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某公司在實施績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理時，因忽(hu)略企業(ye)文(wen)化與績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理的融(rong)(rong)合(he)。致(zhi)使(shi)員(yuan)工產(chan)生抵觸情緒(xu)，影響整體(ti)績(ji)(ji)效(xiao)，企業(ye)文(wen)化未能(neng)為績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理提(ti)供支撐。優化建議(yi)如下(xia)。 一(yi)、文(wen)化融(rong)(rong)合(he)。將企業(ye)文(wen)化核心價值觀融(rong)(rong)入績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理體(ti)系，使(shi)績(ji)(ji)效(xiao)目標(biao)和評估標(biao)準與企業(ye)文(wen)化相契合(he)，增強
在(zai)進(jin)(jin)行管理(li)時，對(dui)于公司人(ren)員(yuan)并(bing)非都要進(jin)(jin)行考(kao)核。 一、公司人(ren)群(qun)中(zhong)，有(you) 10% 的人(ren)是混日(ri)子的，對(dui)這類人(ren)怎么考(kao)核都難(nan)以(yi)出業績(ji)，只(zhi)需(xu)用績(ji)效管理(li)制度淘(tao)汰他(ta)們(men)。 二、還有(you) 10% - 20% 是相當優秀(xiu)的，不考(kao)核他(ta)們(men)也能創造好業績(ji)，過度考(kao)核
小(xiao)公(gong)司(si)的(de)績效考核周(zhou)期(qi)是月度(du)還是季度(du)呢？和公(gong)司(si)大小(xiao)關系不(bu)大，主要看(kan)業務的(de)特(te)點(dian)。當然小(xiao)公(gong)司(si)和大公(gong)司(si)相(xiang)比(bi)的(de)話，業務的(de)復雜(za)度(du)可能并(bing)不(bu)高(gao)，考核周(zhou)期(qi)其實就是工(gong)作(zuo)成(cheng)效的(de)反饋周(zhou)期(qi)。反饋周(zhou)期(qi)越短(duan)效果肯定(ding)越明顯，一個(ge)當天就能把工(gong)作(zuo)完成(cheng)，就能出考核結果的(de)，如果把
某(mou)互聯網企業采用量化(hua)指標（如(ru)用戶增(zeng)長率、轉化(hua)率等(deng)）與主觀評價（如(ru)創新能(neng)力、團隊(dui)協作等(deng)）相結合(he)的績效(xiao)管理方式。通過定期數據(ju)分(fen)析和 360 度反饋，實現對員工績效(xiao)的全面理解，提(ti)升團隊(dui)整體效(xiao)能(neng)。優(you)化(hua)建議。 一、明確權重分(fen)配。依據(ju)崗位(wei)特性和組
小公司(si)(si)千萬不要隨便搞(gao)(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)，小公司(si)(si)過去往往都(dou)比較隨意，基本上是(shi)(shi)沒有(you)怎么(me)管理。所以很(hen)(hen)多老(lao)板(ban)多少會(hui)(hui)對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)有(you)很(hen)(hen)大的期待(dai)，沒搞(gao)(gao)過績(ji)(ji)(ji)效(xiao)的以為大公司(si)(si)能做(zuo)起來都(dou)是(shi)(shi)因為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)做(zuo)得(de)好。于是(shi)(shi)很(hen)(hen)多老(lao)板(ban)就會(hui)(hui)覺(jue)得(de)你(ni)不聽話是(shi)(shi)吧(ba)，搞(gao)(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)；你(ni)執行力不強，搞(gao)(gao)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)；一(yi)旦沒業績(ji)(ji)(ji)，也
在(zai)制定(ding)公司績效(xiao)獎懲機制時，要(yao)注意以(yi)下五個核(he)心原則(ze)： 一(yi)、目(mu)標設(she)置(zhi)科(ke)學合理。目(mu)標不能(neng)過低，否(fou)則(ze)不經過努力就能(neng)達(da)到(dao)，會(hui)(hui)增加(jia)企業負擔；也不能(neng)過高，若員工再努力都無法(fa)達(da)到(dao)，就不會(hui)(hui)努力，績效(xiao)管理會(hui)(hui)失(shi)敗。 二(er)、避免以(yi)懲罰為目(mu)的(de)。不要(yao)以(yi)懲罰實(shi)
銷售業績(ji)崗位的(de)績(ji)效考核(he)設計(ji)(ji)有三個要點： 一、采(cai)用業績(ji)提(ti)成(cheng)加月(yue)度工作計(ji)(ji)劃考核(he)的(de)方(fang)式。 二、業績(ji)提(ti)成(cheng)與本人(ren)收入掛鉤(gou)，月(yue)度工作計(ji)(ji)劃考核(he)不與本人(ren)收入掛鉤(gou)。 三、月(yue)度工作計(ji)(ji)劃考核(he)與績(ji)效額外獎勵掛鉤(gou)，表現(xian)優異員工有額外績(ji)效獎勵，表現(xian)欠
小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)的(de)業(ye)(ye)績考(kao)核不(bu)能(neng)以(yi)(yi)部門為(wei)(wei)(wei)單位，我們的(de)目標和關注點是為(wei)(wei)(wei)客戶服務，小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)小(xiao)(xiao)團隊的(de)優(you)勢就是靈(ling)活和機(ji)動(dong)(dong)性。以(yi)(yi)始為(wei)(wei)(wei)終，以(yi)(yi)客戶需(xu)求為(wei)(wei)(wei)導向(xiang)，小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)的(de)考(kao)核一定(ding)要以(yi)(yi)企業(ye)(ye)的(de)最小(xiao)(xiao)經營單元或者作(zuo)業(ye)(ye)單元為(wei)(wei)(wei)單位進(jin)行考(kao)核。才能(neng)真正驅動(dong)(dong)每個能(neng)夠帶著腦子拿到工作(zuo)結果的(de)員
年底時，很多老板會悄悄給(gei)員工(gong)(gong)簽署(shu) PIP（績效(xiao)改進(jin)(jin)計劃(hua)）。PIP 表面上是(shi)公(gong)司進(jin)(jin)行(xing)內(nei)部優化激勵、幫助員工(gong)(gong)成(cheng)長的方式，實則可能是(shi)公(gong)司認為員工(gong)(gong)去年表現一般，準備提前收集證(zheng)據以便零賠(pei)償金合(he)法裁員。面對 PIP，打(da)工(gong)(gong)人應這樣做： 一、謹慎對待(dai)
記住這(zhe)三個試(shi)用(yong)期考核(he)(he)的核(he)(he)心原則(ze)，可以幫你規避大多(duo)數試(shi)用(yong)期用(yong)工風(feng)險。 一、快(kuai)。也就是(shi)試(shi)用(yong)期考核(he)(he)速度(du)要(yao)快(kuai)，頻率要(yao)高(gao)，千萬不要(yao)等(deng)到試(shi)用(yong)期結束再考，因為本身就是(shi)招聘(pin)工作(zuo)的延伸，是(shi)對新(xin)員(yuan)工的進一步選拔，其目的就是(shi)通過多(duo)維度(du)的評價，判斷新(xin)員(yuan)工的能
績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)指標(biao)量(liang)化(hua)(hua)的四個(ge)方向。 一、目的與背景。 為更好評價(jia)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)結果，希望(wang)考(kao)(kao)核(he)指標(biao)量(liang)化(hua)(hua)以客觀(guan)準(zhun)確評價(jia)員工(gong)工(gong)作表現，但(dan)制(zhi)定績(ji)效(xiao)標(biao)準(zhun)時往(wang)往(wang)不知如何快(kuai)速(su)制(zhi)定量(liang)化(hua)(hua)指標(biao)。 二、量(liang)化(hua)(hua)的四個(ge)方向。 1. 成果量(liang)化(hua)(hua)。對工(gong)
在(zai)做績(ji)效(xiao)管理(li)時，可能存在(zai)辛辛苦(ku)苦(ku)提(ti)取的績(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)卻不(bu)(bu)好(hao)評分的問(wen)題，這不(bu)(bu)是(shi)標(biao)準(zhun)和打分的問(wen)題，而是(shi)指(zhi)標(biao)本(ben)(ben)身不(bu)(bu)合(he)理(li)。例如信息通(tong)報這個指(zhi)標(biao)，本(ben)(ben)意是(shi)希望崗位能及時準(zhun)確將相關(guan)政(zheng)策告知(zhi)公司內部各(ge)部門，避免業務損失(shi)，這本(ben)(ben)身很重要但(dan)不(bu)(bu)能直接(jie)考，因為概念太籠統，
很多管(guan)(guan)理者存在(zai)(zai)錯誤認知，認為(wei)績(ji)效(xiao)提升就意味著員(yuan)工成(cheng)(cheng)長，實(shi)際上(shang)二者不一(yi)定劃等(deng)號(hao)。以自身為(wei)例，曾因部門成(cheng)(cheng)員(yuan)少而(er)拼命加班，績(ji)效(xiao)雖提升，但(dan)個人成(cheng)(cheng)長停滯(zhi)。很多管(guan)(guan)理者在(zai)(zai)績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理中只(zhi)關注目標達成(cheng)(cheng)，忽(hu)視員(yuan)工成(cheng)(cheng)長，還誤以為(wei)給(gei)員(yuan)工壓(ya)擔子是(shi)培(pei)養，實(shi)則適得其(qi)反。
績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)的周期(qi)一定不(bu)能(neng)(neng)太長(chang)，周期(qi)太長(chang)會出現三個問題(ti)： 一、可(ke)能(neng)(neng)導致考(kao)(kao)核(he)不(bu)準(zhun)，尤(you)其是公司數據收集(ji)不(bu)好(hao)時(shi)，績效(xiao)結果失真嚴(yan)重，影響考(kao)(kao)核(he)公平性(xing)。 二、不(bu)能(neng)(neng)及時(shi)發現和總(zong)結問題(ti)，等到問題(ti)堆積(ji)時(shi)，可(ke)能(neng)(neng)不(bu)知如何下手。 三、容易導致員工前期(qi)
中小(xiao)企(qi)業績效考(kao)核存在(zai)的(de)問(wen)(wen)題及解決方法。 一、中小(xiao)企(qi)業績效考(kao)核存在(zai)的(de)問(wen)(wen)題。 1. 方案不(bu)合理。很多(duo)小(xiao)企(qi)業績效考(kao)核方案大而全，照搬大企(qi)業，采用(yong)部門領導給員工打(da)分(fen)的(de)方式。小(xiao)企(qi)業工作分(fen)工和工作量定額不(bu)清楚，可量化定性指(zhi)標有限，
某制造企(qi)業實施績效監控(kong)系(xi)統(tong)(tong)，定期評估員(yuan)工(gong)工(gong)作表(biao)現。通(tong)過數據分析，管理者能快速識別優(you)秀員(yuan)工(gong)和問題(ti)，及時調整(zheng)資(zi)源與培訓(xun)計劃，提高了生產效率(lv)并(bing)降(jiang)低成本。但部分員(yuan)工(gong)對監控(kong)系(xi)統(tong)(tong)有抵觸(chu)情緒(xu)，影響(xiang)工(gong)作積極性。 改革建議如(ru)下： 一、溝通(tong)透明。讓
現在很多企業(ye)的(de)考(kao)核(he)都是無(wu)效考(kao)核(he)，主要有(you)以(yi)下幾種(zhong)情況。 一(yi)、考(kao)核(he)周期長。比如只(zhi)有(you)年(nian)度(du)(du)考(kao)核(he)或半年(nian)度(du)(du)考(kao)核(he)，一(yi)年(nian)考(kao)一(yi)兩次，大家憑感覺、印象打分，考(kao)核(he)流(liu)于形式。 二、考(kao)核(he)與(yu)績(ji)效未掛鉤。雖有(you)月(yue)度(du)(du)或季度(du)(du)考(kao)核(he)，但與(yu)月(yue)度(du)(du)或季度(du)(du)績(ji)效基本無(wu)關(guan)。例(li)如一(yi)
績(ji)效考(kao)核(he)難做的核(he)心原因是無效動作太多。當考(kao)核(he)表(biao)中有諸多考(kao)核(he)項(xiang)且被(bei)分解成權重小的項(xiang)目(mu)時，考(kao)核(he)會很泛，無效動作被(bei)放大。 真正的績(ji)效重點(dian)就被(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有重點(dian)就沒(mei)有導向，沒(mei)有強(qiang)調就沒(mei)有牽引。所以對于管理者(zhe)而言(yan)，應始終緊盯影響目(mu)標達成的關鍵點(dian)，可(ke)
對(dui)于小部(bu)(bu)(bu)門(men)，有人認為部(bu)(bu)(bu)門(men)負責(ze)人拿(na)到優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)(xiu)，下面的(de)員工就不(bu)可能拿(na)到優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)(xiu)，否則(ze)對(dui)其(qi)他部(bu)(bu)(bu)門(men)不(bu)公平，理由是要(yao)控制部(bu)(bu)(bu)門(men)優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)(xiu)比例(li)。但作者覺得很搞笑(xiao)，部(bu)(bu)(bu)門(men)負責(ze)人考核(he)優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)(xiu)很大(da)程度(du)上反(fan)映部(bu)(bu)(bu)門(men)工作優(you)(you)(you)(you)秀(xiu)(xiu)，這是部(bu)(bu)(bu)門(men)所有成員努(nu)力的(de)結果(guo)。 如果(guo)只有部(bu)(bu)(bu)門(men)負責(ze)人能拿(na)優(you)(you)(you)(you)
績效指(zhi)標(biao)不(bu)是編出來(lai)的，也不(bu)是照搬(ban)照抄套用(yong)的，更不(bu)是憑空想(xiang)象(xiang)出來(lai)的。很(hen)多(duo)企業的hr和管理者(zhe)在(zai)提取指(zhi)標(biao)時，第一反應就(jiu)是去套模板(ban)，經常被問(wen)到一個問(wen)題(ti)：研發人(ren)員(yuan)考核(he)應該(gai)用(yong)什么(me)指(zhi)標(biao)，銷售人(ren)員(yuan)考核(he)應該(gai)用(yong)什么(me)指(zhi)標(biao)，財(cai)務人(ren)員(yuan)考核(he)又應該(gai)用(yong)什么(me)指(zhi)標(biao)等(deng)等(deng)，我咋知
績(ji)效(xiao)輔(fu)導(dao)過(guo)程中(zhong)，管(guan)(guan)理(li)者往往比較怵績(ji)效(xiao)面談，尤其是一(yi)些專(zhuan)業型人才，轉(zhuan)做管(guan)(guan)理(li)崗位(wei)的，因為溝通(tong)不是他(ta)們的專(zhuan)長，但作(zuo)為管(guan)(guan)理(li)者無(wu)可回避，所(suo)以HR需要給管(guan)(guan)理(li)者提(ti)供，溝通(tong)技(ji)巧和績(ji)效(xiao)輔(fu)導(dao)能力提(ti)升(sheng)的相(xiang)關培訓。除了幫助管(guan)(guan)理(li)者提(ti)升(sheng)技(ji)能外，還可以通(tong)過(guo)績(ji)效(xiao)面談工具，
從成果角(jiao)度解釋績效管(guan)理(li)體系(xi)，主要(yao)包括以下 3 個方面。 一(yi)、績效管(guan)理(li)制度。包含目的、適用范(fan)圍、績效管(guan)理(li)組織及(ji)職(zhi)責(ze)、考核(he)指標、考核(he)流程、考核(he)結果及(ji)應用、申訴(su)及(ji)處理(li)等要(yao)素。作為與員工利益(yi)密切相關的制度，除必要(yao)的制度審(shen)批外，還需(xu)經過職(zhi)工代表
績效(xiao)管理的操作(zuo)(zuo)程序如下： 一、績效(xiao)準備階(jie)段(duan)：主要工作(zuo)(zuo)內(nei)容包括：績效(xiao)指(zhi)標的提取、標準的設置、確定考(kao)核對(dui)象及(ji)考(kao)評(ping)人(ren)員、明確各崗位(wei)指(zhi)標的考(kao)核方(fang)法周期及(ji)流程、設計績效(xiao)獎懲機制，并與員工進(jin)行前期的績效(xiao)溝通，爭取在目標的制定上和大家達成一致(zhi)，還(huan)有
績(ji)效考核(he)的(de)結果應該如何分析(xi)？內容主要包括了十(shi)一個方面： 一、部門內績(ji)效達標(biao)人員(yuan)的(de)名單、人數(shu)(shu)及(ji)占(zhan)比(bi)(bi)。 二(er)、部門內績(ji)效未達標(biao)人員(yuan)的(de)名單、人數(shu)(shu)及(ji)占(zhan)比(bi)(bi)。通過這兩項分析(xi)，可以讓你了解(jie)部門整體的(de)績(ji)效達成率，同時清楚哪些人在上一個考核(he)周期是合
什么是(shi) OKR 績效管理(li)模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維(wei)度來看，其中 O 代表就是(shi)一(yi)個組織，或者一(yi)名員工，在未(wei)來一(yi)段(duan)時間內(nei)渴望達成(cheng)的(de)目標(biao)，而 KR 代表的(de)是(shi)關鍵成(cheng)果，也(ye)就是(shi)為了完成(cheng)目標(biao)所必須達成(cheng)的(de)主要工作(zuo)結果。比(bi)如(ru)給(gei)自己定(ding)一(yi)個目標(biao)，
某公司推行績效(xiao)管理時出現形(xing)式主義傾向，雖(sui)有(you)詳細(xi)考(kao)核(he)表(biao)(biao)格和流程。但實際(ji)考(kao)核(he)走(zou)過場，未真(zhen)實反(fan)映(ying)員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)表(biao)(biao)現，導(dao)致(zhi)員(yuan)工(gong)(gong)對其失去信心、工(gong)(gong)作(zuo)積極性(xing)下(xia)降。 一、明確考(kao)核(he)目的。重申(shen)績效(xiao)管理旨在提升員(yuan)工(gong)(gong)績效(xiao)和組織效(xiao)率，而非單純填(tian)表(biao)(biao)打分。 二、強
績效(xiao)考核(he)(he)的(de)(de)正確使(shi)用方法，具(ju)體內容(rong)如下。 一、績效(xiao)考核(he)(he)的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是(shi)增(zeng)加員(yuan)工(gong)收(shou)入，若員(yuan)工(gong)覺得(de)是(shi)扣(kou)工(gong)資則制度(du)有(you)問題。 二、績效(xiao)管理(li)的(de)(de)環(huan)節。應包含(han)計(ji)劃(hua)制定、工(gong)作執行、結果(guo)評(ping)價和個人反(fan)饋四個環(huan)節，考核(he)(he)只是(shi)其中之一。若設計(ji)過(guo)于強調考核(he)(he)，員(yuan)
進入(ru)(ru)新公(gong)司快速搭建績效(xiao)管(guan)理體系，需做好以下三(san)件核心工(gong)作： 一、崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)分類。在深入(ru)(ru)了解公(gong)司基礎(chu)上，將公(gong)司所有崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)分為管(guan)理層崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)、職能(neng)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)和業績崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)三(san)類，目的是為設計對應績效(xiao)考核工(gong)具。 二、選擇(ze)績效(xiao)考核工(gong)具。 1、管(guan)理層崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)：主
在做(zuo)(zuo)績效(xiao)考(kao)核時要(yao)(yao)考(kao)慮如何(he)保(bao)證公(gong)平公(gong)正。 一、要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)到公(gong)平公(gong)正，首(shou)先(xian)考(kao)核指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)包括(kuo) KPI 數量指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)、GS 過(guo)程事件行為(wei)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)以及(ji)(ji) KCI 素質指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，且指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)要(yao)(yao)確定。 二、其(qi)次，公(gong)平的方(fang)式涉(she)及(ji)(ji)能力(li)、任務、職(zhi)級等方(fang)面，本身存在權限區別，但在
績(ji)效(xiao)評(ping)價當中最重要(yao)的(de)是(shi)(shi)問題(ti)分析(xi)，也就是(shi)(shi)幫助員工(gong)找到問題(ti)，并分析(xi)出產生的(de)原因，這(zhe)也是(shi)(shi)管理(li)者，最能給予(yu)員工(gong)支持的(de)地(di)方(fang)，績(ji)效(xiao)分析(xi)如何開(kai)展，通常可以從四個維度來開(kai)展分析(xi)： 一、指標本身(shen)。是(shi)(shi)否存在指標設(she)計，或(huo)者是(shi)(shi)目(mu)標值不合理(li)的(de)地(di)方(fang)。 二、