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某公司推行績效(xiao)管理時出現形式主(zhu)義(yi)傾向，雖(sui)有(you)詳細考核表格和流(liu)程(cheng)。但實(shi)際考核走過場，未真實(shi)反映員工工作表現，導致(zhi)員工對其失去信心、工作積極性下降。 一、明確考核目的。重申(shen)績效(xiao)管理旨在提升員工績效(xiao)和組織效(xiao)率，而非單純填表打分。 二、強(qiang)
績(ji)效(xiao)評價當中(zhong)最(zui)重要的是(shi)問(wen)題(ti)分(fen)析(xi)，也就是(shi)幫(bang)助(zhu)員工找到問(wen)題(ti)，并分(fen)析(xi)出(chu)產生(sheng)的原因，這也是(shi)管理(li)者(zhe)，最(zui)能給予員工支持的地方，績(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)如何開(kai)展，通常可以從四個維(wei)度來(lai)開(kai)展分(fen)析(xi)： 一、指(zhi)標本身(shen)。是(shi)否存在(zai)指(zhi)標設計(ji)，或者(zhe)是(shi)目標值不(bu)合理(li)的地方。 二、
什么是績(ji)效(xiao)合(he)同？它是由員(yuan)工(gong)，在(zai)績(ji)效(xiao)考核周期開(kai)始前，與公(gong)司簽訂的(de)對(dui)于自身績(ji)效(xiao)達成的(de)承諾，因(yin)此又稱為績(ji)效(xiao)承諾書，簽訂績(ji)效(xiao)合(he)同有一個基(ji)本前提，就(jiu)是公(gong)司與員(yuan)工(gong)在(zai)考核目標上達成了共識(shi)，它的(de)作用體(ti)現(xian)在(zai)三個方(fang)面： 一、績(ji)效(xiao)合(he)同可以讓員(yuan)工(gong)和(he)企(qi)業，更(geng)加
績(ji)效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)評分(fen)方(fang)法，需(xu)分(fen)客觀指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)和(he)主(zhu)觀指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)兩方(fang)面，首(shou)先是客觀指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)評分(fen)，常用方(fang)法有四(si)種： 一(yi)、完成(cheng)比例計分(fen)法。員(yuan)工在某個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)上的(de)(de)得分(fen)，等于其該(gai)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)工作(zuo)實(shi)際完成(cheng)情況(kuang)，除以(yi)(yi)計劃目標(biao)(biao)值再乘以(yi)(yi)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)分(fen)數。該(gai)方(fang)法適合標(biao)(biao)準(zhun)較高、員(yuan)工完成(cheng)起來(lai)很(hen)困
很多管理者存在(zai)錯誤認(ren)知，認(ren)為績效(xiao)(xiao)提升(sheng)就意(yi)味著員(yuan)工(gong)(gong)成長(chang)，實際上(shang)二(er)者不一定(ding)劃等(deng)號。以(yi)(yi)自身為例，曾因部門(men)成員(yuan)少而拼命加班，績效(xiao)(xiao)雖提升(sheng)，但(dan)個人(ren)成長(chang)停滯(zhi)。很多管理者在(zai)績效(xiao)(xiao)管理中只關注目標達(da)成，忽視員(yuan)工(gong)(gong)成長(chang)，還誤以(yi)(yi)為給(gei)員(yuan)工(gong)(gong)壓(ya)擔子是培(pei)養，實則(ze)適得其反。
小(xiao)公(gong)司的績效(xiao)考(kao)核周(zhou)(zhou)期(qi)是月(yue)度(du)還是季度(du)呢(ni)？和(he)公(gong)司大小(xiao)關系不大，主要看業務的特點。當然小(xiao)公(gong)司和(he)大公(gong)司相(xiang)比的話，業務的復雜度(du)可能并不高，考(kao)核周(zhou)(zhou)期(qi)其實就是工作(zuo)成效(xiao)的反饋(kui)周(zhou)(zhou)期(qi)。反饋(kui)周(zhou)(zhou)期(qi)越(yue)短效(xiao)果肯定越(yue)明顯，一個當天就能把(ba)工作(zuo)完成，就能出考(kao)核結果的，如果把(ba)
有績效考核(he)是(shi)不(bu)(bu)是(shi)就意味(wei)著可以(yi)(yi)放松(song)或者不(bu)(bu)要(yao)日常管理(li)了？這是(shi)很多 hr 或者管理(li)者都存(cun)在的一個認知誤區，答案是(shi)萬(wan)萬(wan)不(bu)(bu)能。績效考核(he)因為(wei)(wei)往往會和(he)薪酬(chou)掛(gua)鉤(gou)，確(que)實在一定程度上可以(yi)(yi)提高員(yuan)工工作(zuo)的自主性，同時績效指標也(ye)可以(yi)(yi)更加清晰(xi)準確(que)地為(wei)(wei)員(yuan)工工作(zuo)指引方(fang)向(xiang)，
績效考(kao)核的(de)正確使用方法，具(ju)體(ti)內容如(ru)下。 一(yi)、績效考(kao)核的(de)目的(de)。目的(de)是(shi)增加員(yuan)工收入(ru)，若員(yuan)工覺得(de)是(shi)扣工資則(ze)制度(du)有(you)問(wen)題。 二、績效管理的(de)環節(jie)。應包含計(ji)劃(hua)制定、工作(zuo)執行、結果評(ping)價和(he)個(ge)人反饋四個(ge)環節(jie)，考(kao)核只(zhi)是(shi)其(qi)中之一(yi)。若設計(ji)過于(yu)強調考(kao)核，員(yuan)
做好績(ji)(ji)效面談，員(yuan)工的問(wen)題會減少(shao)百分之八十。很多的管(guan)理者(zhe)會特別煩績(ji)(ji)效面談這個(ge)事情(qing)，覺(jue)得(de)公(gong)司那(nei)(nei)么忙還(huan)要跟(gen)員(yuan)工進行(xing)績(ji)(ji)效面談，真的是太浪費時間(jian)(jian)，但作為(wei)(wei)管(guan)理者(zhe)你必須要認清楚一個(ge)現(xian)實。那(nei)(nei)就是正是因為(wei)(wei)你太忙，你沒有時間(jian)(jian)和(he)員(yuan)工進行(xing)績(ji)(ji)效面談。員(yuan)工的工作就會出(chu)
從成果角度解釋績(ji)效管理(li)(li)體系，主要包(bao)括(kuo)以下 3 個(ge)方(fang)面。 一、績(ji)效管理(li)(li)制度。包(bao)含目(mu)的(de)(de)、適用(yong)(yong)范圍、績(ji)效管理(li)(li)組織(zhi)及職責、考(kao)核(he)指(zhi)標、考(kao)核(he)流程、考(kao)核(he)結果及應用(yong)(yong)、申訴及處理(li)(li)等要素。作為與員工利益密切相關的(de)(de)制度，除必要的(de)(de)制度審批外，還(huan)需經過(guo)職工代表(biao)
某(mou)公司(si)在績(ji)效(xiao)(xiao)管理中因技術支持不足，數據(ju)收集、分析與報告過程繁(fan)瑣低效(xiao)(xiao)。影響決策速度與準確性(xing)，傳統手工方式無法適應現代績(ji)效(xiao)(xiao)管理要求(qiu)。優化建議(yi)如(ru)下。 一(yi)、引(yin)入績(ji)效(xiao)(xiao)管理系統。采用先(xian)進系統自動收集、處理和(he)分析績(ji)效(xiao)(xiao)數據(ju)，提升工作效(xiao)(xiao)率與準確性(xing)，為決
在績效評(ping)價(jia)時，管理者(zhe)可能有意或(huo)無(wu)意犯下一(yi)些錯誤傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)： 一(yi)、光環化傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)。將考核(he)(he)(he)者(zhe)的某一(yi)優點(dian)(dian)或(huo)缺點(dian)(dian)擴(kuo)大(da)，以偏概全，要么一(yi)好百好，要么一(yi)無(wu)是(shi)處，這種傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)，往往反映管理者(zhe)憑個人印象考核(he)(he)(he)下屬。 二、寬容化或(huo)者(zhe)嚴格化傾(qing)(qing)向(xiang)(xiang)。前(qian)者(zhe)是(shi)考核(he)(he)(he)中(zhong)不(bu)敢負
某制造企業實施績效(xiao)(xiao)監控系(xi)統(tong)，定期(qi)評(ping)估員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表現。通過數(shu)據分(fen)析，管理者能快速識別優秀員(yuan)工(gong)和問題，及(ji)時調整資源與培訓計劃(hua)，提高了(le)生產效(xiao)(xiao)率并降(jiang)低成本(ben)。但(dan)部分(fen)員(yuan)工(gong)對監控系(xi)統(tong)有抵觸情緒，影響工(gong)作(zuo)積極性。 改革建議如下(xia)： 一、溝通透明。讓
現在很多企業的考(kao)(kao)(kao)核都(dou)是無效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)核，主要有(you)以下幾種(zhong)情況。 一、考(kao)(kao)(kao)核周期長。比(bi)如(ru)只(zhi)有(you)年度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核或(huo)半年度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核，一年考(kao)(kao)(kao)一兩次，大(da)家憑感覺、印象(xiang)打分(fen)，考(kao)(kao)(kao)核流于(yu)形(xing)式。 二、考(kao)(kao)(kao)核與績效(xiao)(xiao)未掛鉤。雖有(you)月(yue)度(du)(du)或(huo)季(ji)度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核，但與月(yue)度(du)(du)或(huo)季(ji)度(du)(du)績效(xiao)(xiao)基本無關。例如(ru)一
銷售業績(ji)崗位的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)設計(ji)(ji)有三個(ge)要點： 一(yi)、采(cai)用業績(ji)提(ti)成加月度工(gong)(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃考(kao)核(he)的(de)方式(shi)。 二(er)、業績(ji)提(ti)成與(yu)本(ben)(ben)人(ren)(ren)收入(ru)掛鉤(gou)，月度工(gong)(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃考(kao)核(he)不與(yu)本(ben)(ben)人(ren)(ren)收入(ru)掛鉤(gou)。 三、月度工(gong)(gong)作(zuo)計(ji)(ji)劃考(kao)核(he)與(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)額外獎勵掛鉤(gou)，表(biao)現優異(yi)員工(gong)(gong)有額外績(ji)效(xiao)(xiao)獎勵，表(biao)現欠
績效(xiao)指標(biao)(biao)(biao)不(bu)是(shi)編出(chu)來(lai)的(de)(de)(de)，也不(bu)是(shi)照搬照抄套(tao)用(yong)的(de)(de)(de)，更不(bu)是(shi)憑空(kong)想象出(chu)來(lai)的(de)(de)(de)。很多企業的(de)(de)(de)hr和管理者(zhe)在(zai)提取指標(biao)(biao)(biao)時，第一反(fan)應就是(shi)去(qu)套(tao)模(mo)板，經常被問到(dao)一個問題：研發人員(yuan)考(kao)核(he)應該(gai)用(yong)什么(me)(me)指標(biao)(biao)(biao)，銷售人員(yuan)考(kao)核(he)應該(gai)用(yong)什么(me)(me)指標(biao)(biao)(biao)，財務人員(yuan)考(kao)核(he)又應該(gai)用(yong)什么(me)(me)指標(biao)(biao)(biao)等等，我咋知(zhi)
績(ji)效(xiao)(xiao)管理的操作(zuo)程序(xu)如下： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)準備階段：主要工作(zuo)內(nei)容包括：績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)的提取、標(biao)(biao)準的設置、確定(ding)考(kao)核對象及(ji)考(kao)評人員(yuan)(yuan)、明確各崗位指(zhi)標(biao)(biao)的考(kao)核方法周期(qi)及(ji)流程、設計績(ji)效(xiao)(xiao)獎懲機制(zhi)，并與員(yuan)(yuan)工進行前期(qi)的績(ji)效(xiao)(xiao)溝通，爭(zheng)取在目標(biao)(biao)的制(zhi)定(ding)上和大家達成一致(zhi)，還有(you)
績(ji)效(xiao)考核指(zhi)標(biao)量(liang)(liang)化(hua)的(de)(de)(de)四(si)個(ge)方向。 一、目的(de)(de)(de)與背景(jing)。 為更好評(ping)價績(ji)效(xiao)考核結果，希望考核指(zhi)標(biao)量(liang)(liang)化(hua)以(yi)客(ke)觀準(zhun)確評(ping)價員工工作表現，但制(zhi)定績(ji)效(xiao)標(biao)準(zhun)時往往不知(zhi)如何快速(su)制(zhi)定量(liang)(liang)化(hua)指(zhi)標(biao)。 二(er)、量(liang)(liang)化(hua)的(de)(de)(de)四(si)個(ge)方向。 1. 成果量(liang)(liang)化(hua)。對(dui)工
績效(xiao)考(kao)核(he)(he)難做的核(he)(he)心原因是(shi)無效(xiao)動(dong)作太多。當考(kao)核(he)(he)表中有(you)(you)諸多考(kao)核(he)(he)項且被(bei)分解成(cheng)權重(zhong)小的項目時，考(kao)核(he)(he)會很泛，無效(xiao)動(dong)作被(bei)放大。 真正的績效(xiao)重(zhong)點就被(bei)淹(yan)沒。沒有(you)(you)重(zhong)點就沒有(you)(you)導(dao)向(xiang)，沒有(you)(you)強調就沒有(you)(you)牽引。所(suo)以對于管理者而言，應始終緊(jin)盯影響(xiang)目標達成(cheng)的關鍵點，可
年底(di)時，很多老板會(hui)悄悄給員工簽署 PIP（績(ji)效改(gai)進(jin)計劃）。PIP 表(biao)面(mian)上是公司(si)進(jin)行內部優化激勵、幫(bang)助員工成長的(de)方式，實則可(ke)能是公司(si)認(ren)為員工去年表(biao)現一般(ban)，準備提前(qian)收(shou)集(ji)證(zheng)據以(yi)便零賠償金合法裁員。面(mian)對(dui) PIP，打工人應這樣做(zuo)： 一、謹慎對(dui)待(dai)
回(hui)顧上一年企業發展，績效考核存在問題，員(yuan)工不接受且沒下(xia)文。原因是指(zhi)標沒選(xuan)好，注意以下(xia)幾點。 一、不要把(ba)月季年指(zhi)標混在一起，指(zhi)標多雜會(hui)降低操作性。 二、績效考核不是綜(zong)合考核，不要混入不相關指(zhi)標。 三、指(zhi)標不要太單一，考核需(xu)多
簡單提取(qu)績(ji)效指標的(de)三句(ju)口訣(jue)： 第(di)一(yi)句(ju)：做(zuo)什么(me)考(kao)(kao)什么(me)。考(kao)(kao)核(he)指標一(yi)定是(shi)從員工(gong)(gong)的(de)崗位職(zhi)責(ze)，和工(gong)(gong)作內容(rong)當中提取(qu)的(de)，考(kao)(kao)核(he)的(de)就是(shi)他(ta)自己要去做(zuo)的(de)事(shi)，這樣(yang)才能保(bao)證(zheng)考(kao)(kao)核(he)的(de)結(jie)果，是(shi)員工(gong)(gong)自己可(ke)以(yi)控制的(de)，他(ta)才可(ke)能通過自己的(de)工(gong)(gong)作，取(qu)得更(geng)好的(de)成績(ji)，以(yi)此(ci)獲得獎勵。
某公(gong)司在績效(xiao)評(ping)估(gu)時過于依(yi)賴(lai)上(shang)級(ji)(ji)主觀(guan)評(ping)價(jia)，忽視員工實際工作表現與成果(guo)。致使員工不滿、團隊氛圍緊張，暴露(lu)出評(ping)估(gu)過程透明(ming)度與公(gong)正性缺失(shi)問題(ti)。優化建議如(ru)下。 一、構建多元化評(ping)估(gu)體系。涵蓋上(shang)級(ji)(ji)、同事、下屬(shu)及自我評(ping)估(gu)等，使評(ping)估(gu)結果(guo)更全面客觀(guan)。
績(ji)效(xiao)輔導過程(cheng)中，管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者往往比較怵績(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)，尤其是一些專(zhuan)(zhuan)業型人才，轉做管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)崗位的，因為溝通不是他(ta)們的專(zhuan)(zhuan)長(chang)，但作為管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者無(wu)可回(hui)避，所以(yi)(yi)HR需(xu)要給管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者提供，溝通技巧和(he)績(ji)效(xiao)輔導能力(li)提升的相關(guan)培(pei)訓。除了幫助管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者提升技能外(wai)，還可以(yi)(yi)通過績(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)工具，
中(zhong)小(xiao)(xiao)企業(ye)(ye)績效考(kao)核存(cun)在(zai)的(de)(de)問題(ti)及解決方法(fa)。 一、中(zhong)小(xiao)(xiao)企業(ye)(ye)績效考(kao)核存(cun)在(zai)的(de)(de)問題(ti)。 1. 方案(an)不合理。很多小(xiao)(xiao)企業(ye)(ye)績效考(kao)核方案(an)大而全，照搬大企業(ye)(ye)，采(cai)用部門領導給員工(gong)(gong)打分(fen)的(de)(de)方式。小(xiao)(xiao)企業(ye)(ye)工(gong)(gong)作(zuo)分(fen)工(gong)(gong)和工(gong)(gong)作(zuo)量定額不清楚(chu)，可(ke)量化定性指標有限，
如(ru)何為新員(yuan)(yuan)工制(zhi)定試(shi)用(yong)期考(kao)(kao)核(he)目標。從考(kao)(kao)核(he)內容來看，至少應包含三(san)個維度(du)： 一、能(neng)(neng)力素(su)質目標：明確新員(yuan)(yuan)工試(shi)用(yong)期需掌握(wo)的具體專(zhuan)(zhuan)業知(zhi)識和技能(neng)(neng)，不能(neng)(neng)是籠統概念(nian)。例如(ru)招聘專(zhuan)(zhuan)員(yuan)(yuan)入(ru)職后要掌握(wo)三(san)項專(zhuan)(zhuan)業技能(neng)(neng)，像掌握(wo)特定招聘軟件使用(yong)方(fang)法、獨立(li)進行面(mian)試(shi)邀約、根
在進行(xing)管理(li)時(shi)，對于公(gong)(gong)司人(ren)員并非都(dou)要進行(xing)考(kao)核(he)(he)。 一、公(gong)(gong)司人(ren)群中(zhong)，有 10% 的人(ren)是混日子的，對這(zhe)類人(ren)怎么考(kao)核(he)(he)都(dou)難以出業績，只需用績效管理(li)制度淘汰他(ta)(ta)們(men)。 二、還有 10% - 20% 是相當優秀的，不考(kao)核(he)(he)他(ta)(ta)們(men)也(ye)能創造好業績，過度考(kao)核(he)(he)
某公(gong)司(si)在(zai)實(shi)施(shi)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)時，因忽略企業(ye)文化與(yu)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的融合。致使員工(gong)產生抵觸情緒，影響整體績(ji)(ji)效(xiao)，企業(ye)文化未能(neng)為績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)提供(gong)支撐(cheng)。優化建議如下。 一、文化融合。將企業(ye)文化核心價值觀融入(ru)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)體系，使績(ji)(ji)效(xiao)目標和(he)評估標準與(yu)企業(ye)文化相契合，增強
績(ji)效(xiao)(xiao)考核的周期(qi)一(yi)定不(bu)能太長，周期(qi)太長會出現三(san)個問題(ti)： 一(yi)、可(ke)能導(dao)致考核不(bu)準，尤(you)其是公司(si)數據(ju)收集不(bu)好時，績(ji)效(xiao)(xiao)結(jie)果失(shi)真(zhen)嚴重，影響考核公平性。 二、不(bu)能及時發現和總結(jie)問題(ti)，等(deng)到問題(ti)堆積時，可(ke)能不(bu)知(zhi)如何下手。 三(san)、容易導(dao)致員工前(qian)期(qi)
在(zai)做(zuo)績效(xiao)管(guan)理(li)時，可能存在(zai)辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提取(qu)的(de)(de)績效(xiao)指(zhi)(zhi)標卻不好評分(fen)的(de)(de)問題，這(zhe)不是標準和打分(fen)的(de)(de)問題，而是指(zhi)(zhi)標本身不合理(li)。例如信息通報這(zhe)個指(zhi)(zhi)標，本意是希望崗位(wei)能及時準確將(jiang)相關政策告知公司內部(bu)各部(bu)門(men)，避免業務(wu)損(sun)失，這(zhe)本身很重要(yao)但不能直(zhi)接考，因為概念太籠統，