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績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)是(shi)(shi)雇員對(dui)于老板的(de)(de)一種(zhong)資本。管(guan)理的(de)(de)目(mu)的(de)(de)是(shi)(shi)追(zhui)求(qiu)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，管(guan)理者需要主動追(zhui)求(qiu)管(guan)理績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，確定管(guan)理績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目(mu)標必(bi)須(xu)保證內外平衡(heng)和發展(zhan)力(li)。實習管(guan)理績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)的(de)(de)方法和策略是(shi)(shi)保證人力(li)資源結構，明(ming)確管(guan)理目(mu)標，安定員工(gong)(gong)的(de)(de)心態，激勵員工(gong)(gong)的(de)(de)激情，發揮團(tuan)隊的(de)(de)巨大作(zuo)用，營造適合...
阿米巴經營模式是講究團隊(dui)合(he)作的(de)經營方式，競爭(zheng)服務于團隊(dui)合(he)作。 稻盛和夫的(de)一番話也許能夠道(dao)(dao)出其中的(de)秘(mi)密：“企業將每道(dao)(dao)工(gong)序劃分出阿米巴單(dan)元來獨立經營，下一道(dao)(dao)工(gong)序為(wei)了生產的(de)進(jin)行必(bi)然要選擇購買上一道(dao)(dao)工(gong)序的(de)產品。 每家企業，采
常(chang)見的(de)計件制(zhi)中(zhong)，某個(ge)產(chan)品(pin)的(de)某一個(ge)工序是固(gu)定的(de)單價，無(wu)論是誰來做這個(ge)工序，因為(wei)質量(liang)要求一樣，其計件標準都是固(gu)定的(de)。這是絕大(da)多(duo)數企業采用(yong)的(de)方式，在表面上(shang)看起來也是合(he)理(li)的(de)。刁(diao)東平老師在多(duo)年的(de)管理(li)咨(zi)詢實(shi)(shi)踐中(zhong)發(fa)現，實(shi)(shi)際并非如此。我們(men)來看下
現在中國(guo)經(jing)濟高速(su)增長，許多國(guo)內(nei)企(qi)業的規模有了飛躍性的擴展，國(guo)內(nei)企(qi)業今(jin)后也會不斷地向全(quan)球化發展，那么(me)在世界各地開展經(jing)營(ying)(ying)活動的時候，企(qi)業需要上(shang)下貫徹一種正確(que)的、切合自身特(te)點的經(jing)營(ying)(ying)理念。全(quan)球化進程中，許多經(jing)濟發達國(guo)家的成功企(qi)業家都有提出(chu)一套經(jing)營(ying)(ying)理
銷(xiao)售額最(zui)大化和(he)經(jing)費最(zui)小化的(de)(de)道(dao)理很簡(jian)單，卻是需(xu)要全體員工來實現(xian)。銷(xiao)售額和(he)經(jing)費支(zhi)出每(mei)天都會在(zai)現(xian)場(chang)發生，所以需(xu)要在(zai)現(xian)場(chang)工作的(de)(de)員工都能夠(gou)理解這項原則并加以實踐(jian)。企(qi)業的(de)(de)非(fei)銷(xiao)售部(bu)門(men)，容易將自己定位(wei)成本(ben)和(he)費用部(bu)門(men)，只意識到削減經(jing)費支(zhi)出，但對提(ti)
稻盛和(he)夫(fu)和(he)他創立的阿(a)米(mi)(mi)巴經(jing)營風靡全球，成為眾多企業爭相(xiang)仿效的標桿；但是阿(a)米(mi)(mi)巴經(jing)營在離開了日(ri)本之后，能滿足各(ge)個國家(jia)國情、各(ge)種社會意識(shi)形態以(yi)及各(ge)種企業文化的需求嗎？ 反(fan)對派觀(guan)點： 部分商界人士認為：阿(a)米(mi)(mi)巴經(jing)營提(ti)倡以(yi)哲學為先，但現今(jin)的
在稻盛和(he)夫的(de)企(qi)業中，阿米(mi)(mi)巴經(jing)營(ying)模式使用的(de)經(jing)營(ying)會(hui)計(ji)報表，其內(nei)容(rong)僅(jin)作為經(jing)營(ying)策略制(zhi)定的(de)參考(kao)依據，而不是(shi)(shi)決定各阿米(mi)(mi)巴單(dan)元薪資與(yu)賞罰的(de)標準(zhun)。 但(dan)是(shi)(shi)由(you)于近幾年中國(guo)受(shou)到(dao)西方管理學的(de)影響，業績決定收入是(shi)(shi)時(shi)下很多企(qi)業所(suo)奉(feng)行的(de)。恰(qia)巧會(hui)計(ji)核算表中很
喚醒創業激(ji)情與夢想，阿米巴領(ling)導人(ren)(ren)應該這(zhe)樣來激(ji)勵(li)！ 阿米巴領(ling)導人(ren)(ren)是阿米巴組(zu)織(zhi)的靈魂人(ren)(ren)物(wu)，因此(ci)，如何對阿米巴領(ling)導人(ren)(ren)進(jin)行合(he)理的激(ji)勵(li)尤為重(zhong)要。阿米巴并(bing)不把考核結(jie)果和個人(ren)(ren)以
阿(a)米巴(ba)經營模式將企業劃分成(cheng)一個個小的“阿(a)米巴(ba)單(dan)(dan)元(yuan)”，每個阿(a)米巴(ba)都有(you)自己的經營會計(ji)，對成(cheng)果進(jin)行獨立核算、自主經營。每個阿(a)米巴(ba)單(dan)(dan)元(yuan)的領(ling)導者(zhe)（即(ji)-巴(ba)長）必(bi)須以一個經營者(zhe)的姿態(tai)，帶領(ling)整個團(tuan)隊實(shi)現“銷售額最大化
稻(dao)盛和夫(fu)27歲創辦(ban)京(jing)都陶瓷株式會社（現名京(jing)瓷Kyocera），52歲創辦(ban)第(di)二電電（原(yuan)名DDI，現名KDDI，目前(qian)在日本(ben)為僅次(ci)于NTT的(de)第(di)二大通(tong)訊公司(si)），在他(ta)的(de)率領(ling)下，兩大事業皆以(yi)驚人的(de)力道成長，又都在他(ta)的(de)有生之年進入世界500強。
在阿米(mi)(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)模式(shi)，銷售部(bu)門(men)的(de)(de)阿米(mi)(mi)巴(ba)職能，就是成為(wei)客戶和制造部(bu)門(men)之間的(de)(de)紐帶，并趕在其他公司(si)之前把握客戶需求，推動制造，同(tong)時作為(wei)傳遞市(shi)場壓(ya)力的(de)(de)一個切入口(kou)，為(wei)企(qi)業(ye)應對市(shi)場風(feng)(feng)暴提供(gong)良好的(de)(de)風(feng)(feng)向標。 阿米(mi)(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)模式(shi)下(xia)銷售部(bu)門(men)價值體(ti)現(xian)有以下(xia)
人(ren)人(ren)效仿(fang)的(de)阿(a)米巴(ba)制(zhi)度(du)，竟然不把人(ren)當(dang)人(ren)看。阿(a)米巴(ba)制(zhi)度(du)是(shi)日本經(jing)營之神稻盛和(he)夫發(fa)明的(de)，靠著這套體系，他將(jiang)瀕臨(lin)破產的(de)京(jing)瓷和(he)日航轉虧為盈，并再度(du)走(zou)向輝煌。阿(a)米巴(ba)的(de)核心(xin)思想其實就(jiu)一(yi)(yi)點，將(jiang)人(ren)才當(dang)作公司的(de)資產去經(jing)營，稻盛和(he)夫認為企業是(shi)一(yi)(yi)個生命體，人(ren)事(shi)制(zhi)度(du)不
5月底的(de)北(bei)京，已是酷日炎炎，而在(zai)北(bei)京大(da)(da)學(xue)阿米巴(ba)實訓基地(di)大(da)(da)樓會議(yi)室內(nei)，一場為期(qi)三天(tian)的(de)培訓課程也在(zai)熱烈的(de)掌聲中落下帷幕。第32（總）期(qi)的(de)學(xue)員們身穿畢(bi)業服(fu)，帶著碩士帽，在(zai)北(bei)京大(da)(da)學(xue)張晉平(ping)主任和導師(shi)王(wang)京剛先生(sheng)面前，莊嚴的(de)接(jie)
阿米巴經營(ying)模式(shi)是日本經營(ying)之圣稻(dao)盛和夫獨創的(de)(de)經營(ying)模式(shi)，是指(zhi)根據產品(pin)、工序、客戶或地區等的(de)(de)不(bu)同，將整個公司分(fen)割成許多個被叫作“阿米巴”的(de)(de)小型組織(zhi)，每個小型組織(zhi)都作為(wei)一個獨立的(de)(de)利潤中心，按照小企業、小商店的(de)(de)方(fang)式(shi)進行獨立
被(bei)誤(wu)用的阿(a)米巴。稻盛(sheng)和夫(fu)先生當(dang)(dang)年(nian)創辦阿(a)米巴的精髓(sui)，他是培養經(jing)營(ying)管(guan)理(li)性人才(cai)，希(xi)望每一(yi)個員工都(dou)能像總(zong)監一(yi)樣思考問題(ti)，管(guan)理(li)企(qi)(qi)業(ye)各項經(jing)營(ying)活(huo)動。但是阿(a)米巴在中國企(qi)(qi)業(ye)落地推行的時候，會發現(xian)很多企(qi)(qi)業(ye)生搬硬套，把阿(a)米巴當(dang)(dang)成(cheng)了一(yi)個利(li)潤分配(pei)的工具。當(dang)(dang)然也有一(yi)些
劃分阿(a)米巴，為(wei)什么先(xian)從(cong)事(shi)業(ye)部開始 最早起(qi)源于京(jing)瓷公(gong)司的阿(a)米巴經營(ying)模式(shi)，符合東方(fang)傳統的思維習慣(guan)，在京(jing)瓷、第二電(dian)(dian)電(dian)(dian)公(gong)司被證實成功(gong)之后，國內不少企業(ye)引進這種(zhong)經營(ying)方(fang)式(shi)并(bing)做了改良。 在松下電(dian)(dian)器，海爾(er)電(dian)(dian)器，美
國內(nei)許多企業在進行管(guan)理模(mo)式變革或實施新(xin)政策之初，員(yuan)工(gong)的(de)(de)抗拒感比較大(da)，推行有較多阻力。企業在導入(ru)阿(a)米巴經營(ying)模(mo)式時，需要建(jian)立阿(a)米巴經營(ying)的(de)(de)激勵(li)體系。 阿(a)米巴經營(ying)模(mo)式的(de)(de)重要目標是“人人成為經營(ying)者”，企業在追求利
傳(chuan)統的企(qi)業經營構架(jia)都是(shi)金(jin)(jin)字塔(ta)式自上而(er)下的分布，而(er)阿米巴經營單元劃分則是(shi)將(jiang)傳(chuan)統模式打破，將(jiang)金(jin)(jin)字塔(ta)倒(dao)放(fang)，是(shi)以員工(gong)為(wei)主體的經營模式。是(shi)根據職能(neng)需(xu)要將(jiang)一(yi)個(ge)完整(zheng)的大企(qi)業劃分成許多小的經營體。 實施阿米巴經營單元劃分是(shi)為(wei)了(le)給企(qi)業中每個(ge)員工(gong)發(fa)展的平
最近遇到幾(ji)家(jia)企業(ye)問(wen)我(wo)(wo)(wo)關于阿米(mi)(mi)巴(ba)經(jing)營的問(wen)題，我(wo)(wo)(wo)給大家(jia)來講(jiang)一講(jiang)有關阿米(mi)(mi)巴(ba)的問(wen)題。有企業(ye)家(jia)問(wen)我(wo)(wo)(wo)，阿米(mi)(mi)巴(ba)現在宣(xuan)(xuan)傳的很火，我(wo)(wo)(wo)們推(tui)進(jin)一下阿米(mi)(mi)巴(ba)好不好？也(ye)有企業(ye)家(jia)問(wen)我(wo)(wo)(wo)，阿米(mi)(mi)巴(ba)真能推(tui)行半年利潤就能提升百分之幾(ji)十，或者說甚至(zhi)翻倍嗎？還有企業(ye)家(jia)問(wen)我(wo)(wo)(wo)，阿米(mi)(mi)巴(ba)宣(xuan)(xuan)傳
要說(shuo)阿米巴經(jing)營，就必須(xu)提到(dao)這種經(jing)營方式的理念基礎(chu)和文化背景(jing)。 中國的打工心態：東家(jia)不打打西家(jia)。 日本的終(zhong)身雇(gu)傭(yong)制：企業(ye)就
在日(ri)(ri)本有(you)一(yi)(yi)個(ge)神話：一(yi)(yi)個(ge)耄耋老人(ren)(ren)，憑著一(yi)(yi)己之力拯救了即將(jiang)破產(chan)的日(ri)(ri)航。近(jin)些(xie)年，由于日(ri)(ri)航經(jing)營(ying)不善，出現(xian)了一(yi)(yi)系(xi)列的問(wen)題，如(ru)：體(ti)制(zhi)官(guan)僚、經(jing)營(ying)畸(ji)形、組織(zhi)臃腫、員工缺乏責任意識、效率低下、人(ren)(ren)浮(fu)于事、職員習慣于“大鍋(guo)飯&rd
以(yi)(yi)前，追求集體主義榮(rong)譽(yu)感(gan)，以(yi)(yi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)為家，以(yi)(yi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)為榮(rong)，我們是(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的人(ren)，但現(xian)在的企(qi)業(ye)(ye)(ye)，越(yue)來(lai)越(yue)難講(jiang)得清(qing)楚誰是(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的人(ren)，誰又(you)不(bu)(bu)是(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的人(ren)，企(qi)業(ye)(ye)(ye)的邊界越(yue)來(lai)越(yue)模糊，為什(shen)么這么講(jiang)： 萬(wan)眾創新(xin)，大(da)眾創業(ye)(ye)(ye)的環境下，政府(fu)鼓勵創業(ye)(ye)(ye)，但大(da)部份的人(ren)不(bu)(bu)
所謂的(de)阿米巴經營(ying)就是以(yi)各(ge)個阿米巴的(de)領(ling)導為核心，讓其(qi)自行制定各(ge)自的(de)計(ji)劃，并依靠全(quan)體(ti)成(cheng)(cheng)員的(de)智慧和努力來完成(cheng)(cheng)目標。通過這(zhe)樣一種做(zuo)法，讓第一線的(de)每一位員工都能成(cheng)(cheng)為主角，主動參與(yu)經營(ying)，進(jin)而實現“全(quan)員參與(yu)經營(ying)”。憑借
2017年3月(yue)31日，東莞市金娃食(shi)品工(gong)業有限公司的(de)會(hui)議室座無虛席。金娃食(shi)品邀請阿米(mi)巴經營模式落地專家楊薦民老(lao)師(shi)進行了為期一天的(de)內訓(xun)。公司管(guan)理人(ren)(ren)(ren)員、工(gong)程技術人(ren)(ren)(ren)員和(he)相(xiang)關班(ban)組長共計百(bai)余人(ren)(ren)(ren)參加培(pei)訓(xun)學習。 楊老(lao)師(shi)從“為什(shen)么要導(dao)入阿米(mi)
一家糖果批發(fa)商的(de)(de)第二代(dai)經(jing)營者，收到物流產(chan)業的(de)(de)變革和電商的(de)(de)沖(chong)擊(ji)，中間(jian)商市場幾乎(hu)完(wan)全消(xiao)失，而公司(si)(si)為了生存(cun)，開(kai)始做終端市場，開(kai)拓終端客(ke)戶，但公司(si)(si)的(de)(de)往屆(jie)高齡的(de)(de)員工卻不肯(ken)配(pei)合經(jing)營者開(kai)拓市場。 現(xian)在想(xiang)讓(rang)老員工重新點(dian)燃心中奮斗的(de)(de)熱情，于(yu)
阿米巴經營(ying)報表(biao)被人稱(cheng)為：“小(xiao)學生都(dou)能看(kan)懂的(de)(de)報表(biao)”。 確實(shi)，其最常用的(de)(de)一張報表(biao)就(jiu)是：附加值＝收入(ru)－支出(chu)，有(you)點類似于(yu)現金賬(zhang)的(de)(de)感覺，如(ru)下圖(tu)： 我們結合(he)經營(ying)會計的(de)(de)核心工作來看(kan)這份報表(biao)，
很多推行阿米(mi)巴的企(qi)業(ye)不僅(jin)沒有真正的解(jie)放(fang)老板，反(fan)而讓(rang)核算更(geng)加復(fu)雜了(le)(le)(le)，還(huan)加重了(le)(le)(le)部門(men)墻(qiang)，原因可能(neng)很簡單，那就是(shi)用錯了(le)(le)(le)，走偏了(le)(le)(le)。阿米(mi)巴應該作為(wei)企(qi)業(ye)文(wen)化建(jian)設的手段，主要是(shi)培養員工的責任感(gan)和(he)恥感(gan)，而不是(shi)真正的作為(wei)經營手段，讓(rang)員工承擔利(li)潤和(he)虧損的責任。如
企(qi)業真的(de)(de)適(shi)合推行阿(a)(a)米巴(ba)經(jing)營嗎？稻盛和夫(fu)創建了阿(a)(a)米巴(ba)經(jing)營的(de)(de)方法。在中國很(hen)多企(qi)業里面落地的(de)(de)時候，失敗的(de)(de)多，成功的(de)(de)比較(jiao)少。原(yuan)因(yin)可能會(hui)(hui)有(you)很(hen)多，但主(zhu)要的(de)(de)原(yuan)因(yin)認為(wei)有(you)三個。 第一個原(yuan)因(yin)，是(shi)定(ding)價比較(jiao)難。要獨立(li)核算，就會(hui)(hui)涉及到定(ding)價問題，銷(xiao)售(shou)和生產怎么定(ding)
最(zui)近(jin)，阿米巴經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)管(guan)理(li)(li)理(li)(li)念被很多企(qi)業(ye)認可，接下(xia)(xia)來我來談(tan)談(tan)我們在(zai)(zai)實操過(guo)程中(zhong)(zhong)，人力資源如何(he)在(zai)(zai)阿米巴經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)模式下(xia)(xia)進行管(guan)理(li)(li)。 1、利用入職培訓中(zhong)(zhong)高(gao)層管(guan)理(li)(li)培訓等契機，宣導阿米巴經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)管(guan)理(li)(li)理(li)(li)念，培養員工對企(qi)業(ye)的認同(tong)(tong)感(gan)，營(ying)(ying)(ying)造員工與企(qi)業(ye)的利益共(gong)同(tong)(tong)目(mu)標共(gong)同(tong)(tong)、
人(ren)生，需要很(hen)多不(bu)(bu)同的(de)知識，以前你成功的(de)經驗，在未(wei)來不(bu)(bu)一(yi)定同樣適用(yong)，經驗只(zhi)能在相同的(de)領域內很(hen)適用(yong)，但，現在企(qi)業(ye)在不(bu)(bu)同的(de)跑道上進(jin)行比賽(sai)，企(qi)業(ye)家需要放棄(qi)自以為是，虛心向(xiang)別人(ren)請(qing)教，特別是在北方，很(hen)多傳(chuan)統的(de)企(qi)業(ye)老(lao)板，骨子里流露(lu)出一(yi)種驕傲，
阿(a)米巴(ba)的(de)人力成(cheng)本(ben)是指阿(a)米巴(ba)組織在(zai)(zai)一(yi)定的(de)時期內，在(zai)(zai)生產經營和提供勞務(wu)活(huo)動中，因使用(yong)勞動者而(er)支付的(de)所有直接費(fei)用(yong)與間(jian)接費(fei)用(yong)的(de)總和。如何(he)有效的(de)控制人工(gong)成(cheng)本(ben)，可以說是人力資源管理(li)重大內容，掌(zhang)握(wo)了人力成(cheng)本(ben)分析的(de)方法。阿(a)米巴(ba)領導人就能夠很快對(dui)人力成(cheng)本(ben)現狀