)者提升技能(neng)外，還可(ke)以通過績(ji)效(xiao)面(mian)談工具，
從成果角(jiao)度(du)解釋績(ji)效(xiao)管理體系，主要包括以下 3 個方面(mian)。 一、績(ji)效(xiao)管理制(zhi)(zhi)度(du)。包含目的(de)、適用范圍、績(ji)效(xiao)管理組織(zhi)及職責、考核(he)指標、考核(he)流程、考核(he)結果及應(ying)用、申(shen)訴及處理等要素。作為與員工利益(yi)密切相關的(de)制(zhi)(zhi)度(du)，除必要的(de)制(zhi)(zhi)度(du)審批(pi)外，還需(xu)經過職工代表
一、績效考核流于形式(shi)。管理層和人力資源(yuan)部門為了(le)考核而考核，每個月到了(le)要統計的時(shi)候。大家就一起演戲，然后(hou)年(nian)底發獎金的時(shi)候，人力資源(yuan)部門就發一堆表(biao)格下(xia)去，每個部門開始打(da)(da)分。至于怎么打(da)(da)不知道，于是(shi)就你好我好大家好，這次給我打(da)(da)高(gao)點，下(xia)次給他打(da)(da)高(gao)點。
某公(gong)司在績效評估時過于依(yi)賴上(shang)級主觀(guan)評價，忽(hu)視員(yuan)工(gong)實際(ji)工(gong)作表現(xian)與成(cheng)果(guo)。致使員(yuan)工(gong)不滿、團隊(dui)氛圍緊張，暴露出評估過程透明度與公(gong)正性(xing)缺失(shi)問題。優化建(jian)議如(ru)下(xia)。 一、構建(jian)多元化評估體系。涵(han)蓋上(shang)級、同事、下(xia)屬及自我評估等，使評估結果(guo)更(geng)全(quan)面客觀(guan)。
員(yuan)(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)不好責(ze)任(ren)在誰呢？大多數管理者(zhe)認(ren)為是(shi)(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)問題。經實際(ji)研究調研，影(ying)響員(yuan)(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)原因(yin) 75%來自環境因(yin)素(su)，25%才是(shi)(shi)個(ge)人因(yin)素(su)。不知道這個(ge)數據(ju)對于關(guan)注績(ji)效(xiao)(xiao)提升的(de)管理者(zhe)有(you)沒(mei)有(you)一點(dian)提示！誰偷(tou)走了員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)，任(ren)務有(you)沒(mei)有(you)完成，責(ze)任(ren)是(shi)(shi)在誰呢，是(shi)(shi)在管
績(ji)效(xiao)考核(he)(he)難做的核(he)(he)心(xin)原因是無效(xiao)動(dong)作太多。當考核(he)(he)表中有(you)諸多考核(he)(he)項(xiang)且被分解成權重小(xiao)的項(xiang)目(mu)時，考核(he)(he)會(hui)很(hen)泛，無效(xiao)動(dong)作被放大(da)。 真正(zheng)的績(ji)效(xiao)重點(dian)就被淹沒(mei)(mei)(mei)。沒(mei)(mei)(mei)有(you)重點(dian)就沒(mei)(mei)(mei)有(you)導向，沒(mei)(mei)(mei)有(you)強調就沒(mei)(mei)(mei)有(you)牽引。所以對(dui)于(yu)管理者而言，應(ying)始終(zhong)緊盯影響目(mu)標達成的關鍵點(dian)，可
什么是(shi) OKR 績效管理(li)模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個(ge)維度來看，其中 O 代表就是(shi)一(yi)個(ge)組織，或者一(yi)名員工，在未來一(yi)段(duan)時間內渴望達(da)成(cheng)(cheng)的目標，而(er) KR 代表的是(shi)關鍵成(cheng)(cheng)果(guo)，也就是(shi)為了完成(cheng)(cheng)目標所必須達(da)成(cheng)(cheng)的主(zhu)要工作結果(guo)。比如給自己定(ding)一(yi)個(ge)目標，
某公司績(ji)(ji)效評估后雖發現員工和團隊績(ji)(ji)效短板，但因改(gai)進措施(shi)執行不力、缺乏持(chi)續跟蹤反(fan)饋，導致績(ji)(ji)效改(gai)進緩慢。優化建議如(ru)下。 一、明確(que)改(gai)進目標(biao)與(yu)計劃。針對績(ji)(ji)效問(wen)題與(yu)員工共(gong)同制定具體、可量(liang)化的改(gai)進目標(biao)與(yu)計劃，明確(que)責(ze)任人與(yu)完(wan)成時間(jian)。 二、強(qiang)化
銷售業(ye)績崗位的績效(xiao)考核設計(ji)(ji)有(you)三個要點(dian)： 一、采用業(ye)績提(ti)成(cheng)加月(yue)度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃(hua)考核的方式。 二(er)、業(ye)績提(ti)成(cheng)與(yu)本(ben)(ben)人收入(ru)掛鉤，月(yue)度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃(hua)考核不與(yu)本(ben)(ben)人收入(ru)掛鉤。 三、月(yue)度(du)工(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃(hua)考核與(yu)績效(xiao)額(e)外(wai)獎勵掛鉤，表現優異員工(gong)有(you)額(e)外(wai)績效(xiao)獎勵，表現欠
對于小部(bu)(bu)(bu)門(men)，有人(ren)認為部(bu)(bu)(bu)門(men)負責人(ren)拿到(dao)優(you)(you)秀，下(xia)面的員工就不(bu)可能(neng)拿到(dao)優(you)(you)秀，否(fou)則對其他部(bu)(bu)(bu)門(men)不(bu)公(gong)平，理由是要控制部(bu)(bu)(bu)門(men)優(you)(you)秀比例(li)。但作(zuo)者覺得(de)很搞笑(xiao)，部(bu)(bu)(bu)門(men)負責人(ren)考核優(you)(you)秀很大程度上反映部(bu)(bu)(bu)門(men)工作(zuo)優(you)(you)秀，這是部(bu)(bu)(bu)門(men)所有成員努力的結果(guo)。 如果(guo)只有部(bu)(bu)(bu)門(men)負責人(ren)能(neng)拿優(you)(you)
在績效評(ping)價時(shi)，管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)可能有(you)意或無(wu)意犯下一些錯(cuo)誤傾向(xiang)： 一、光(guang)環化傾向(xiang)。將考核者(zhe)(zhe)(zhe)的某一優點或缺點擴大，以偏概(gai)全，要么(me)一好百好，要么(me)一無(wu)是處(chu)，這種傾向(xiang)，往往反映管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)憑個人印象考核下屬。 二(er)、寬容(rong)化或者(zhe)(zhe)(zhe)嚴(yan)格化傾向(xiang)。前者(zhe)(zhe)(zhe)是考核中(zhong)不敢(gan)負
增(zeng)(zeng)量績效跟業(ye)績下(xia)滑(hua)、經營困難沒有(you)直接的(de)前置性關系。增(zeng)(zeng)量績效不(bu)是大家僅理解的(de)超額(e)獎金，其外延表現為(wei)增(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)肥。很多(duo)企業(ye)經營困難、業(ye)績下(xia)滑(hua)時，仍可做增(zeng)(zeng)量績效。在(zai)沒有(you)增(zeng)(zeng)長時要盡可能牽(qian)引(yin)增(zeng)(zeng)長，可跑贏大盤、對手或自己，需(xu)選一個基準值（如與目標比
績(ji)(ji)效考核的(de)(de)(de)結(jie)果出(chu)來了，公司問應該如何分(fen)析？績(ji)(ji)效考核結(jie)果的(de)(de)(de)分(fen)析最重(zhong)要的(de)(de)(de)是兩個維(wei)度： 第一維(wei)度，部門績(ji)(ji)效分(fen)析。 第二維(wei)度，個人績(ji)(ji)效分(fen)析。 其中部門績(ji)(ji)效分(fen)析的(de)(de)(de)作用，主要用來判斷(duan)部門整體績(ji)(ji)效達成情況(kuang)，幫助找(zhao)出(chu)各部門下階(jie)段(duan)工作改進的(de)(de)(de)