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簡單提取(qu)績效指(zhi)(zhi)標(biao)的三句口訣： 第(di)一句：做(zuo)什么考(kao)什么。考(kao)核指(zhi)(zhi)標(biao)一定是從員(yuan)(yuan)工的崗位職責(ze)，和工作內容當中(zhong)提取(qu)的，考(kao)核的就是他(ta)自己(ji)要去做(zuo)的事(shi)，這(zhe)樣才(cai)能保證考(kao)核的結果，是員(yuan)(yuan)工自己(ji)可(ke)以(yi)控制的，他(ta)才(cai)可(ke)能通過(guo)自己(ji)的工作，取(qu)得(de)更好的成績，以(yi)此獲得(de)獎勵。
在當前經(jing)濟環境下(xia)，企(qi)(qi)業面臨業績增長困境時，績效(xiao)考(kao)評(ping)機(ji)制的(de)作用(yong)(yong)值得思考(kao)。以客戶所在行業為例，其傳統業務大(da)幅(fu)下(xia)滑(hua)，此時改(gai)變銷售團隊激(ji)勵機(ji)制等績效(xiao)手段已(yi)難以拉動銷售。企(qi)(qi)業應首要思考(kao)增長動力(li)與(yu)潛力(li)，以及組(zu)(zu)織轉型如何適應外(wai)部經(jing)營環境，用(yong)(yong)組(zu)(zu)織能力(li)的(de)確定
某(mou)科技公(gong)司成功將績(ji)效管理與戰略(lve)(lve)目標(biao)緊密結合，先(xian)明確(que)(que)長期戰略(lve)(lve)目標(biao)（如市場份額增長、技術創新等），再層(ceng)層(ceng)分解為具體績(ji)效指(zhi)標(biao)。通過定期評(ping)估(gu)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)績(ji)效，確(que)(que)保員(yuan)工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作支持戰略(lve)(lve)目標(biao)實現，提升員(yuan)工(gong)(gong)(gong)動力并加速戰略(lve)(lve)目標(biao)實現進程(cheng)。 一、明確(que)(que)戰略(lve)(lve)導向。制定績(ji)
績效指(zhi)標(biao)不是編出來的(de)(de)(de)，也(ye)不是照(zhao)(zhao)搬照(zhao)(zhao)抄套用(yong)(yong)(yong)的(de)(de)(de)，更不是憑空想象出來的(de)(de)(de)。很多企業的(de)(de)(de)hr和(he)管理者在提取指(zhi)標(biao)時，第(di)一反應(ying)就是去套模(mo)板，經常被(bei)問(wen)到一個問(wen)題：研發人員考(kao)(kao)核(he)應(ying)該用(yong)(yong)(yong)什么指(zhi)標(biao)，銷(xiao)售(shou)人員考(kao)(kao)核(he)應(ying)該用(yong)(yong)(yong)什么指(zhi)標(biao)，財務人員考(kao)(kao)核(he)又(you)應(ying)該用(yong)(yong)(yong)什么指(zhi)標(biao)等(deng)等(deng)，我咋知
績(ji)(ji)效(xiao)考核指(zhi)標(biao)(biao)量化的四個方(fang)向。 一、目的與背景(jing)。 為更好(hao)評(ping)價績(ji)(ji)效(xiao)考核結果(guo)(guo)，希(xi)望(wang)考核指(zhi)標(biao)(biao)量化以客(ke)觀(guan)準確(que)評(ping)價員工工作表現，但制(zhi)定(ding)績(ji)(ji)效(xiao)標(biao)(biao)準時(shi)往往不知如何快速制(zhi)定(ding)量化指(zhi)標(biao)(biao)。 二(er)、量化的四個方(fang)向。 1. 成果(guo)(guo)量化。對(dui)工
績(ji)(ji)效輔導(dao)過程(cheng)中，管(guan)理(li)者往往比較怵績(ji)(ji)效面談(tan)，尤其是一些專(zhuan)業型人才，轉做管(guan)理(li)崗位的，因(yin)為溝通(tong)不(bu)是他們的專(zhuan)長，但(dan)作為管(guan)理(li)者無(wu)可(ke)(ke)回(hui)避(bi)，所以(yi)(yi)HR需要給管(guan)理(li)者提(ti)供(gong)，溝通(tong)技巧和績(ji)(ji)效輔導(dao)能力提(ti)升的相關培訓。除了幫助管(guan)理(li)者提(ti)升技能外(wai)，還可(ke)(ke)以(yi)(yi)通(tong)過績(ji)(ji)效面談(tan)工具，
某(mou)公司在績(ji)效(xiao)評(ping)(ping)(ping)估時過(guo)于(yu)依(yi)賴上級(ji)主觀評(ping)(ping)(ping)價，忽視員(yuan)工(gong)實際(ji)工(gong)作表現(xian)與成果(guo)。致使員(yuan)工(gong)不滿、團隊氛圍緊張，暴(bao)露出評(ping)(ping)(ping)估過(guo)程透明度與公正性(xing)缺失(shi)問(wen)題(ti)。優化(hua)建議如下。 一、構建多元(yuan)化(hua)評(ping)(ping)(ping)估體系(xi)。涵蓋上級(ji)、同事、下屬及(ji)自我評(ping)(ping)(ping)估等，使評(ping)(ping)(ping)估結果(guo)更全(quan)面客觀。
做好績(ji)效面(mian)談(tan)，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)問(wen)題會減(jian)少百分之八十。很多的(de)管理者會特別煩績(ji)效面(mian)談(tan)這個事情，覺得公司那么忙(mang)還要跟員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)進行(xing)(xing)績(ji)效面(mian)談(tan)，真的(de)是太浪費時間，但作(zuo)為管理者你(ni)(ni)必須要認清楚一個現實。那就是正(zheng)是因(yin)為你(ni)(ni)太忙(mang)，你(ni)(ni)沒(mei)有時間和(he)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)進行(xing)(xing)績(ji)效面(mian)談(tan)。員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)就會出
在績效管(guan)理中，因提取過多考核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)會(hui)導致考核(he)重點(dian)不(bu)(bu)清晰、難度大(da)等問題(ti)，所以要(yao)學會(hui)篩選指(zhi)(zhi)標(biao)，可(ke)采用六維度指(zhi)(zhi)標(biao)篩選法： 一、可(ke)理解：指(zhi)(zhi)標(biao)定(ding)義(yi)需(xu)易(yi)(yi)懂(dong)且不(bu)(bu)易(yi)(yi)被(bei)誤(wu)解，若大(da)家不(bu)(bu)明白考核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)含義(yi)，考核(he)意義(yi)不(bu)(bu)大(da)。 二、可(ke)控制(zhi)：崗位工作人員應能直接
某公司績(ji)(ji)效(xiao)評(ping)估后(hou)雖發現(xian)員(yuan)工(gong)和團(tuan)隊績(ji)(ji)效(xiao)短板，但因改進(jin)措施執(zhi)行不(bu)力、缺乏持續跟蹤反饋，導致績(ji)(ji)效(xiao)改進(jin)緩慢。優化建議如(ru)下。 一(yi)、明(ming)確改進(jin)目標與計劃。針對績(ji)(ji)效(xiao)問(wen)題與員(yuan)工(gong)共(gong)同(tong)制定具體、可(ke)量(liang)化的(de)改進(jin)目標與計劃，明(ming)確責任人與完成時間。 二、強化
在制定公司績(ji)效(xiao)獎懲(cheng)機制時，要注(zhu)意以(yi)下五個核(he)心原則(ze)： 一、目標設(she)置科學(xue)合理(li)。目標不能過低，否則(ze)不經過努(nu)力就能達到(dao)，會(hui)增加企業(ye)負擔；也不能過高，若員工再努(nu)力都無法達到(dao)，就不會(hui)努(nu)力，績(ji)效(xiao)管理(li)會(hui)失敗。 二、避免(mian)以(yi)懲(cheng)罰(fa)為目的。不要以(yi)懲(cheng)罰(fa)實
績效指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)(fen)(fen)方法(fa)，需分(fen)(fen)(fen)客觀指(zhi)(zhi)標(biao)和主觀指(zhi)(zhi)標(biao)兩方面，首先是客觀指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)評分(fen)(fen)(fen)，常用方法(fa)有四種(zhong)： 一、完成比例計(ji)分(fen)(fen)(fen)法(fa)。員工(gong)在某個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)上的(de)得分(fen)(fen)(fen)，等于其該(gai)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)工(gong)作實際完成情況(kuang)，除以(yi)計(ji)劃目(mu)標(biao)值再乘(cheng)以(yi)指(zhi)(zhi)標(biao)的(de)分(fen)(fen)(fen)數。該(gai)方法(fa)適合標(biao)準較(jiao)高(gao)、員工(gong)完成起來很困(kun)
績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)(de)正確使(shi)用方(fang)法(fa)，具體內容如下。 一、績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)。目的(de)(de)(de)是(shi)增(zeng)加員工(gong)收入，若(ruo)員工(gong)覺(jue)得是(shi)扣(kou)工(gong)資則制(zhi)度有問題。 二、績效(xiao)管(guan)理的(de)(de)(de)環節(jie)。應包含計劃制(zhi)定(ding)、工(gong)作執行、結果評價和個(ge)人反饋四(si)個(ge)環節(jie)，考(kao)(kao)核(he)只是(shi)其中之一。若(ruo)設計過于強調考(kao)(kao)核(he)，員
某公司在實(shi)施績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)時，因忽(hu)略(lve)企業(ye)文(wen)化(hua)與(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)的融合。致使員工產生抵觸情緒，影響整體績(ji)效(xiao)(xiao)，企業(ye)文(wen)化(hua)未能為績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)提(ti)供支撐。優化(hua)建議(yi)如下。 一、文(wen)化(hua)融合。將(jiang)企業(ye)文(wen)化(hua)核心(xin)價(jia)值觀融入(ru)績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)體系，使績(ji)效(xiao)(xiao)目標(biao)和(he)評估標(biao)準(zhun)與(yu)企業(ye)文(wen)化(hua)相契合，增強
員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)不好(hao)責(ze)任(ren)在誰(shui)(shui)呢(ni)？大多數管(guan)理(li)者(zhe)認為(wei)是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)的問題。經實際(ji)研(yan)究(jiu)調研(yan)，影響員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)的原(yuan)因 75%來(lai)自環(huan)境因素，25%才(cai)是(shi)個人因素。不知道這個數據對于關注績(ji)效(xiao)提升的管(guan)理(li)者(zhe)有(you)沒有(you)一(yi)點提示！誰(shui)(shui)偷走(zou)了員(yuan)工(gong)(gong)的績(ji)效(xiao)，任(ren)務有(you)沒有(you)完成，責(ze)任(ren)是(shi)在誰(shui)(shui)呢(ni)，是(shi)在管(guan)
什么是績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同(tong)？它是由員(yuan)工(gong)，在績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核周期開始前，與公司簽訂的對(dui)于自身績(ji)(ji)效(xiao)達成(cheng)的承諾，因此又(you)稱為績(ji)(ji)效(xiao)承諾書，簽訂績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同(tong)有一個(ge)基本前提，就是公司與員(yuan)工(gong)在考(kao)核目標(biao)上(shang)達成(cheng)了共識，它的作用體現在三(san)個(ge)方(fang)面(mian)： 一、績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同(tong)可以讓員(yuan)工(gong)和企業，更加(jia)
績效(xiao)(xiao)考(kao)核的(de)結果應該如何分析(xi)？內(nei)容(rong)主要(yao)包括(kuo)了十(shi)一(yi)個方面： 一(yi)、部(bu)門內(nei)績效(xiao)(xiao)達(da)標(biao)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)的(de)名單、人(ren)(ren)(ren)數及(ji)占比(bi)(bi)。 二、部(bu)門內(nei)績效(xiao)(xiao)未達(da)標(biao)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)的(de)名單、人(ren)(ren)(ren)數及(ji)占比(bi)(bi)。通過這兩(liang)項分析(xi)，可以(yi)讓(rang)你了解(jie)部(bu)門整體的(de)績效(xiao)(xiao)達(da)成率，同時清楚哪些人(ren)(ren)(ren)在上一(yi)個考(kao)核周期是合
在做績效管理(li)時，可(ke)能(neng)存在辛辛苦苦提取的(de)績效指標(biao)卻不(bu)(bu)好評分的(de)問題，這(zhe)(zhe)不(bu)(bu)是(shi)標(biao)準(zhun)和打分的(de)問題，而是(shi)指標(biao)本身(shen)不(bu)(bu)合理(li)。例(li)如信息通(tong)報這(zhe)(zhe)個(ge)指標(biao)，本意是(shi)希望崗位能(neng)及時準(zhun)確將相關(guan)政策告知公司內(nei)部各部門，避(bi)免業務損失，這(zhe)(zhe)本身(shen)很(hen)重要(yao)但不(bu)(bu)能(neng)直接考，因為概念(nian)太籠統，
有績效(xiao)考(kao)核(he)是(shi)不(bu)是(shi)就意味著可以放松或者(zhe)不(bu)要日(ri)常管理了？這(zhe)是(shi)很多(duo) hr 或者(zhe)管理者(zhe)都存(cun)在(zai)的(de)一個認知誤區，答案(an)是(shi)萬萬不(bu)能。績效(xiao)考(kao)核(he)因為往往會和薪酬掛鉤，確實在(zai)一定程度上可以提高員(yuan)工工作的(de)自主性，同時績效(xiao)指標也可以更加清晰準確地為員(yuan)工工作指引方(fang)向，
中小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績效(xiao)考(kao)核(he)存在的問題(ti)(ti)及解(jie)決方法(fa)。 一、中小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績效(xiao)考(kao)核(he)存在的問題(ti)(ti)。 1. 方案不合(he)理。很多小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績效(xiao)考(kao)核(he)方案大(da)而全，照搬大(da)企(qi)(qi)業(ye)，采用部門領(ling)導給員(yuan)工(gong)打分(fen)的方式。小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)工(gong)作分(fen)工(gong)和工(gong)作量(liang)定額不清楚，可量(liang)化定性(xing)指標有限(xian)，
績效(xiao)評價當中最(zui)重(zhong)要的(de)是(shi)問題(ti)(ti)分析，也就是(shi)幫助員工(gong)找到問題(ti)(ti)，并分析出產生(sheng)的(de)原因，這也是(shi)管理者(zhe)，最(zui)能給予員工(gong)支持的(de)地(di)方，績效(xiao)分析如(ru)何開展，通常可以從四個(ge)維度來(lai)開展分析： 一、指標本身。是(shi)否存在(zai)指標設計(ji)，或者(zhe)是(shi)目標值不合理的(de)地(di)方。 二、
回顧上(shang)一(yi)(yi)年企業發展，績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核存(cun)在(zai)問題，員工(gong)不(bu)(bu)接受且沒下文。原因(yin)是指(zhi)標(biao)沒選好，注意以下幾(ji)點。 一(yi)(yi)、不(bu)(bu)要把月季(ji)年指(zhi)標(biao)混(hun)在(zai)一(yi)(yi)起，指(zhi)標(biao)多雜會降低(di)操(cao)作性。 二、績(ji)(ji)效考(kao)(kao)核不(bu)(bu)是綜合(he)考(kao)(kao)核，不(bu)(bu)要混(hun)入(ru)不(bu)(bu)相(xiang)關指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不(bu)(bu)要太單一(yi)(yi)，考(kao)(kao)核需多
一個(ge)(ge)完(wan)整(zheng)的績(ji)效指(zhi)標(biao)，至少應該由四(si)個(ge)(ge)部分組成(cheng)： 一、指(zhi)標(biao)名稱。這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)指(zhi)標(biao)叫什(shen)么，比如成(cheng)交率、生(sheng)產量、銷(xiao)售(shou)額、銷(xiao)售(shou)毛(mao)利(li)等(deng)等(deng)。 二、指(zhi)標(biao)定義。這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)指(zhi)標(biao)，它到底是(shi)(shi)什(shen)么意思，并(bing)不是(shi)(shi)每(mei)個(ge)(ge)指(zhi)標(biao)都有(you)(you)標(biao)準的名稱，有(you)(you)些指(zhi)標(biao)就(jiu)是(shi)(shi)設計者，根據(ju)自己的理解(jie)取
對于(yu)小部(bu)(bu)門(men)，有人認為部(bu)(bu)門(men)負(fu)責(ze)人拿(na)到(dao)優秀(xiu)，下(xia)面的員(yuan)工就不(bu)可能拿(na)到(dao)優秀(xiu)，否則對其他(ta)部(bu)(bu)門(men)不(bu)公平，理由是(shi)要控制(zhi)部(bu)(bu)門(men)優秀(xiu)比例。但作者(zhe)覺得很搞(gao)笑，部(bu)(bu)門(men)負(fu)責(ze)人考核優秀(xiu)很大程度上反映部(bu)(bu)門(men)工作優秀(xiu)，這是(shi)部(bu)(bu)門(men)所(suo)有成(cheng)員(yuan)努力的結果。 如果只有部(bu)(bu)門(men)負(fu)責(ze)人能拿(na)優
在做績效考(kao)核時要(yao)考(kao)慮如何保證公(gong)平(ping)公(gong)正(zheng)。 一、要(yao)做到公(gong)平(ping)公(gong)正(zheng)，首先考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)包括 KPI 數(shu)量(liang)指(zhi)標(biao)(biao)、GS 過程事件行為指(zhi)標(biao)(biao)以(yi)及 KCI 素質指(zhi)標(biao)(biao)，且指(zhi)標(biao)(biao)要(yao)確定。 二(er)、其次，公(gong)平(ping)的方式涉(she)及能力(li)、任務、職級等(deng)方面，本身存在權(quan)限區別，但在
年底(di)時，很多老板會悄悄給員(yuan)工簽署 PIP（績效(xiao)改進計劃）。PIP 表面上(shang)是(shi)公司進行(xing)內部優化激(ji)勵、幫(bang)助員(yuan)工成長的方式(shi)，實則可能是(shi)公司認為(wei)員(yuan)工去年表現一(yi)般，準備提前收集(ji)證據以便零賠償金合法裁員(yuan)。面對(dui) PIP，打工人應(ying)這樣做： 一(yi)、謹慎對(dui)待
某公(gong)司推行績效(xiao)(xiao)管理時出現(xian)(xian)形式主義傾向(xiang)，雖有詳(xiang)細考核(he)表格(ge)和流(liu)程。但實(shi)際考核(he)走過場，未真實(shi)反(fan)映員(yuan)工工作表現(xian)(xian)，導致員(yuan)工對其失去信心、工作積極性(xing)下降(jiang)。 一(yi)、明確考核(he)目的(de)。重申(shen)績效(xiao)(xiao)管理旨在提(ti)升員(yuan)工績效(xiao)(xiao)和組織效(xiao)(xiao)率，而(er)非單純填表打分。 二(er)、強
在進行(xing)管理時，對于公司人員并非都要進行(xing)考核(he)(he)。 一、公司人群中，有 10% 的(de)人是(shi)混日子(zi)的(de)，對這類人怎么考核(he)(he)都難(nan)以出(chu)業績(ji)(ji)，只需用績(ji)(ji)效管理制度淘汰他們。 二、還(huan)有 10% - 20% 是(shi)相當(dang)優秀的(de)，不考核(he)(he)他們也(ye)能創造好業績(ji)(ji)，過度考核(he)(he)
某互聯網企業(ye)采用量化指標（如(ru)用戶增長率、轉化率等）與主觀評價（如(ru)創新能力(li)、團隊(dui)協作等）相結合的(de)績(ji)效管理(li)方(fang)式。通(tong)過定期數(shu)據分(fen)析和 360 度(du)反饋，實現對員工(gong)績(ji)效的(de)全面理(li)解，提(ti)升團隊(dui)整體(ti)效能。優化建(jian)議。 一、明確權重(zhong)分(fen)配。依據崗(gang)位特性和組
什么(me)是 OKR 績效管理模式，可以(yi)將(jiang)其分為 O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代(dai)表就是一(yi)個組織，或者一(yi)名員(yuan)工(gong)，在未來一(yi)段時間(jian)內渴(ke)望達成的目標(biao)，而(er) KR 代(dai)表的是關鍵成果，也就是為了完成目標(biao)所必(bi)須(xu)達成的主要工(gong)作結果。比(bi)如給自己定(ding)一(yi)個目標(biao)，