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績效(xiao)考核的(de)正確使用方法，具體內容如下。 一(yi)(yi)、績效(xiao)考核的(de)目(mu)的(de)。目(mu)的(de)是(shi)增加員工收入，若員工覺得是(shi)扣(kou)工資則(ze)制度(du)有問題。 二(er)、績效(xiao)管理的(de)環節。應包含計劃制定、工作執行、結果評價(jia)和個(ge)人反(fan)饋四個(ge)環節，考核只是(shi)其中(zhong)之一(yi)(yi)。若設計過于強調考核，員
進入(ru)新公司快速搭建績效(xiao)管理體系，需做好(hao)以下三件(jian)核(he)心工作(zuo)： 一、崗(gang)(gang)(gang)位分(fen)類(lei)。在深入(ru)了(le)解公司基礎上(shang)，將公司所有崗(gang)(gang)(gang)位分(fen)為管理層崗(gang)(gang)(gang)位、職能(neng)崗(gang)(gang)(gang)位和業績崗(gang)(gang)(gang)位三類(lei)，目(mu)的是(shi)為設計對應績效(xiao)考核(he)工具。 二、選擇(ze)績效(xiao)考核(he)工具。 1、管理層崗(gang)(gang)(gang)位：主
一個完整(zheng)的(de)(de)績效(xiao)指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標，至少應該由四個部分組成： 一、指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標名稱。這(zhe)(zhe)個指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標叫什么，比(bi)如成交率、生產量、銷售(shou)(shou)額、銷售(shou)(shou)毛(mao)利(li)等等。 二、指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標定義(yi)。這(zhe)(zhe)個指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標，它到(dao)底是什么意(yi)思(si)，并(bing)不是每(mei)個指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標都有(you)標準的(de)(de)名稱，有(you)些指(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)標就是設計者，根據自己的(de)(de)理解取
小(xiao)公(gong)司(si)的(de)(de)業(ye)績(ji)考核不能以部門為單位(wei)，我(wo)們(men)的(de)(de)目標和關(guan)注點是(shi)為客戶服務，小(xiao)公(gong)司(si)小(xiao)團隊的(de)(de)優勢就是(shi)靈活和機動性。以始為終，以客戶需求為導(dao)向，小(xiao)公(gong)司(si)的(de)(de)考核一定(ding)要(yao)以企業(ye)的(de)(de)最小(xiao)經營(ying)單元(yuan)或(huo)者作(zuo)業(ye)單元(yuan)為單位(wei)進行考核。才(cai)能真(zhen)正(zheng)驅動每(mei)個能夠帶著腦子拿到(dao)工作(zuo)結果的(de)(de)員
做好(hao)績(ji)(ji)效(xiao)面談，員工的(de)(de)問題會減少百分之八十。很多的(de)(de)管理者會特別煩(fan)績(ji)(ji)效(xiao)面談這個(ge)事(shi)情(qing)，覺得(de)公司那(nei)么忙還要跟員工進行績(ji)(ji)效(xiao)面談，真的(de)(de)是太(tai)浪(lang)費(fei)時間，但作為管理者你必須(xu)要認(ren)清(qing)楚一個(ge)現實。那(nei)就(jiu)(jiu)是正是因為你太(tai)忙，你沒有時間和員工進行績(ji)(ji)效(xiao)面談。員工的(de)(de)工作就(jiu)(jiu)會出
績效評價當中最(zui)重要的是(shi)問題(ti)分析(xi)，也(ye)就是(shi)幫助員工(gong)找到問題(ti)，并(bing)分析(xi)出產生的原(yuan)因，這也(ye)是(shi)管理者，最(zui)能給予員工(gong)支持(chi)的地方，績效分析(xi)如(ru)何開展，通(tong)常可以從四個維(wei)度來開展分析(xi)： 一、指(zhi)標本身。是(shi)否存在(zai)指(zhi)標設(she)計，或者是(shi)目(mu)標值不合理的地方。 二、
小公司(si)的(de)績效考核周(zhou)(zhou)期(qi)是月度(du)還是季(ji)度(du)呢？和公司(si)大小關系(xi)不(bu)大，主要看業務(wu)的(de)特點。當然小公司(si)和大公司(si)相比的(de)話(hua)，業務(wu)的(de)復(fu)雜度(du)可能(neng)并不(bu)高，考核周(zhou)(zhou)期(qi)其(qi)實(shi)就(jiu)(jiu)是工作成(cheng)效的(de)反(fan)饋周(zhou)(zhou)期(qi)。反(fan)饋周(zhou)(zhou)期(qi)越短效果(guo)肯定越明顯(xian)，一(yi)個當天就(jiu)(jiu)能(neng)把(ba)工作完成(cheng)，就(jiu)(jiu)能(neng)出考核結(jie)果(guo)的(de)，如果(guo)把(ba)
某公司績(ji)(ji)效評估(gu)后雖發現員工(gong)和團隊績(ji)(ji)效短板，但因改進措(cuo)施執行不力、缺乏持續跟蹤反饋，導致績(ji)(ji)效改進緩慢。優化建(jian)議如下。 一、明(ming)確改進目(mu)標與(yu)計劃。針(zhen)對績(ji)(ji)效問題與(yu)員工(gong)共同制定(ding)具(ju)體、可量化的改進目(mu)標與(yu)計劃，明(ming)確責任人與(yu)完(wan)成時間。 二(er)、強化
某公司在績(ji)效管(guan)理中因技術支(zhi)持(chi)不(bu)足(zu)，數據收集(ji)、分析與報告過程繁瑣低(di)效。影響(xiang)決(jue)(jue)策速度與準確(que)性，傳統(tong)(tong)(tong)手工(gong)方式(shi)無法適應現代績(ji)效管(guan)理要求。優(you)化(hua)建議如下。 一、引入績(ji)效管(guan)理系統(tong)(tong)(tong)。采用先進系統(tong)(tong)(tong)自動收集(ji)、處理和分析績(ji)效數據，提升工(gong)作(zuo)效率(lv)與準確(que)性，為決(jue)(jue)
在做績(ji)效考(kao)核時要(yao)(yao)考(kao)慮如(ru)何保證公平公正(zheng)。 一、要(yao)(yao)做到(dao)公平公正(zheng)，首先考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)(biao)包(bao)括(kuo) KPI 數量指(zhi)標(biao)(biao)(biao)、GS 過程事件行(xing)為(wei)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)以及 KCI 素質(zhi)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，且指(zhi)標(biao)(biao)(biao)要(yao)(yao)確定。 二、其次，公平的方式涉及能力、任務、職級等方面，本身存在權限區別，但在
績效考(kao)(kao)核(he)的周(zhou)期(qi)(qi)一(yi)定不(bu)能(neng)(neng)太長，周(zhou)期(qi)(qi)太長會出現三(san)個(ge)問題： 一(yi)、可能(neng)(neng)導致考(kao)(kao)核(he)不(bu)準，尤其是公司數據收(shou)集不(bu)好(hao)時，績效結(jie)果(guo)失真嚴重，影響考(kao)(kao)核(he)公平性。 二、不(bu)能(neng)(neng)及時發現和(he)總結(jie)問題，等到問題堆積時，可能(neng)(neng)不(bu)知如何下手。 三(san)、容易導致員工前期(qi)(qi)
年底時(shi)，很多老(lao)板會悄悄給(gei)員(yuan)工(gong)(gong)簽署 PIP（績效(xiao)改(gai)進(jin)計劃）。PIP 表面上(shang)是(shi)(shi)公(gong)司進(jin)行內部優化激勵、幫助員(yuan)工(gong)(gong)成長的方式，實則可能是(shi)(shi)公(gong)司認為員(yuan)工(gong)(gong)去年表現一(yi)般，準(zhun)備提前收(shou)集證據以便零賠償金合法(fa)裁(cai)員(yuan)。面對(dui) PIP，打(da)工(gong)(gong)人應這樣做： 一(yi)、謹慎對(dui)待
對于小部(bu)(bu)門(men)，有(you)人認為(wei)部(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責人拿(na)到(dao)(dao)優(you)(you)秀(xiu)，下面的員工就不可(ke)能(neng)拿(na)到(dao)(dao)優(you)(you)秀(xiu)，否則對其他部(bu)(bu)門(men)不公平，理由(you)是要(yao)控(kong)制部(bu)(bu)門(men)優(you)(you)秀(xiu)比(bi)例。但作者覺得(de)很搞笑，部(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責人考(kao)核優(you)(you)秀(xiu)很大程度(du)上反映(ying)部(bu)(bu)門(men)工作優(you)(you)秀(xiu)，這是部(bu)(bu)門(men)所有(you)成員努力的結果。 如果只有(you)部(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責人能(neng)拿(na)優(you)(you)
績(ji)效指標(biao)不(bu)是(shi)編出(chu)來的(de)，也不(bu)是(shi)照搬(ban)照抄套用的(de)，更不(bu)是(shi)憑空(kong)想(xiang)象出(chu)來的(de)。很多企(qi)業的(de)hr和管理者在提取指標(biao)時，第一反(fan)應(ying)(ying)(ying)就是(shi)去(qu)套模板，經常被問到一個問題：研發(fa)人員(yuan)考核應(ying)(ying)(ying)該用什(shen)么(me)指標(biao)，銷售人員(yuan)考核應(ying)(ying)(ying)該用什(shen)么(me)指標(biao)，財務人員(yuan)考核又應(ying)(ying)(ying)該用什(shen)么(me)指標(biao)等等，我咋知(zhi)
現(xian)在很(hen)多企業的考(kao)(kao)核(he)(he)都是(shi)無效考(kao)(kao)核(he)(he)，主要(yao)有以下幾種情況(kuang)。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)(he)周期(qi)長。比如只有年(nian)度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)或(huo)半年(nian)度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，一(yi)年(nian)考(kao)(kao)一(yi)兩(liang)次(ci)，大家憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)核(he)(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)核(he)(he)與(yu)績效未(wei)掛鉤。雖有月度(du)或(huo)季(ji)度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，但與(yu)月度(du)或(huo)季(ji)度(du)績效基(ji)本無關。例如一(yi)
員(yuan)工績效不(bu)(bu)好責任在(zai)誰呢(ni)？大(da)多數管理者認為是(shi)員(yuan)工的(de)(de)問(wen)題(ti)。經實際研究調研，影響員(yuan)工績效的(de)(de)原因(yin) 75%來(lai)自環境因(yin)素(su)(su)，25%才(cai)是(shi)個(ge)人因(yin)素(su)(su)。不(bu)(bu)知道這個(ge)數據對(dui)于關注(zhu)績效提升的(de)(de)管理者有沒(mei)有一(yi)點(dian)提示(shi)！誰偷走了員(yuan)工的(de)(de)績效，任務有沒(mei)有完(wan)成，責任是(shi)在(zai)誰呢(ni)，是(shi)在(zai)管
某科技公(gong)司(si)成功將(jiang)績效管理與(yu)戰(zhan)(zhan)略目(mu)(mu)標緊密結合，先明確(que)長期(qi)戰(zhan)(zhan)略目(mu)(mu)標（如市場份額增(zeng)長、技術(shu)創新等），再層(ceng)層(ceng)分解為(wei)具體績效指標。通過定期(qi)評估員(yuan)工績效，確(que)保(bao)員(yuan)工工作支持(chi)戰(zhan)(zhan)略目(mu)(mu)標實現，提升員(yuan)工動力并(bing)加(jia)速戰(zhan)(zhan)略目(mu)(mu)標實現進程(cheng)。 一、明確(que)戰(zhan)(zhan)略導向。制定績
從(cong)成(cheng)果角度解釋績(ji)效管理(li)(li)體系(xi)，主(zhu)要包括(kuo)以(yi)下 3 個方面。 一、績(ji)效管理(li)(li)制(zhi)度。包含(han)目的、適用范圍、績(ji)效管理(li)(li)組織及職責、考核(he)指標(biao)、考核(he)流(liu)程、考核(he)結果及應(ying)用、申訴及處理(li)(li)等要素。作為與(yu)員(yuan)工利益密切相(xiang)關的制(zhi)度，除必要的制(zhi)度審批外，還需(xu)經(jing)過職工代表(biao)
在制(zhi)定(ding)公(gong)司績(ji)效獎(jiang)懲(cheng)機制(zhi)時，要注意以(yi)(yi)(yi)下五個核心(xin)原則： 一、目(mu)標設(she)置科(ke)學合理。目(mu)標不能(neng)(neng)過低，否則不經過努(nu)力就能(neng)(neng)達(da)到，會增加企業負擔；也不能(neng)(neng)過高(gao)，若員工再努(nu)力都無法達(da)到，就不會努(nu)力，績(ji)效管理會失敗(bai)。 二、避免以(yi)(yi)(yi)懲(cheng)罰(fa)為目(mu)的。不要以(yi)(yi)(yi)懲(cheng)罰(fa)實
在(zai)做績效管理時(shi)，可能存在(zai)辛辛苦(ku)苦(ku)提取的績效指標(biao)卻不(bu)好(hao)評分的問題(ti)，這(zhe)不(bu)是(shi)標(biao)準和打分的問題(ti)，而(er)是(shi)指標(biao)本(ben)身不(bu)合理。例如信息通報這(zhe)個指標(biao)，本(ben)意是(shi)希望崗位能及(ji)時(shi)準確將相關政策告(gao)知公司內(nei)部各部門，避免業務損失(shi)，這(zhe)本(ben)身很重要但(dan)不(bu)能直接(jie)考(kao)，因為概念太籠統，
績效(xiao)考核難做的(de)(de)核心原(yuan)因是(shi)無效(xiao)動作太(tai)多。當考核表中有(you)諸多考核項(xiang)且被分解成權(quan)重(zhong)小的(de)(de)項(xiang)目(mu)時，考核會很泛(fan)，無效(xiao)動作被放大。 真正(zheng)的(de)(de)績效(xiao)重(zhong)點就(jiu)被淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有(you)重(zhong)點就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)導向，沒(mei)(mei)有(you)強調就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)牽引。所以(yi)對于(yu)管理者而言，應(ying)始終緊盯影響(xiang)目(mu)標達成的(de)(de)關鍵點，可
某公司在實施(shi)績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)時，因(yin)忽略企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)與績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)的融(rong)合(he)。致使(shi)(shi)員工產生抵觸情(qing)緒，影響整體(ti)(ti)績效(xiao)(xiao)，企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)未能為績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)提供支(zhi)撐。優化(hua)建(jian)議如下。 一、文(wen)(wen)化(hua)融(rong)合(he)。將企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)核心價(jia)值(zhi)觀融(rong)入(ru)績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體(ti)(ti)系，使(shi)(shi)績效(xiao)(xiao)目(mu)標和評(ping)估(gu)標準與企(qi)業文(wen)(wen)化(hua)相契合(he)，增強
績效輔導過(guo)程(cheng)中，管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)往往比較怵績效面(mian)談，尤其(qi)是一些專(zhuan)業型(xing)人(ren)才，轉做管(guan)理(li)崗位的(de)，因為(wei)溝(gou)通不是他(ta)們的(de)專(zhuan)長，但作為(wei)管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)無可回避，所以HR需要給管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)提(ti)供，溝(gou)通技巧和績效輔導能(neng)力提(ti)升的(de)相關培訓。除了(le)幫助管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)提(ti)升技能(neng)外，還可以通過(guo)績效面(mian)談工具(ju)，
如何為新(xin)員工制(zhi)定(ding)(ding)試(shi)用(yong)期考核目標。從考核內容來看，至少(shao)應包含(han)三(san)個(ge)維度： 一、能(neng)力素質目標：明確新(xin)員工試(shi)用(yong)期需(xu)掌(zhang)握(wo)的具體專(zhuan)業(ye)知識和技能(neng)，不能(neng)是籠統概念。例如招(zhao)聘專(zhuan)員入職后要掌(zhang)握(wo)三(san)項專(zhuan)業(ye)技能(neng)，像掌(zhang)握(wo)特定(ding)(ding)招(zhao)聘軟件使(shi)用(yong)方法、獨立進行面試(shi)邀(yao)約、根(gen)
簡(jian)單提(ti)取績(ji)效指(zhi)標的三句口訣： 第一句：做什么考什么。考核指(zhi)標一定(ding)是從員工(gong)的崗位職(zhi)責，和工(gong)作內(nei)容當中提(ti)取的，考核的就是他自己要去做的事(shi)，這(zhe)樣才能保(bao)證考核的結果(guo)，是員工(gong)自己可以控制的，他才可能通過(guo)自己的工(gong)作，取得(de)更好的成績(ji)，以此獲得(de)獎勵。
主觀績效指標(biao)(biao)(biao)如(ru)何評分(fen)(fen)，是(shi)困(kun)擾很多hr的難題，推薦兩種常(chang)用方法(fa)供參考： 一(yi)、直接扣分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法(fa)：以指標(biao)(biao)(biao)的總分(fen)(fen)為(wei)基(ji)準(zhun)，提前設定(ding)(ding)好(hao)差錯行為(wei)，或者現象的扣分(fen)(fen)標(biao)(biao)(biao)準(zhun)，每發現一(yi)例，就(jiu)按標(biao)(biao)(biao)準(zhun)扣減一(yi)定(ding)(ding)的分(fen)(fen)值。例如(ru)，設備維護保養質量是(shi)一(yi)個考核指標(biao)(biao)(biao)，總分(fen)(fen)是(shi)十分(fen)(fen)
銷售業(ye)(ye)績(ji)崗(gang)位(wei)的績(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)設計(ji)有三個(ge)要點： 一、采用(yong)業(ye)(ye)績(ji)提(ti)成加月度工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)(kao)(kao)核(he)的方式。 二、業(ye)(ye)績(ji)提(ti)成與(yu)本人(ren)收入掛鉤，月度工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)(kao)(kao)核(he)不與(yu)本人(ren)收入掛鉤。 三、月度工作(zuo)計(ji)劃(hua)考(kao)(kao)(kao)核(he)與(yu)績(ji)效額(e)外獎勵掛鉤，表現(xian)優異員工有額(e)外績(ji)效獎勵，表現(xian)欠
什(shen)么(me)是(shi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)合(he)同？它(ta)是(shi)由員工，在績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核周期(qi)開始(shi)前(qian)，與公(gong)司(si)簽(qian)訂的(de)對于自身績(ji)(ji)(ji)效(xiao)達(da)成的(de)承(cheng)諾，因此(ci)又稱為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)承(cheng)諾書，簽(qian)訂績(ji)(ji)(ji)效(xiao)合(he)同有(you)一個(ge)基本前(qian)提，就是(shi)公(gong)司(si)與員工在考核目(mu)標上達(da)成了共識，它(ta)的(de)作用體現在三個(ge)方面： 一、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)合(he)同可以讓員工和企業，更(geng)加
在進行管(guan)理時(shi)，對于公司人(ren)員(yuan)并非(fei)都要(yao)進行考核(he)。 一(yi)、公司人(ren)群中(zhong)，有 10% 的(de)人(ren)是(shi)混日子的(de)，對這(zhe)類人(ren)怎么考核(he)都難以(yi)出(chu)業績(ji)，只需用績(ji)效管(guan)理制度淘(tao)汰他們(men)。 二、還有 10% - 20% 是(shi)相當優秀的(de)，不考核(he)他們(men)也(ye)能(neng)創造好(hao)業績(ji)，過度考核(he)
很多管(guan)(guan)理者存在(zai)錯誤認知，認為績效提升(sheng)就意味著員(yuan)工成長(chang)，實際上二者不一定劃(hua)等號(hao)。以(yi)自身為例，曾(ceng)因(yin)部門成員(yuan)少而拼命加班，績效雖(sui)提升(sheng)，但個人成長(chang)停滯。很多管(guan)(guan)理者在(zai)績效管(guan)(guan)理中只關注目(mu)標達成，忽視員(yuan)工成長(chang)，還誤以(yi)為給員(yuan)工壓擔子是培養(yang)，實則適得(de)其反。