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績效指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)評分(fen)方法(fa)，需分(fen)客觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)和主觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)兩(liang)方面，首(shou)先(xian)是客觀(guan)指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)評分(fen)，常用(yong)方法(fa)有四(si)種： 一、完(wan)成(cheng)比(bi)例計分(fen)法(fa)。員工在某個指(zhi)標(biao)(biao)上(shang)的(de)(de)(de)得分(fen)，等于其該指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)工作實際完(wan)成(cheng)情(qing)況，除以計劃目(mu)標(biao)(biao)值再乘以指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)分(fen)數。該方法(fa)適合標(biao)(biao)準較高、員工完(wan)成(cheng)起(qi)來很困
在進行(xing)管(guan)(guan)理(li)時(shi)，對于公(gong)司人(ren)員并非都要進行(xing)考(kao)(kao)(kao)核。 一、公(gong)司人(ren)群中，有(you) 10% 的人(ren)是混日子的，對這類人(ren)怎(zen)么考(kao)(kao)(kao)核都難以出業(ye)(ye)績(ji)(ji)，只(zhi)需用(yong)績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理(li)制度淘汰他(ta)們。 二(er)、還有(you) 10% - 20% 是相當(dang)優秀的，不考(kao)(kao)(kao)核他(ta)們也能創造好(hao)業(ye)(ye)績(ji)(ji)，過度考(kao)(kao)(kao)核
年底時(shi)，很多老板會(hui)悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)工簽署 PIP（績(ji)效(xiao)改進計劃）。PIP 表(biao)面上是公司進行(xing)內部優化激勵、幫助(zhu)員(yuan)工成長的方(fang)式，實則可能是公司認為員(yuan)工去年表(biao)現一般(ban)，準備提(ti)前收集證(zheng)據以便零(ling)賠償金合(he)法(fa)裁員(yuan)。面對(dui) PIP，打工人應這樣做： 一、謹慎對(dui)待(dai)
在績效評(ping)價時，管理者可能(neng)有意(yi)或無意(yi)犯下一(yi)(yi)(yi)些錯誤傾(qing)(qing)向： 一(yi)(yi)(yi)、光環(huan)化(hua)傾(qing)(qing)向。將考核者的某一(yi)(yi)(yi)優點或缺點擴大，以偏概全，要么一(yi)(yi)(yi)好百(bai)好，要么一(yi)(yi)(yi)無是(shi)(shi)處(chu)，這種傾(qing)(qing)向，往往反(fan)映管理者憑(ping)個人印象考核下屬。 二、寬容化(hua)或者嚴格化(hua)傾(qing)(qing)向。前者是(shi)(shi)考核中不敢負
績(ji)效(xiao)考核(he)的結果(guo)出(chu)來了，公司問應該如何分(fen)析(xi)？績(ji)效(xiao)考核(he)結果(guo)的分(fen)析(xi)最重要(yao)的是兩(liang)個維度： 第(di)一維度，部(bu)門(men)績(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)。 第(di)二維度，個人績(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)。 其(qi)中部(bu)門(men)績(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)的作(zuo)用(yong)，主(zhu)要(yao)用(yong)來判斷部(bu)門(men)整(zheng)體績(ji)效(xiao)達成情況，幫助找(zhao)出(chu)各部(bu)門(men)下階段工作(zuo)改(gai)進的
某公司推行(xing)績效管理(li)時出現形式主義傾向，雖(sui)有詳細考(kao)核(he)表格和(he)流程。但實際(ji)考(kao)核(he)走(zou)過場，未(wei)真實反映員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作表現，導致員(yuan)(yuan)工(gong)對其失去(qu)信心、工(gong)作積極(ji)性下降。 一(yi)、明(ming)確考(kao)核(he)目的。重申績效管理(li)旨(zhi)在提升(sheng)員(yuan)(yuan)工(gong)績效和(he)組織效率，而非單純填表打分。 二、強
在績(ji)效管(guan)理(li)中，因(yin)提(ti)取過多考(kao)核指(zhi)標(biao)會(hui)導致考(kao)核重點不(bu)(bu)清晰、難度大(da)等問題，所以要學會(hui)篩選(xuan)(xuan)指(zhi)標(biao)，可(ke)采用六(liu)維度指(zhi)標(biao)篩選(xuan)(xuan)法： 一、可(ke)理(li)解：指(zhi)標(biao)定(ding)義需易懂且不(bu)(bu)易被誤解，若大(da)家不(bu)(bu)明(ming)白考(kao)核指(zhi)標(biao)含義，考(kao)核意義不(bu)(bu)大(da)。 二、可(ke)控制：崗位工作(zuo)人員應(ying)能直接(jie)
中小(xiao)企(qi)業績效(xiao)考核存(cun)(cun)在(zai)的問(wen)題及解決(jue)方(fang)法。 一、中小(xiao)企(qi)業績效(xiao)考核存(cun)(cun)在(zai)的問(wen)題。 1. 方(fang)案(an)不(bu)合(he)理。很多小(xiao)企(qi)業績效(xiao)考核方(fang)案(an)大而全，照搬大企(qi)業，采用部(bu)門領導(dao)給員(yuan)工(gong)打分的方(fang)式(shi)。小(xiao)企(qi)業工(gong)作分工(gong)和工(gong)作量(liang)定額(e)不(bu)清楚，可量(liang)化定性指標(biao)有限，
一、績效考核流于形式。管理層和(he)人(ren)力資源部(bu)門(men)為了考核而(er)考核，每個(ge)(ge)月到了要統(tong)計的(de)時候(hou)。大(da)家(jia)(jia)就一起演戲，然后(hou)年底發獎金的(de)時候(hou)，人(ren)力資源部(bu)門(men)就發一堆表格下去(qu)，每個(ge)(ge)部(bu)門(men)開(kai)始打分。至于怎么(me)打不(bu)知道，于是就你好(hao)我(wo)好(hao)大(da)家(jia)(jia)好(hao)，這次給(gei)我(wo)打高點，下次給(gei)他打高點。
在當前(qian)經濟環(huan)境下(xia)(xia)，企(qi)業(ye)面(mian)臨業(ye)績增長(chang)困境時(shi)，績效(xiao)考(kao)(kao)評機制的作用值得思考(kao)(kao)。以客戶(hu)所在行業(ye)為例，其傳統業(ye)務大幅下(xia)(xia)滑，此時(shi)改(gai)變銷(xiao)售團隊(dui)激勵機制等績效(xiao)手(shou)段已難以拉動銷(xiao)售。企(qi)業(ye)應首要思考(kao)(kao)增長(chang)動力(li)與潛力(li)，以及組織(zhi)轉型如何(he)適應外部經營環(huan)境，用組織(zhi)能力(li)的確定(ding)
一個(ge)完整的(de)績效指(zhi)(zhi)標(biao)，至(zhi)少應該由四個(ge)部分組成： 一、指(zhi)(zhi)標(biao)名(ming)稱。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)叫什么，比如成交率(lv)、生產量(liang)、銷售額、銷售毛利等等。 二(er)、指(zhi)(zhi)標(biao)定(ding)義。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)，它到底(di)是(shi)什么意思，并不(bu)是(shi)每個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)都有(you)標(biao)準的(de)名(ming)稱，有(you)些指(zhi)(zhi)標(biao)就是(shi)設計者，根(gen)據自己的(de)理解取
現在很多企(qi)業(ye)的考核都是無(wu)效考核，主(zhu)要有(you)以下(xia)幾種情(qing)況(kuang)。 一(yi)、考核周期長。比如只(zhi)有(you)年(nian)(nian)度(du)(du)考核或半年(nian)(nian)度(du)(du)考核，一(yi)年(nian)(nian)考一(yi)兩(liang)次，大(da)家憑感覺、印象(xiang)打分，考核流于形式。 二、考核與(yu)績效未掛鉤。雖有(you)月度(du)(du)或季度(du)(du)考核，但與(yu)月度(du)(du)或季度(du)(du)績效基本(ben)無(wu)關。例如一(yi)
很(hen)多管理者(zhe)存(cun)在錯(cuo)誤認(ren)知，認(ren)為績(ji)效提升就意味著員工(gong)成(cheng)長(chang)，實際上二者(zhe)不一定劃等號。以(yi)自身為例(li)，曾因(yin)部門(men)成(cheng)員少而拼命加(jia)班，績(ji)效雖提升，但個人成(cheng)長(chang)停滯(zhi)。很(hen)多管理者(zhe)在績(ji)效管理中只(zhi)關注(zhu)目標達成(cheng)，忽視員工(gong)成(cheng)長(chang)，還誤以(yi)為給(gei)員工(gong)壓(ya)擔子是(shi)培(pei)養，實則(ze)適得其反。
績(ji)效(xiao)管理的(de)操作程序如下： 一、績(ji)效(xiao)準(zhun)備(bei)階段(duan)：主要(yao)工作內(nei)容包括：績(ji)效(xiao)指標的(de)提(ti)取、標準(zhun)的(de)設置(zhi)、確(que)定(ding)考(kao)(kao)核對象及考(kao)(kao)評人員、明確(que)各崗(gang)位指標的(de)考(kao)(kao)核方法周期(qi)及流程、設計績(ji)效(xiao)獎(jiang)懲(cheng)機制，并與員工進行前期(qi)的(de)績(ji)效(xiao)溝通(tong)，爭(zheng)取在(zai)目(mu)標的(de)制定(ding)上和大家達成一致(zhi)，還有
某(mou)互聯網企業采用(yong)量化指標（如用(yong)戶(hu)增長率(lv)、轉化率(lv)等(deng)）與(yu)主觀(guan)評價（如創新能力、團隊協作等(deng)）相結合的績效(xiao)(xiao)管理方式。通過定(ding)期數據(ju)分(fen)析和 360 度反饋，實現對員(yuan)工績效(xiao)(xiao)的全面理解，提升(sheng)團隊整(zheng)體效(xiao)(xiao)能。優化建(jian)議。 一、明確權重(zhong)分(fen)配。依據(ju)崗位特(te)性和組
某科技公司成功將(jiang)績效管理與戰略(lve)(lve)目(mu)(mu)標緊(jin)密結合，先明(ming)確長期戰略(lve)(lve)目(mu)(mu)標（如市場(chang)份額(e)增長、技術創新等(deng)），再(zai)層層分解為具體績效指標。通過定(ding)期評估員工(gong)(gong)(gong)績效，確保員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作支(zhi)持戰略(lve)(lve)目(mu)(mu)標實現，提升員工(gong)(gong)(gong)動力(li)并加速(su)戰略(lve)(lve)目(mu)(mu)標實現進程。 一、明(ming)確戰略(lve)(lve)導向。制定(ding)績
某(mou)公司績(ji)效評估后(hou)雖發現員(yuan)工和團隊(dui)績(ji)效短板，但因改(gai)(gai)進措施(shi)執行不力(li)、缺乏持續跟(gen)蹤(zong)反饋，導(dao)致績(ji)效改(gai)(gai)進緩慢。優化建議如(ru)下(xia)。 一、明(ming)確改(gai)(gai)進目標(biao)與(yu)(yu)計(ji)劃。針對績(ji)效問題與(yu)(yu)員(yuan)工共(gong)同制定具體、可(ke)量(liang)化的改(gai)(gai)進目標(biao)與(yu)(yu)計(ji)劃，明(ming)確責任(ren)人與(yu)(yu)完(wan)成時(shi)間。 二(er)、強化
績(ji)效考核作為績(ji)效管理的一(yi)部分，在執行(xing)時有(you)以下(xia)注(zhu)意要點 一(yi)、目(mu)標關聯(lian)戰略(lve)。確保員工(gong)實施(shi)目(mu)標與(yu)公司戰略(lve)緊(jin)密相關，且能支撐上級領導的 KPI。 二、及時反饋(kui)(kui)溝(gou)通(tong)。增(zeng)加與(yu)員工(gong)績(ji)效反饋(kui)(kui)的溝(gou)通(tong)頻率，不能僅用一(yi)套數據公式讓員工(gong)了(le)解績(ji)效，要確保
進入新(xin)公司(si)快速搭建績效管(guan)理(li)體系(xi)，需做好(hao)以下三件核(he)心工作： 一、崗位(wei)(wei)分類。在深入了(le)解公司(si)基礎(chu)上，將公司(si)所有崗位(wei)(wei)分為管(guan)理(li)層崗位(wei)(wei)、職(zhi)能崗位(wei)(wei)和業(ye)績崗位(wei)(wei)三類，目的是(shi)為設(she)計對應績效考(kao)核(he)工具。 二、選擇績效考(kao)核(he)工具。 1、管(guan)理(li)層崗位(wei)(wei)：主
績效指標不(bu)是(shi)(shi)編出來的，也不(bu)是(shi)(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄套用(yong)(yong)的，更不(bu)是(shi)(shi)憑空想象出來的。很多企業的hr和管(guan)理者在提取(qu)指標時(shi)，第一反應(ying)(ying)就(jiu)是(shi)(shi)去套模板(ban)，經常被問(wen)(wen)到一個問(wen)(wen)題：研發人員(yuan)考(kao)核應(ying)(ying)該(gai)用(yong)(yong)什么(me)(me)指標，銷售人員(yuan)考(kao)核應(ying)(ying)該(gai)用(yong)(yong)什么(me)(me)指標，財務人員(yuan)考(kao)核又應(ying)(ying)該(gai)用(yong)(yong)什么(me)(me)指標等(deng)等(deng)，我咋(za)知(zhi)
某公司(si)在(zai)實(shi)施(shi)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)時，因忽略(lve)企(qi)業文(wen)化(hua)(hua)與績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)的融合(he)(he)。致使員工(gong)產生抵觸情(qing)緒，影響整體績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，企(qi)業文(wen)化(hua)(hua)未(wei)能為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)提供支撐。優(you)化(hua)(hua)建議如下。 一、文(wen)化(hua)(hua)融合(he)(he)。將企(qi)業文(wen)化(hua)(hua)核心價值觀(guan)融入績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)體系(xi)，使績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目標(biao)和評估標(biao)準與企(qi)業文(wen)化(hua)(hua)相契合(he)(he)，增強(qiang)
某制造企(qi)業實施績效(xiao)監控(kong)系統(tong)，定(ding)期(qi)評估員(yuan)工工作(zuo)表現。通(tong)過數據分析(xi)，管理者能(neng)快速識(shi)別優秀員(yuan)工和問題，及時調(diao)整資(zi)源(yuan)與培訓計(ji)劃(hua)，提高了生產(chan)效(xiao)率并(bing)降低(di)成本。但部分員(yuan)工對(dui)監控(kong)系統(tong)有抵觸情緒，影響(xiang)工作(zuo)積極性(xing)。 改革建議(yi)如(ru)下(xia)： 一、溝通(tong)透明。讓
對于小部門(men)(men)，有人(ren)認為部門(men)(men)負責(ze)(ze)(ze)人(ren)拿(na)到優秀(xiu)(xiu)，下面的(de)(de)員(yuan)工就不(bu)可能(neng)拿(na)到優秀(xiu)(xiu)，否(fou)則對其他部門(men)(men)不(bu)公(gong)平，理由是要控制部門(men)(men)優秀(xiu)(xiu)比例。但作者(zhe)覺得很搞(gao)笑，部門(men)(men)負責(ze)(ze)(ze)人(ren)考核優秀(xiu)(xiu)很大程度上反映部門(men)(men)工作優秀(xiu)(xiu)，這是部門(men)(men)所有成員(yuan)努力的(de)(de)結果。 如果只有部門(men)(men)負責(ze)(ze)(ze)人(ren)能(neng)拿(na)優
什(shen)么是(shi)績效(xiao)合同(tong)(tong)？它是(shi)由員(yuan)工，在績效(xiao)考核(he)周期(qi)開始前，與公(gong)司簽訂的(de)對(dui)于自(zi)身績效(xiao)達(da)成的(de)承諾(nuo)(nuo)，因此又稱為績效(xiao)承諾(nuo)(nuo)書，簽訂績效(xiao)合同(tong)(tong)有一個(ge)基本前提，就(jiu)是(shi)公(gong)司與員(yuan)工在考核(he)目標上達(da)成了共(gong)識，它的(de)作用體現在三個(ge)方面(mian)： 一、績效(xiao)合同(tong)(tong)可以(yi)讓(rang)員(yuan)工和企(qi)業，更加
績(ji)效考(kao)(kao)核的(de)正確使用(yong)方法，具體內容(rong)如下。 一(yi)、績(ji)效考(kao)(kao)核的(de)目(mu)的(de)。目(mu)的(de)是增加(jia)員(yuan)工收(shou)入，若(ruo)員(yuan)工覺得是扣工資(zi)則制(zhi)度有問題。 二、績(ji)效管理(li)的(de)環節。應包含(han)計劃(hua)制(zhi)定、工作執行、結果評價和個人反饋四(si)個環節，考(kao)(kao)核只是其(qi)中(zhong)之(zhi)一(yi)。若(ruo)設計過于(yu)強調(diao)考(kao)(kao)核，員(yuan)
回顧上一(yi)(yi)年企業發展(zhan)，績(ji)效考(kao)核存(cun)在問題，員工(gong)不接受且沒(mei)下文。原因(yin)是指標(biao)(biao)沒(mei)選(xuan)好，注意以下幾點。 一(yi)(yi)、不要把月(yue)季年指標(biao)(biao)混(hun)在一(yi)(yi)起，指標(biao)(biao)多(duo)雜(za)會降低操作性(xing)。 二、績(ji)效考(kao)核不是綜合考(kao)核，不要混(hun)入不相(xiang)關指標(biao)(biao)。 三(san)、指標(biao)(biao)不要太單一(yi)(yi)，考(kao)核需多(duo)
績效考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)(zhi)標量化的(de)四個方向。 一、目的(de)與背景。 為更好評價(jia)績效考(kao)核(he)結果，希望(wang)考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)(zhi)標量化以客觀準確評價(jia)員工(gong)工(gong)作表現，但制定績效標準時(shi)往(wang)往(wang)不(bu)知如何快速(su)制定量化指(zhi)(zhi)(zhi)標。 二(er)、量化的(de)四個方向。 1. 成果量化。對工(gong)
績(ji)(ji)效考核的結果應該如何分析？內(nei)容主要(yao)包(bao)括(kuo)了十(shi)一(yi)個方面： 一(yi)、部(bu)門內(nei)績(ji)(ji)效達(da)標(biao)人(ren)員(yuan)的名單、人(ren)數及占比(bi)(bi)。 二、部(bu)門內(nei)績(ji)(ji)效未達(da)標(biao)人(ren)員(yuan)的名單、人(ren)數及占比(bi)(bi)。通過(guo)這(zhe)兩項分析，可以(yi)讓你了解部(bu)門整(zheng)體的績(ji)(ji)效達(da)成率，同時清楚哪些人(ren)在上一(yi)個考核周(zhou)期是(shi)合
做好績(ji)效面(mian)談(tan)，員工的(de)(de)問題會減(jian)少百分之(zhi)八十。很多的(de)(de)管理者會特別煩(fan)績(ji)效面(mian)談(tan)這(zhe)個事情(qing)，覺(jue)得公(gong)司那么忙還要跟員工進行績(ji)效面(mian)談(tan)，真的(de)(de)是太浪費時間，但作(zuo)為(wei)管理者你(ni)(ni)必須(xu)要認清楚(chu)一(yi)個現實。那就是正(zheng)是因為(wei)你(ni)(ni)太忙，你(ni)(ni)沒有時間和(he)員工進行績(ji)效面(mian)談(tan)。員工的(de)(de)工作(zuo)就會出(chu)
主(zhu)觀(guan)(guan)績效指標應(ying)該(gai)如何考核才(cai)能更準確(que)？行(xing)為(wei)錨定等(deng)級(ji)(ji)評(ping)價法可解決這(zhe)一難題，其(qi)操(cao)作主(zhu)要分為(wei)三步： 一、建立(li)評(ping)價標準。給要考核的(de)主(zhu)觀(guan)(guan)指標建立(li)一個由若干行(xing)為(wei)等(deng)級(ji)(ji)組成的(de)體系。需注意兩點： 1、標準中每(mei)個等(deng)級(ji)(ji)描述的(de)是可實際觀(guan)(guan)測的(de)行(xing)為(wei)。