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主(zhu)觀(guan)(guan)績效指標(biao)應該如(ru)何考核才(cai)能(neng)更準確？行(xing)為(wei)(wei)錨定等級評價(jia)法可解決這一難題，其操作主(zhu)要分為(wei)(wei)三步： 一、建立評價(jia)標(biao)準。給要考核的主(zhu)觀(guan)(guan)指標(biao)建立一個(ge)由(you)若(ruo)干行(xing)為(wei)(wei)等級組成的體(ti)系(xi)。需(xu)注意兩點： 1、標(biao)準中(zhong)每個(ge)等級描述的是可實際觀(guan)(guan)測的行(xing)為(wei)(wei)。
進入新公司(si)快速搭建(jian)績(ji)效管理(li)體系，需做好以(yi)下三件核(he)心工(gong)作： 一、崗(gang)位(wei)分(fen)(fen)類(lei)。在深入了(le)解公司(si)基礎上，將公司(si)所有崗(gang)位(wei)分(fen)(fen)為(wei)管理(li)層崗(gang)位(wei)、職能崗(gang)位(wei)和(he)業績(ji)崗(gang)位(wei)三類(lei)，目(mu)的(de)是(shi)為(wei)設計對應績(ji)效考核(he)工(gong)具。 二、選(xuan)擇績(ji)效考核(he)工(gong)具。 1、管理(li)層崗(gang)位(wei)：主
績(ji)效考核的(de)周期(qi)一(yi)(yi)定不(bu)能(neng)太長，周期(qi)太長會出現(xian)三個問題： 一(yi)(yi)、可能(neng)導(dao)致(zhi)考核不(bu)準，尤其是公(gong)(gong)司數據收集不(bu)好時(shi)，績(ji)效結果(guo)失真嚴重，影響考核公(gong)(gong)平性。 二、不(bu)能(neng)及時(shi)發現(xian)和總結問題，等到(dao)問題堆積時(shi)，可能(neng)不(bu)知如何下(xia)手。 三、容易(yi)導(dao)致(zhi)員(yuan)工前期(qi)
某(mou)公司在績效(xiao)管理(li)中(zhong)因技術支持不足，數據(ju)收集、分析與報告過(guo)程繁瑣低效(xiao)。影響決策速度與準(zhun)確性，傳統手工(gong)方(fang)式無法適應現(xian)代績效(xiao)管理(li)要(yao)求。優(you)化建議如下。 一(yi)、引入績效(xiao)管理(li)系(xi)(xi)統。采用(yong)先進系(xi)(xi)統自動收集、處(chu)理(li)和分析績效(xiao)數據(ju)，提升工(gong)作效(xiao)率與準(zhun)確性，為決
某(mou)制(zhi)造(zao)企業實(shi)施績(ji)效監(jian)控系統，定期評估員工工作表現。通(tong)過數據分(fen)析，管理者能快速識別(bie)優秀員工和(he)問(wen)題，及(ji)時調整資(zi)源與(yu)培訓計劃，提高(gao)了生產效率并降低(di)成本(ben)。但部分(fen)員工對監(jian)控系統有(you)抵觸情緒(xu)，影響工作積極(ji)性。 改革建(jian)議如下(xia)： 一、溝通(tong)透明。讓
績效(xiao)輔(fu)導(dao)過程中，管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)往往比較怵績效(xiao)面談，尤其是一些專(zhuan)業(ye)型人才，轉做管(guan)理崗位的，因為溝通不是他們的專(zhuan)長(chang)，但作為管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)無(wu)可回避(bi)，所以HR需要給管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)提(ti)供，溝通技巧和績效(xiao)輔(fu)導(dao)能力提(ti)升(sheng)的相(xiang)關培訓。除了幫助管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)提(ti)升(sheng)技能外(wai)，還(huan)可以通過績效(xiao)面談工(gong)具，
績效評價當中(zhong)最(zui)重要的是(shi)(shi)問(wen)(wen)題(ti)分(fen)(fen)析，也(ye)就是(shi)(shi)幫(bang)助員工找到問(wen)(wen)題(ti)，并分(fen)(fen)析出產(chan)生(sheng)的原因，這也(ye)是(shi)(shi)管理(li)(li)者，最(zui)能給予員工支持的地(di)方，績效分(fen)(fen)析如何開展，通常可以從四個維度來開展分(fen)(fen)析： 一(yi)、指標本身。是(shi)(shi)否存在指標設計，或者是(shi)(shi)目標值不(bu)合理(li)(li)的地(di)方。 二(er)、
績效(xiao)指標(biao)的(de)(de)評分(fen)方法(fa)(fa)，需分(fen)客觀(guan)指標(biao)和主觀(guan)指標(biao)兩方面，首先是客觀(guan)指標(biao)的(de)(de)評分(fen)，常用方法(fa)(fa)有(you)四種： 一、完(wan)成比例計分(fen)法(fa)(fa)。員工在某(mou)個指標(biao)上(shang)的(de)(de)得(de)分(fen)，等(deng)于其該指標(biao)的(de)(de)工作實際完(wan)成情(qing)況，除以計劃目標(biao)值再乘以指標(biao)的(de)(de)分(fen)數。該方法(fa)(fa)適(shi)合標(biao)準較高、員工完(wan)成起(qi)來很困
銷售業績崗位的績效(xiao)考核(he)設計(ji)有三個(ge)要(yao)點： 一、采(cai)用業績提(ti)成(cheng)加月度(du)工(gong)作計(ji)劃(hua)考核(he)的方式。 二(er)、業績提(ti)成(cheng)與本(ben)人收入掛(gua)鉤(gou)，月度(du)工(gong)作計(ji)劃(hua)考核(he)不與本(ben)人收入掛(gua)鉤(gou)。 三、月度(du)工(gong)作計(ji)劃(hua)考核(he)與績效(xiao)額外獎勵掛(gua)鉤(gou)，表(biao)現優異員工(gong)有額外績效(xiao)獎勵，表(biao)現欠
某科技公司成功將績效(xiao)管理與戰(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標(biao)緊密結合，先明確(que)長期戰(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標(biao)（如市(shi)場份額增長、技術(shu)創新等），再層(ceng)層(ceng)分解為具體績效(xiao)指標(biao)。通過定(ding)期評估員(yuan)(yuan)工(gong)績效(xiao)，確(que)保員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標(biao)實(shi)現，提升員(yuan)(yuan)工(gong)動力并加速戰(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標(biao)實(shi)現進程。 一、明確(que)戰(zhan)略(lve)導向。制(zhi)定(ding)績
做好績(ji)效(xiao)面談(tan)，員工(gong)(gong)的問(wen)題(ti)會(hui)減少百分之八十(shi)。很多(duo)的管(guan)理者(zhe)會(hui)特(te)別(bie)煩績(ji)效(xiao)面談(tan)這個(ge)事情，覺得公司那(nei)么忙還要跟員工(gong)(gong)進行績(ji)效(xiao)面談(tan)，真的是(shi)太(tai)浪(lang)費時間，但作為(wei)管(guan)理者(zhe)你必須要認清楚一個(ge)現實。那(nei)就是(shi)正是(shi)因為(wei)你太(tai)忙，你沒有(you)時間和員工(gong)(gong)進行績(ji)效(xiao)面談(tan)。員工(gong)(gong)的工(gong)(gong)作就會(hui)出
某公司在績(ji)效評估(gu)(gu)時(shi)過于依賴上(shang)級主(zhu)觀評價，忽視員(yuan)工(gong)實(shi)際(ji)工(gong)作(zuo)表現與(yu)成(cheng)果。致使(shi)員(yuan)工(gong)不滿、團隊(dui)氛圍緊張(zhang)，暴露(lu)出評估(gu)(gu)過程(cheng)透明度與(yu)公正性(xing)缺(que)失問題。優化(hua)建(jian)議如下。 一(yi)、構建(jian)多元(yuan)化(hua)評估(gu)(gu)體系。涵蓋上(shang)級、同(tong)事、下屬(shu)及自我評估(gu)(gu)等(deng)，使(shi)評估(gu)(gu)結果更全(quan)面客觀。
績效考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)的正確使用(yong)方法，具體內容如下(xia)。 一(yi)、績效考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)的目的。目的是(shi)(shi)增加員(yuan)工(gong)收(shou)入，若員(yuan)工(gong)覺得是(shi)(shi)扣工(gong)資則制(zhi)度有問題(ti)。 二、績效管(guan)理的環節。應包含計劃制(zhi)定、工(gong)作執行、結果評(ping)價和個人反(fan)饋四個環節，考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)只(zhi)是(shi)(shi)其中之一(yi)。若設(she)計過于強調考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)，員(yuan)
績(ji)效(xiao)考核(he)指標量化(hua)(hua)的四(si)個方向(xiang)。 一、目(mu)的與背景。 為更好評價績(ji)效(xiao)考核(he)結果(guo)，希望(wang)考核(he)指標量化(hua)(hua)以(yi)客觀準確評價員(yuan)工工作表現(xian)，但制定(ding)績(ji)效(xiao)標準時(shi)往(wang)(wang)往(wang)(wang)不知(zhi)如何快速制定(ding)量化(hua)(hua)指標。 二(er)、量化(hua)(hua)的四(si)個方向(xiang)。 1. 成果(guo)量化(hua)(hua)。對(dui)工
對于小部門，有(you)人(ren)認為部門負責人(ren)拿到優(you)(you)(you)秀，下面的員工(gong)就不(bu)可能拿到優(you)(you)(you)秀，否則對其他部門不(bu)公平，理由是要控制(zhi)部門優(you)(you)(you)秀比例。但作者覺(jue)得很搞笑，部門負責人(ren)考核優(you)(you)(you)秀很大(da)程度上反映部門工(gong)作優(you)(you)(you)秀，這是部門所有(you)成員努力的結(jie)果。 如果只有(you)部門負責人(ren)能拿優(you)(you)(you)
在制定(ding)公(gong)司(si)績(ji)(ji)效獎懲(cheng)機制時，要注意(yi)以(yi)下(xia)五個核心原則(ze)： 一、目標(biao)設(she)置科學合(he)理。目標(biao)不(bu)能過(guo)低，否則(ze)不(bu)經過(guo)努力就能達(da)到，會(hui)(hui)增加(jia)企業負擔(dan)；也不(bu)能過(guo)高，若員工(gong)再(zai)努力都無法達(da)到，就不(bu)會(hui)(hui)努力，績(ji)(ji)效管理會(hui)(hui)失(shi)敗。 二、避免以(yi)懲(cheng)罰為目的。不(bu)要以(yi)懲(cheng)罰實
績效指(zhi)標(biao)(biao)不(bu)(bu)是編出來(lai)的，也不(bu)(bu)是照搬照抄套(tao)用(yong)的，更不(bu)(bu)是憑空想象出來(lai)的。很多企業的hr和管(guan)理者在提取指(zhi)標(biao)(biao)時(shi)，第(di)一反應(ying)(ying)就是去(qu)套(tao)模(mo)板，經常被問到一個問題：研發人(ren)員(yuan)考核(he)應(ying)(ying)該用(yong)什(shen)么指(zhi)標(biao)(biao)，銷售(shou)人(ren)員(yuan)考核(he)應(ying)(ying)該用(yong)什(shen)么指(zhi)標(biao)(biao)，財務人(ren)員(yuan)考核(he)又(you)應(ying)(ying)該用(yong)什(shen)么指(zhi)標(biao)(biao)等(deng)等(deng)，我咋(za)知(zhi)
很(hen)多(duo)(duo)管(guan)理(li)者(zhe)存在錯(cuo)誤認知，認為績(ji)(ji)效(xiao)提(ti)(ti)升(sheng)就意味著員(yuan)工(gong)成(cheng)長，實際上二(er)者(zhe)不一定劃等號。以自身(shen)為例，曾因部(bu)門成(cheng)員(yuan)少而(er)拼命加班(ban)，績(ji)(ji)效(xiao)雖(sui)提(ti)(ti)升(sheng)，但個人成(cheng)長停滯。很(hen)多(duo)(duo)管(guan)理(li)者(zhe)在績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)中只關(guan)注目標達成(cheng)，忽視員(yuan)工(gong)成(cheng)長，還誤以為給(gei)員(yuan)工(gong)壓擔子是培養，實則適得其反。
中小(xiao)企業績(ji)效考(kao)核存(cun)在的(de)(de)問題(ti)及解決方(fang)法。 一、中小(xiao)企業績(ji)效考(kao)核存(cun)在的(de)(de)問題(ti)。 1. 方(fang)案(an)不(bu)合理。很多小(xiao)企業績(ji)效考(kao)核方(fang)案(an)大而全，照搬大企業，采用部門(men)領(ling)導(dao)給員工打分的(de)(de)方(fang)式。小(xiao)企業工作分工和工作量定(ding)額(e)不(bu)清楚，可量化定(ding)性指標有(you)限，
有績效(xiao)(xiao)考核是不是就(jiu)意味著可以放(fang)松或(huo)者(zhe)不要(yao)日常管(guan)理(li)了？這是很多 hr 或(huo)者(zhe)管(guan)理(li)者(zhe)都存在的(de)一個認(ren)知誤(wu)區，答(da)案是萬萬不能。績效(xiao)(xiao)考核因為(wei)往往會和(he)薪酬(chou)掛鉤，確(que)實在一定(ding)程度(du)上可以提高員工(gong)工(gong)作(zuo)的(de)自主性，同時績效(xiao)(xiao)指標也可以更加清晰準確(que)地為(wei)員工(gong)工(gong)作(zuo)指引(yin)方向，
小公司的績效考核(he)周期是月度還是季度呢？和(he)公司大(da)小關系不(bu)大(da)，主要(yao)看(kan)業(ye)務(wu)的特點。當(dang)然小公司和(he)大(da)公司相(xiang)比的話，業(ye)務(wu)的復(fu)雜度可能并(bing)不(bu)高(gao)，考核(he)周期其實就(jiu)(jiu)是工(gong)作成效的反饋周期。反饋周期越短效果(guo)肯定(ding)越明顯，一個當(dang)天就(jiu)(jiu)能把工(gong)作完成，就(jiu)(jiu)能出考核(he)結果(guo)的，如果(guo)把
主(zhu)觀(guan)績(ji)效(xiao)指(zhi)標如何評分(fen)，是(shi)困(kun)擾很多hr的難題(ti)，推薦兩種(zhong)常用(yong)方法供參考： 一(yi)、直接扣分(fen)計分(fen)法：以指(zhi)標的總分(fen)為基準，提(ti)前(qian)設定好(hao)差錯行為，或者(zhe)現象(xiang)的扣分(fen)標準，每發現一(yi)例，就按標準扣減一(yi)定的分(fen)值。例如，設備維護保(bao)養質量是(shi)一(yi)個考核指(zhi)標，總分(fen)是(shi)十分(fen)
在做(zuo)績(ji)效考核時要考慮(lv)如何保證(zheng)公平(ping)(ping)公正。 一、要做(zuo)到公平(ping)(ping)公正，首先(xian)考核指(zhi)標(biao)包括 KPI 數量指(zhi)標(biao)、GS 過程事(shi)件行為(wei)指(zhi)標(biao)以及(ji) KCI 素質指(zhi)標(biao)，且指(zhi)標(biao)要確(que)定。 二、其次(ci)，公平(ping)(ping)的方式涉及(ji)能力、任(ren)務、職級等方面，本身存在權限區(qu)別，但在
在進(jin)行管(guan)理時，對(dui)于公(gong)司(si)人(ren)員并非都(dou)要進(jin)行考核。 一(yi)、公(gong)司(si)人(ren)群中，有 10% 的人(ren)是(shi)混日子的，對(dui)這類人(ren)怎么考核都(dou)難以(yi)出業績(ji)，只需用(yong)績(ji)效管(guan)理制度淘汰他們(men)。 二(er)、還(huan)有 10% - 20% 是(shi)相當優(you)秀的，不考核他們(men)也能創造好業績(ji)，過度考核
現(xian)在很多企業的考(kao)(kao)核(he)都是無(wu)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)，主要有以下(xia)幾種情況(kuang)。 一、考(kao)(kao)核(he)周期長。比如(ru)只有年(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)或半年(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)，一年(nian)考(kao)(kao)一兩次(ci)，大家憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)核(he)流于(yu)形式。 二、考(kao)(kao)核(he)與績效(xiao)(xiao)未掛鉤。雖有月(yue)(yue)度(du)(du)或季度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)，但與月(yue)(yue)度(du)(du)或季度(du)(du)績效(xiao)(xiao)基本無(wu)關(guan)。例如(ru)一
一個(ge)(ge)(ge)完整(zheng)的績效指(zhi)(zhi)標(biao)，至少應(ying)該由四(si)個(ge)(ge)(ge)部分組成(cheng)： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)名稱(cheng)。這(zhe)個(ge)(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)叫什么，比如(ru)成(cheng)交(jiao)率、生產量、銷售(shou)額(e)、銷售(shou)毛利等等。 二、指(zhi)(zhi)標(biao)定義。這(zhe)個(ge)(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)，它(ta)到(dao)底(di)是(shi)什么意思(si)，并不是(shi)每個(ge)(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)都有(you)標(biao)準的名稱(cheng)，有(you)些指(zhi)(zhi)標(biao)就是(shi)設計者(zhe)，根據自己的理(li)解取
某公司(si)績效評估后雖發現員工(gong)和團隊績效短板，但因(yin)改(gai)(gai)進(jin)措施執(zhi)行不力、缺乏持續跟蹤反饋，導致(zhi)績效改(gai)(gai)進(jin)緩慢。優(you)化建議如下(xia)。 一、明確(que)改(gai)(gai)進(jin)目(mu)標與計劃。針對績效問題與員工(gong)共同制定(ding)具體、可量化的改(gai)(gai)進(jin)目(mu)標與計劃，明確(que)責任(ren)人與完成時間。 二、強化
什么(me)是 OKR 績效管(guan)理模式，可以(yi)將其(qi)分為(wei) O 和 KR 兩個維(wei)度來看，其(qi)中 O 代表就是一(yi)(yi)個組織(zhi)，或(huo)者(zhe)一(yi)(yi)名員工，在(zai)未來一(yi)(yi)段時間內(nei)渴望達成(cheng)的目(mu)標，而(er) KR 代表的是關鍵成(cheng)果(guo)，也就是為(wei)了(le)完成(cheng)目(mu)標所必須達成(cheng)的主(zhu)要工作結果(guo)。比如給自己定(ding)一(yi)(yi)個目(mu)標，
某公司在實施績(ji)效(xiao)(xiao)管理時(shi)，因忽略企業文化(hua)(hua)與績(ji)效(xiao)(xiao)管理的融合(he)(he)。致使員(yuan)工(gong)產(chan)生抵觸情緒，影響整體績(ji)效(xiao)(xiao)，企業文化(hua)(hua)未能為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)管理提供支撐。優化(hua)(hua)建議如下。 一、文化(hua)(hua)融合(he)(he)。將企業文化(hua)(hua)核(he)心價值觀融入(ru)績(ji)效(xiao)(xiao)管理體系，使績(ji)效(xiao)(xiao)目標(biao)(biao)和評估標(biao)(biao)準與企業文化(hua)(hua)相(xiang)契合(he)(he)，增(zeng)強
一、績效考(kao)核(he)流于形式。管理層和人力(li)(li)資源部門(men)為了考(kao)核(he)而考(kao)核(he)，每(mei)個(ge)月到(dao)了要統計的時候。大家就(jiu)一起(qi)演戲(xi)，然(ran)后年底發(fa)獎金的時候，人力(li)(li)資源部門(men)就(jiu)發(fa)一堆表(biao)格下去，每(mei)個(ge)部門(men)開(kai)始打(da)分。至于怎么打(da)不知道，于是就(jiu)你好我好大家好，這次給(gei)我打(da)高點(dian)，下次給(gei)他打(da)高點(dian)。