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KT決策(ce)法(fa)(fa)，由美國蘭德公司的(de)凱(kai)普(pu)納和本杰明(ming)(ming)特(te)里格，發明(ming)(ming)的(de)一種思(si)考系統，能夠就(jiu)事(shi)情(qing)(qing)各自的(de)程(cheng)序(xu)，按照時間、場所等(deng)，明(ming)(ming)確區分發生問(wen)題的(de)情(qing)(qing)形(xing)，和沒(mei)有發生問(wen)題的(de)情(qing)(qing)形(xing)，由此(ci)找出原(yuan)因，和應該(gai)決定的(de)辦法(fa)(fa)，KT法(fa)(fa)共分四(si)個程(cheng)序(xu)，查明(ming)(ming)原(yuan)因、決定選擇(ze)方法(fa)(fa)、危險(xian)對(dui)策(ce)
你(ni)(ni)覺得老板在做重大(da)決策的(de)時候，應該采(cai)用什(shen)么樣的(de)決策方法？因為你(ni)(ni)提的(de)問(wen)題是重大(da)決策，決策里(li)邊分類里(li)邊，我把它比作是最高等級的(de)一個(ge)(ge)決策。我把它取了一個(ge)(ge)新的(de)名(ming)(ming)字，這(zhe)是其他的(de)任何的(de)教(jiao)科書上所沒有(you)的(de)一個(ge)(ge)名(ming)(ming)稱，叫寶寶決策法。 也(ye)就是說當(dang)你(ni)(ni)遇到重大(da)
企業(ye)(ye)脫離經(jing)(jing)營(ying)談管理(li)(li)，或者是(shi)脫離了管理(li)(li)談經(jing)(jing)營(ying)，都是(shi)耍流氓的(de)(de)行為，經(jing)(jing)營(ying)和管理(li)(li)是(shi)企業(ye)(ye)不(bu)可或缺(que)的(de)(de)兩個方(fang)面，兩者相互(hu)依存，相互(hu)支持(chi)。經(jing)(jing)營(ying)是(shi)企業(ye)(ye)的(de)(de)基礎，管理(li)(li)是(shi)企業(ye)(ye)的(de)(de)靈魂(hun)，經(jing)(jing)營(ying)指(zhi)的(de)(de)是(shi)企業(ye)(ye)的(de)(de)生(sheng)產(chan)、銷售營(ying)銷等，各項具體活動的(de)(de)實施(shi)，它(ta)是(shi)企業(ye)(ye)運(yun)作的(de)(de)核(he)心。而管理(li)(li)它(ta)
作為一(yi)(yi)名管理者，在(zai)(zai)做(zuo)一(yi)(yi)項決策時，不能只(zhi)看(kan)結果來判斷好(hao)(hao)壞，還要看(kan)過程(cheng)。即(ji)使決策的(de)程(cheng)序適當(dang)，但是如果能在(zai)(zai)采(cai)取行動之(zhi)前評(ping)價決策的(de)好(hao)(hao)壞，當(dang)事(shi)者也(ye)能更安心(xin)的(de)從事(shi)決策工(gong)作。因為做(zuo)決策的(de)過程(cheng)，已(yi)在(zai)(zai)當(dang)事(shi)人的(de)掌(zhang)控之(zhi)下，舉個工(gong)程(cheng)上(shang)的(de)例(li)子來說明(ming)一(yi)(yi)下。看(kan)到一(yi)(yi)面墻體
一個月給(gei)老板(ban)匯(hui)報了(le)十(shi)幾次PPT，改了(le)二十(shi)幾版，最終還是沒有(you)通過下決策(ce)，很多(duo)時(shi)候(hou)造(zao)成內(nei)部持續消(xiao)耗的(de)原(yuan)因(yin)是來源于管理者(zhe)的(de)決策(ce)方式是有(you)問題的(de)。 1、第一類管理者(zhe)優(you)柔寡斷型，什(shen)么事情遲(chi)遲(chi)不(bu)決策(ce)，因(yin)為不(bu)愿意(yi)承擔(dan)責(ze)任和風(feng)險。每次匯(hui)報，愿意(yi)拉著(zhu)很多(duo)
<p>管理有四重境界(jie)。<br /> 1、最高境界(jie)：看(kan)清楚每(mei)一個(ge)人本(ben)來的(de)(de)特(te)長(chang)(chang)(chang)優(you)(you)勢，按照每(mei)個(ge)人的(de)(de)特(te)長(chang)(chang)(chang)優(you)(you)勢來分配工作，使他的(de)(de)特(te)長(chang)(chang)(chang)符合企業的(de)(de)發展。其實我(wo)們在招聘的(de)(de)時候就(jiu)要選好相應(ying)特(te)長(chang)(chang)(chang)的(de)(de)人來做我(wo)們相應(ying)的(de)(de)崗位(wei)。優(you)(you)秀的(de)(de)企業就(jiu)是這樣
老板(ban)最不(bu)可(ke)替代(dai)的(de)(de)能(neng)力是什么呢？在公司里(li)面，你(ni)可(ke)以不(bu)懂營銷，不(bu)懂技術這些，你(ni)只要找到專業(ye)的(de)(de)人士幫你(ni)干，應該就差不(bu)多。可(ke)是，做(zuo)決定(ding)，做(zuo)決策的(de)(de)能(neng)力，任何(he)人也許都(dou)(dou)替代(dai)不(bu)了。你(ni)從(cong)一個員工的(de)(de)去(qu)留，再到公司命運(yun)的(de)(de)戰略方向(xiang)，可(ke)能(neng)都(dou)(dou)需要你(ni)來(lai)拍板(ban)做(zuo)決定(ding)。如果不(bu)
從頂(ding)層設(she)計邏(luo)輯而言，僅有(you)公(gong)(gong)司(si)治(zhi)理不足。公(gong)(gong)司(si)治(zhi)理是集眾(zhong)人(ren)投(tou)資(zi)形成公(gong)(gong)司(si)并確立決策規則(ze)(ze)，關乎公(gong)(gong)司(si)戰(zhan)略抉(jue)擇，即選定方向(xiang)與賽道。若(ruo)缺合(he)適決策群體及良(liang)好決策機制，僅個(ge)人(ren)拍板定方向(xiang)則(ze)(ze)顯草率，終將自(zi)食其果(guo)。 如朋友擅(shan)做專家卻(que)投(tou)身鋼(gang)材貿易十余年致巨(ju)虧，
和大家(jia)分(fen)享一下(xia)(xia)有效決(jue)策的(de)兩個(ge)(ge)要(yao)(yao)領。如果(guo)你是一名真(zhen)正意(yi)義上(shang)的(de)管理者，你該知道你的(de)基本工作(zuo)是做決(jue)策，員工才需(xu)要(yao)(yao)做具體的(de)事情。而實際上(shang)的(de)工作(zuo)，我們看到很多領導(dao)覺得自(zi)己(ji)(ji)是一個(ge)(ge)官(guan)，下(xia)(xia)屬向他匯報(bao)工作(zuo)或征(zheng)求決(jue)策意(yi)見(jian)時，他為(wei)了顯示自(zi)己(ji)(ji)的(de)能耐，隨(sui)便下(xia)(xia)結論(lun)，發
優秀的(de)領導者用數據做決策，而不是(shi)(shi)經(jing)驗。數字化(hua)(hua)這個概念已(yi)經(jing)喊了(le)很(hen)多年(nian)了(le)。我們會發(fa)現企(qi)業(ye)(ye)轟(hong)(hong)轟(hong)(hong)烈烈的(de)引入了(le)大量的(de)數字化(hua)(hua)的(de)工具(ju)技術，專業(ye)(ye)的(de)數字化(hua)(hua)人(ren)才，并且在(zai)(zai)企(qi)業(ye)(ye)內部推(tui)動(dong)了(le)大量的(de)數字化(hua)(hua)轉型培訓。事實是(shi)(shi)什么樣的(de)呢？在(zai)(zai)真實狀況(kuang)下，我們會發(fa)現企(qi)業(ye)(ye)在(zai)(zai)做一些(xie)關
<p>分享一下企業在(zai)日(ri)常管理過程中，對于(yu)重要(yao)工作事項(xiang)，在(zai)決(jue)策達成共識時(shi)，需(xu)要(yao)注意兩個(ge)方(fang)面(mian)：<br /> 第(di)一，領導(dao)者無需(xu)取悅團隊中的每一個(ge)人(ren)。<br /> 第(di)二(er)，也不能簡單粗暴的使用(yong)少數服從多(duo)數的強制性(xing)原
管(guan)理者在做(zuo)決策時(shi)，一定要(yao)(yao)注意這一點(dian)，如(ru)果做(zuo)到了，那么你讓員工(gong)接下(xia)來(lai)(lai)要(yao)(yao)做(zuo)的(de)(de)工(gong)作會非常的(de)(de)順利。我接下(xia)來(lai)(lai)分享的(de)(de)內容，一定要(yao)(yao)仔(zi)細看(kan)。每(mei)個領(ling)導(dao)在做(zuo)決策時(shi)，永(yong)遠(yuan)只是(shi)告知員工(gong)決策后的(de)(de)結(jie)果。 至于(yu)決策的(de)(de)過程，員工(gong)就不知道(dao)他們不知道(dao)為何要(yao)(yao)改變，更(geng)不知道(dao)
作為決(jue)策者的(de)(de)(de)一(yi)把手(shou)(shou)一(yi)定要向任(ren)總學習灰度決(jue)策。當(dang)你耍二桿子的(de)(de)(de)時候，當(dang)你失去(qu)價值觀使命感的(de)(de)(de)時候，當(dang)你為顯擺個人英雄(xiong)主義而忘記初心的(de)(de)(de)時候，都是(shi)決(jue)策有問題的(de)(de)(de)時候。保(bao)持正確(que)的(de)(de)(de)時間(jian)做正確(que)的(de)(de)(de)事，保(bao)持事情(qing)的(de)(de)(de)正確(que)過程，你才是(shi)一(yi)個合格的(de)(de)(de)一(yi)把手(shou)(shou)。反之(zhi)，請讓(rang)出板凳
某科技(ji)企(qi)業(ye)存在決策(ce)(ce)流(liu)程繁瑣、效率低(di)下(xia)的問(wen)題。為優(you)化決策(ce)(ce)流(liu)程與機(ji)制(zhi)，企(qi)業(ye)明確了決策(ce)(ce)權限和責任。將決策(ce)(ce)權下(xia)放至專業(ye)團隊，建立快速決策(ce)(ce)機(ji)制(zhi)，引入數據分(fen)析工具，基(ji)于充分(fen)信息快速評估(gu)方案。還(huan)通過跨部門(men)溝通機(ji)制(zhi)確保信息共(gong)享與協(xie)同(tong)。經改革(ge)，企(qi)業(ye)決策(ce)(ce)效率大
人在情(qing)緒(xu)特(te)(te)別(bie)強(qiang)烈的(de)(de)(de)(de)時候，比(bi)如說我(wo)特(te)(te)別(bie)的(de)(de)(de)(de)生氣，特(te)(te)別(bie)的(de)(de)(de)(de)憤怒、激動，甚(shen)至(zhi)特(te)(te)別(bie)開心的(de)(de)(de)(de)時候，那個(ge)智商都是(shi)繼續下(xia)降的(de)(de)(de)(de)，因(yin)為我(wo)們(men)的(de)(de)(de)(de)冷靜的(de)(de)(de)(de)理性的(de)(de)(de)(de)認知系統沒有被(bei)打開。如果(guo)這個(ge)時候你做決策(ce)的(de)(de)(de)(de)話，一定你的(de)(de)(de)(de)失(shi)敗率(lv)是(shi)很高的(de)(de)(de)(de)，那我(wo)們(men)應該怎么(me)樣做呢？我(wo)有兩個(ge)技巧分享給大
老板(ban)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)要(yao)少(shao)而精，因為決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)是做(zuo)(zuo)正確的(de)事(shi)兒，所(suo)(suo)以(yi)(yi)其(qi)實(shi)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)要(yao)考慮(lv)三(san)個維(wei)度(du)。 1、其(qi)實(shi)就是把握(wo)趨勢。你今天所(suo)(suo)做(zuo)(zuo)的(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)能(neng)否和未(wei)來的(de)趨勢連接(jie)。那不能(neng)有(you)今天沒明天，所(suo)(suo)以(yi)(yi)做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)有(you)時(shi)候(hou)不是決(jue)(jue)(jue)定未(wei)來做(zuo)(zuo)什(shen)(shen)么(me)，而是做(zuo)(zuo)什(shen)(shen)么(me)才有(you)未(wei)來。 2、就是適應環
鄭軍(jun)，一(yi)個名字(zi)，背后是近二十載的(de)(de)奮斗與奉獻。自1998年踏入社會，他(ta)便開(kai)始了自己充滿挑戰與機遇的(de)(de)職(zhi)業生涯。如今，他(ta)不僅是一(yi)位資(zi)深的(de)(de)工商管(guan)理經(jing)濟師，還是眾多學子的(de)(de)引(yin)路人，用他(ta)的(de)(de)智(zhi)慧與經(jing)驗照亮(liang)他(ta)們前(qian)行(xing)的(de)(de)道(dao)路。 鄭軍(jun)老師的(de)(de)職(zhi)業生涯可謂豐富多
合(he)伙開公(gong)(gong)司(si)(si)必(bi)(bi)須(xu)要注(zhu)意的(de)(de)八(ba)個(ge)原則(ze)。 第一，公(gong)(gong)司(si)(si)必(bi)(bi)須(xu)有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)，所(suo)以創始(shi)人占股要在67%以上。為什么要有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)？如果沒(mei)有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)，公(gong)(gong)司(si)(si)就沒(mei)有(you)決策力，沒(mei)有(you)執(zhi)行(xing)力，只有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)才能提(ti)高決策效率。同時公(gong)(gong)司(si)(si)只有(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)大(da)才會有(you)人去對(dui)(dui)公(gong)(gong)司(si)(si)
很多(duo)企業(ye)(ye)管(guan)(guan)(guan)理混亂，要如(ru)何才能改變這(zhe)種(zhong)混亂的(de)(de)(de)局面(mian)呢？五板斧(fu)助你改變企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理亂象(xiang)。 第(di)一，讓發(fa)(fa)現(xian)問(wen)題的(de)(de)(de)人(ren)(ren)監督(du)。管(guan)(guan)(guan)理的(de)(de)(de)關(guan)鍵在于發(fa)(fa)現(xian)問(wen)題和(he)解決問(wen)題。賦(fu)予發(fa)(fa)現(xian)問(wen)題的(de)(de)(de)人(ren)(ren)監督(du)權，讓其監督(du)問(wen)題的(de)(de)(de)解決效率(lv)和(he)效果。這(zhe)種(zhong)授權能有效的(de)(de)(de)激勵(li)發(fa)(fa)現(xian)問(wen)題的(de)(de)(de)人(ren)(ren)，并讓
一(yi)個公司(si)的(de)風險(xian)(xian)，通常會(hui)分(fen)為公司(si)治理(li)的(de)風險(xian)(xian)和經營(ying)的(de)風險(xian)(xian)。但是(shi)通常都(dou)表現為經營(ying)的(de)風險(xian)(xian)。比(bi)如(ru)老板由于(yu)獨(du)斷(duan)專行導致(zhi)決策失誤(wu)，本質上是(shi)由于(yu)公司(si)的(de)治理(li)結構(gou)不健(jian)全，比(bi)如(ru)沒有智(zhi)囊團(tuan)、董事(shi)會(hui)、股東會(hui)，但表現出來的(de)卻是(shi)經營(ying)不好。比(bi)如(ru)說(shuo)資金短缺，缺少人才，那么治
我在幫(bang)助兩位學友處理他們在決策(ce)上的(de)(de)失誤(wu)，我就注意到，我們創始(shi)人在做決策(ce)的(de)(de)時候，一定(ding)要走兩遍腦(nao)。 1、叫事實(shi)、邏(luo)輯、推(tui)理和結(jie)構(gou)化(hua)的(de)(de)腦(nao)，就是叫理性(xing)腦(nao)。有的(de)(de)時候我們失去了對(dui)基本面的(de)(de)判斷，常(chang)(chang)常(chang)(chang)根據對(dui)人的(de)(de)信任，對(dui)項目的(de)(de)樂(le)觀性(xing)去做決策(ce)，失去了事實(shi)
在(zai)短時(shi)間內，你的決(jue)策次數越多，到后面的決(jue)策你就會越草率，那么(me)這個(ge)(ge)題(ti)怎么(me)解呢？一天(tian)腦子基(ji)(ji)本(ben)上都(dou)是出這問(wen)題(ti)怎么(me)辦(ban)？出那問(wen)題(ti)怎么(me)辦(ban)？等(deng)等(deng)，都(dou)是在(zai)做這種決(jue)策性(xing)的事兒(er)。我剛(gang)才在(zai)復(fu)盤(pan)今天(tian)的工(gong)作的時(shi)候(hou)有這樣一個(ge)(ge)感受，我在(zai)最后做的幾(ji)個(ge)(ge)決(jue)策的時(shi)候(hou)，基(ji)(ji)本(ben)上都(dou)是
當今國際局勢動(dong)蕩，中美博弈和(he)(he)疫情反復已(yi)成常(chang)態，在國內經濟下(xia)行、樓市、股市下(xia)跌、消費投資(zi)收(shou)縮、信心驅動(dong)嚴重(zhong)不足(zu)的情況(kuang)下(xia)，市場(chang)未(wei)來(lai)更加(jia)是增添(tian)了很多的變數。中小企業(ye)(ye)老板更多的焦(jiao)慮，其實是來(lai)自于企業(ye)(ye)，過去一直都(dou)處于靜態決策和(he)(he)剛(gang)性管(guan)理的機制下(xia)運行。那
中*國的兩(liang)個紅(hong)利(li)已經結束：人口紅(hong)利(li)結束，變(bian)成(cheng)了(le)(le)人口焦(jiao)慮；流量(liang)(liang)紅(hong)利(li)結束，變(bian)成(cheng)了(le)(le)流量(liang)(liang)焦(jiao)慮。被紅(hong)利(li)的東風推著前進的好時代(dai)結束了(le)(le)，未來要(yao)靠自己“主動增長&rdqu
一個人的決(jue)策體現了(le)他(ta)(ta)(ta)的什么特質(zhi)(zhi)，他(ta)(ta)(ta)的決(jue)策常常體現了(le)這(zhe)(zhe)三個重要(yao)的信息。 1、是他(ta)(ta)(ta)判斷(duan)一件事情本質(zhi)(zhi)的能(neng)力(li)(li)。通過決(jue)策就可(ke)以看到。這(zhe)(zhe)個決(jue)策是不(bu)是符合這(zhe)(zhe)件事的本質(zhi)(zhi)，這(zhe)(zhe)體現了(le)他(ta)(ta)(ta)總領和做(zuo)細節的能(neng)力(li)(li)。 2、決(jue)策往(wang)往(wang)要(yao)他(ta)(ta)(ta)做(zuo)出優先級的判斷(duan)，他(ta)(ta)(ta)這(zhe)(zhe)個決(jue)
在初創(chuang)階段(duan)，有效(xiao)的(de)管理(li)對(dui)于(yu)企業的(de)生存、成(cheng)長(chang)(chang)和成(cheng)功至(zhi)關重要。以下是一(yi)些建(jian)議，涵(han)蓋(gai)了幾個關鍵方面： 明(ming)確公司愿(yuan)景與戰略： 制定清晰、鼓舞人(ren)心(xin)的(de)公司愿(yuan)景，讓所有團隊成(cheng)員(yuan)明(ming)白(bai)公司的(de)長(chang)(chang)遠目標和價值追求(qiu)。 根據愿(yuan)
<p>中(zhong)國的(de)(de)(de)企業的(de)(de)(de)特點是什么呢？組織結構是正金字塔的(de)(de)(de)。總經理、副總部門經理、主管、員工。領導者的(de)(de)(de)忙碌(liu)程(cheng)度(du)其實是倒過來的(de)(de)(de)。越(yue)到高層事情越(yue)多，既(ji)有業務(wu)的(de)(de)(de)，又有人際的(de)(de)(de)，還有外(wai)交的(de)(de)(de)，還有喝酒的(de)(de)(de)。所以在中(zhong)國，你會發(fa)現員工們在一線(xian)，只是在做(zuo)
業(ye)務發展會帶動新的(de)崗位跟人(ren)員進(jin)來(lai)，對追求(qiu)企(qi)業(ye)效(xiao)益最(zui)大化來(lai)說，大規(gui)模協作(zuo)效(xiao)率就(jiu)非常重要。最(zui)簡單(dan)的(de)方法就(jiu)是通(tong)過制度來(lai)解決問題。那么(me)制度怎么(me)設置會更合理？ 第一(yi)，快速(su)達成共識的(de)制度。工(gong)作(zuo)當中重復操作(zuo)或者類似的(de)事(shi)情比較多，同(tong)事(shi)之(zhi)間溝通(tong)做(zuo)事(shi)情，
許多企業的(de)(de)重(zhong)大決策(ce)(ce)通常只是(shi)由(you)幾個或者一個大腦來(lai)決定的(de)(de)。這(zhe)種(zhong)決策(ce)(ce)方式(shi)帶來(lai)的(de)(de)風險是(shi)由(you)于(yu)決策(ce)(ce)者個人掌握的(de)(de)信息(xi)有限(xian)，造成(cheng)決策(ce)(ce)的(de)(de)嚴謹性(xing)(xing)與周(zhou)密性(xing)(xing)不(bu)(bu)強。由(you)于(yu)決策(ce)(ce)者對(dui)未來(lai)形式(shi)的(de)(de)變化，估計不(bu)(bu)足(zu)，導致做出了錯(cuo)誤的(de)(de)決策(ce)(ce)假設。由(you)于(yu)決策(ce)(ce)者多數不(bu)(bu)是(shi)一線(xian)執行人員，導致決
在(zai)企業的戰(zhan)略(lve)落地(di)中間，有(you)一個(ge)很可(ke)惜(xi)的現象(xiang)，就是老板所制(zhi)定的戰(zhan)略(lve)文件往(wang)往(wang)束(shu)之高閣，并沒有(you)被真正(zheng)的執行，直到下一次做(zuo)戰(zhan)略(lve)討論的時候，才(cai)會拿出來(lai)(lai)，為什(shen)么會產生這個(ge)原因呢？可(ke)能是你沒有(you)讓(rang)受這些(xie)解(jie)決方案影響的這些(xie)人來(lai)(lai)一起參與方案的制(zhi)定過程。在(zai)我(wo)們引導