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什么是(shi)績效合同？它是(shi)由(you)員工(gong)(gong)，在績效考(kao)核(he)周期(qi)開始前(qian)，與公(gong)司簽訂的對于自身(shen)績效達成的承(cheng)諾(nuo)，因此又稱為(wei)績效承(cheng)諾(nuo)書，簽訂績效合同有一個基本(ben)前(qian)提，就是(shi)公(gong)司與員工(gong)(gong)在考(kao)核(he)目標上(shang)達成了(le)共(gong)識，它的作用體現在三個方面： 一、績效合同可以讓員工(gong)(gong)和(he)企業(ye)，更加
某(mou)公司推行績(ji)效(xiao)管理時(shi)出現形式主義傾(qing)向，雖(sui)有詳細考核表格(ge)和流程。但(dan)實際(ji)考核走過場，未真(zhen)實反(fan)映員(yuan)工(gong)工(gong)作表現，導(dao)致員(yuan)工(gong)對(dui)其失去信心、工(gong)作積(ji)極性下降(jiang)。 一、明確(que)考核目的(de)。重申績(ji)效(xiao)管理旨(zhi)在提(ti)升員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)和組織(zhi)效(xiao)率，而非(fei)單純填表打(da)分。 二、強
某(mou)公司績(ji)效(xiao)(xiao)評估后雖(sui)發現員工和(he)團隊績(ji)效(xiao)(xiao)短板，但因改進(jin)措施執行不力(li)、缺(que)乏持續跟(gen)蹤反饋(kui)，導致績(ji)效(xiao)(xiao)改進(jin)緩(huan)慢。優化建議如下。 一、明確改進(jin)目(mu)(mu)標與計(ji)劃(hua)。針對績(ji)效(xiao)(xiao)問(wen)題(ti)與員工共同制定具(ju)體、可量化的改進(jin)目(mu)(mu)標與計(ji)劃(hua)，明確責任人與完成時間。 二(er)、強化
一、績效考(kao)核(he)流于形式。管理(li)層(ceng)和(he)人力資(zi)源部(bu)門(men)為了考(kao)核(he)而(er)考(kao)核(he)，每(mei)個月(yue)到(dao)了要(yao)統計的時(shi)候。大家就(jiu)一起演戲，然(ran)后(hou)年底發(fa)獎(jiang)金(jin)的時(shi)候，人力資(zi)源部(bu)門(men)就(jiu)發(fa)一堆表格下去，每(mei)個部(bu)門(men)開始(shi)打(da)(da)分(fen)。至于怎(zen)么(me)打(da)(da)不知道，于是就(jiu)你(ni)好(hao)我好(hao)大家好(hao)，這次給我打(da)(da)高點，下次給他打(da)(da)高點。
員工(gong)績效不好責(ze)任(ren)在(zai)誰呢(ni)？大(da)多數(shu)管理(li)者認為是(shi)員工(gong)的(de)問題(ti)。經實(shi)際研(yan)究調(diao)研(yan)，影響(xiang)員工(gong)績效的(de)原因 75%來(lai)自環境因素(su)，25%才是(shi)個人因素(su)。不知道這個數(shu)據對于(yu)關注(zhu)績效提(ti)升的(de)管理(li)者有沒有一點(dian)提(ti)示(shi)！誰偷走了員工(gong)的(de)績效，任(ren)務有沒有完成，責(ze)任(ren)是(shi)在(zai)誰呢(ni)，是(shi)在(zai)管
某制造企業實施績效(xiao)監控(kong)系統(tong)，定期評估(gu)員工工作表現(xian)。通(tong)過數據分(fen)析(xi)，管理者能快速識別(bie)優(you)秀員工和問題，及(ji)時調整資源與培訓計劃，提高(gao)了生產效(xiao)率(lv)并降(jiang)低成本。但部分(fen)員工對(dui)監控(kong)系統(tong)有抵觸情緒，影(ying)響工作積極性。 改革(ge)建(jian)議如下： 一(yi)、溝(gou)通(tong)透明。讓(rang)
某公司在績效評估(gu)(gu)時(shi)過(guo)于(yu)依(yi)賴上(shang)級主(zhu)觀評價，忽視員工(gong)(gong)實際工(gong)(gong)作表現與成果(guo)。致(zhi)使員工(gong)(gong)不(bu)滿、團(tuan)隊氛圍緊張，暴(bao)露出評估(gu)(gu)過(guo)程透(tou)明度與公正性缺失問題(ti)。優化(hua)建(jian)議如下。 一、構建(jian)多元化(hua)評估(gu)(gu)體系(xi)。涵蓋上(shang)級、同事、下屬及自我評估(gu)(gu)等，使評估(gu)(gu)結果(guo)更全面客觀。
小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)的(de)績效考(kao)核(he)周(zhou)期是月度(du)(du)還是季(ji)度(du)(du)呢？和公(gong)司(si)大小(xiao)(xiao)關系不(bu)大，主要看(kan)業務的(de)特點。當然小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)和大公(gong)司(si)相比的(de)話，業務的(de)復雜(za)度(du)(du)可(ke)能(neng)并(bing)不(bu)高(gao)，考(kao)核(he)周(zhou)期其實就是工作成效的(de)反饋周(zhou)期。反饋周(zhou)期越(yue)短(duan)效果(guo)(guo)肯(ken)定越(yue)明顯，一(yi)個當天就能(neng)把(ba)工作完成，就能(neng)出(chu)考(kao)核(he)結果(guo)(guo)的(de)，如(ru)果(guo)(guo)把(ba)
年底時，很多(duo)老板(ban)會悄悄給員(yuan)工簽(qian)署 PIP（績(ji)效改進計劃）。PIP 表(biao)面上是(shi)公司(si)進行內部優化激勵、幫(bang)助員(yuan)工成長的方式，實則(ze)可能是(shi)公司(si)認為員(yuan)工去(qu)年表(biao)現一般，準備(bei)提前收集證(zheng)據(ju)以便零(ling)賠(pei)償金合法裁(cai)員(yuan)。面對 PIP，打工人應這樣做： 一、謹慎對待
在(zai)績效評價時(shi)，管理(li)者(zhe)可能有意或(huo)無意犯下(xia)一(yi)些錯誤傾向： 一(yi)、光環化(hua)傾向。將考(kao)核(he)者(zhe)的某一(yi)優點(dian)或(huo)缺點(dian)擴(kuo)大，以偏概全，要(yao)么(me)一(yi)好(hao)百好(hao)，要(yao)么(me)一(yi)無是(shi)處，這種傾向，往(wang)(wang)往(wang)(wang)反映管理(li)者(zhe)憑個人(ren)印象考(kao)核(he)下(xia)屬。 二(er)、寬容化(hua)或(huo)者(zhe)嚴格化(hua)傾向。前(qian)者(zhe)是(shi)考(kao)核(he)中(zhong)不敢負
某科技公(gong)司成功將績效(xiao)管(guan)理(li)與戰(zhan)略目(mu)(mu)標(biao)緊密結合(he)，先明確(que)(que)長(chang)期(qi)戰(zhan)略目(mu)(mu)標(biao)（如(ru)市場份(fen)額增長(chang)、技術創新等），再層層分解為具體績效(xiao)指標(biao)。通過定(ding)期(qi)評(ping)估員工(gong)(gong)績效(xiao)，確(que)(que)保員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)支持戰(zhan)略目(mu)(mu)標(biao)實(shi)現(xian)，提(ti)升員工(gong)(gong)動力并加速(su)戰(zhan)略目(mu)(mu)標(biao)實(shi)現(xian)進(jin)程。 一、明確(que)(que)戰(zhan)略導向。制定(ding)績
中(zhong)小(xiao)(xiao)企業績效(xiao)(xiao)考核存在的(de)問題及解決(jue)方(fang)法(fa)。 一、中(zhong)小(xiao)(xiao)企業績效(xiao)(xiao)考核存在的(de)問題。 1. 方(fang)案不合理。很多小(xiao)(xiao)企業績效(xiao)(xiao)考核方(fang)案大而全，照搬大企業，采(cai)用(yong)部門(men)領導給員工打分(fen)的(de)方(fang)式。小(xiao)(xiao)企業工作(zuo)分(fen)工和工作(zuo)量(liang)定(ding)額不清楚(chu)，可量(liang)化定(ding)性指(zhi)標有限(xian)，
在績效管(guan)理(li)中，因提取過多(duo)考核(he)指(zhi)(zhi)(zhi)標會導致(zhi)考核(he)重(zhong)點不(bu)清(qing)晰、難度(du)大(da)等(deng)問題，所(suo)以要學會篩(shai)(shai)選(xuan)指(zhi)(zhi)(zhi)標，可采(cai)用(yong)六維(wei)度(du)指(zhi)(zhi)(zhi)標篩(shai)(shai)選(xuan)法： 一、可理(li)解：指(zhi)(zhi)(zhi)標定義(yi)(yi)需易懂(dong)且不(bu)易被誤解，若大(da)家不(bu)明(ming)白考核(he)指(zhi)(zhi)(zhi)標含義(yi)(yi)，考核(he)意義(yi)(yi)不(bu)大(da)。 二(er)、可控制：崗(gang)位(wei)工作人(ren)員(yuan)應能直(zhi)接
績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)評(ping)分(fen)(fen)方(fang)法(fa)，需分(fen)(fen)客觀指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)和(he)主觀指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)兩方(fang)面，首先是(shi)客觀指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)評(ping)分(fen)(fen)，常用方(fang)法(fa)有四種： 一、完(wan)(wan)成比(bi)例計(ji)分(fen)(fen)法(fa)。員工在某(mou)個指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)上的(de)(de)得分(fen)(fen)，等于其(qi)該指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)工作實(shi)際完(wan)(wan)成情況，除以計(ji)劃目標(biao)(biao)值再乘(cheng)以指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)分(fen)(fen)數。該方(fang)法(fa)適合標(biao)(biao)準(zhun)較高、員工完(wan)(wan)成起來很困
績效(xiao)考(kao)核(he)(he)難做的(de)(de)核(he)(he)心原因是無效(xiao)動作(zuo)太多。當考(kao)核(he)(he)表(biao)中有(you)諸多考(kao)核(he)(he)項且被(bei)分解(jie)成權重小的(de)(de)項目時，考(kao)核(he)(he)會很泛(fan)，無效(xiao)動作(zuo)被(bei)放大。 真正的(de)(de)績效(xiao)重點(dian)就(jiu)(jiu)被(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有(you)重點(dian)就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)導向，沒(mei)有(you)強調就(jiu)(jiu)沒(mei)有(you)牽引。所以對于管理者而言，應始終(zhong)緊盯影響目標達成的(de)(de)關鍵點(dian)，可
很多管(guan)理(li)者存在錯誤(wu)認知，認為(wei)績(ji)效提(ti)升就意味著(zhu)員(yuan)(yuan)工(gong)成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)，實際上二者不一定劃等(deng)號。以自身為(wei)例，曾因部(bu)門成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)少而(er)拼命加班，績(ji)效雖提(ti)升，但個人(ren)成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)停滯。很多管(guan)理(li)者在績(ji)效管(guan)理(li)中只關注(zhu)目標達成(cheng)(cheng)，忽視員(yuan)(yuan)工(gong)成(cheng)(cheng)長(chang)(chang)，還誤(wu)以為(wei)給員(yuan)(yuan)工(gong)壓(ya)擔子是培養，實則適(shi)得其反。
績效考(kao)核的(de)(de)結(jie)果應(ying)該如何分(fen)析？內容主要包括(kuo)了(le)十一(yi)個方面： 一(yi)、部(bu)門(men)內績效達(da)標人(ren)員的(de)(de)名(ming)單(dan)、人(ren)數及占(zhan)比(bi)。 二(er)、部(bu)門(men)內績效未達(da)標人(ren)員的(de)(de)名(ming)單(dan)、人(ren)數及占(zhan)比(bi)。通過(guo)這兩項分(fen)析，可以讓你了(le)解部(bu)門(men)整體的(de)(de)績效達(da)成率(lv)，同(tong)時清(qing)楚哪些人(ren)在上一(yi)個考(kao)核周(zhou)期是(shi)合
對于小部(bu)(bu)門(men)，有(you)人認為部(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責(ze)人拿(na)到優秀，下面的員工就不(bu)可能拿(na)到優秀，否則(ze)對其他部(bu)(bu)門(men)不(bu)公平(ping)，理由是(shi)要控制部(bu)(bu)門(men)優秀比例。但作(zuo)者覺得很搞笑，部(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責(ze)人考核優秀很大程度上(shang)反映部(bu)(bu)門(men)工作(zuo)優秀，這是(shi)部(bu)(bu)門(men)所有(you)成員努力的結果。 如果只有(you)部(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責(ze)人能拿(na)優
績效指(zhi)標不是(shi)編出(chu)來(lai)的(de)，也(ye)不是(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄套用(yong)(yong)的(de)，更(geng)不是(shi)憑空想象出(chu)來(lai)的(de)。很多企(qi)業的(de)hr和管理(li)者在提取指(zhi)標時，第一反應就是(shi)去套模板，經常被(bei)問到一個問題：研(yan)發(fa)人員(yuan)考核(he)應該用(yong)(yong)什么指(zhi)標，銷售(shou)人員(yuan)考核(he)應該用(yong)(yong)什么指(zhi)標，財務人員(yuan)考核(he)又應該用(yong)(yong)什么指(zhi)標等(deng)等(deng)，我咋知
某公司在績(ji)效(xiao)(xiao)管理中因技(ji)術支持不足，數據收(shou)集、分(fen)析與(yu)(yu)報告過程(cheng)繁瑣低效(xiao)(xiao)。影響(xiang)決策速度與(yu)(yu)準確性，傳統(tong)手工方式無法適應現代績(ji)效(xiao)(xiao)管理要求。優化建(jian)議如(ru)下。 一、引入績(ji)效(xiao)(xiao)管理系(xi)(xi)統(tong)。采(cai)用先進系(xi)(xi)統(tong)自動收(shou)集、處理和分(fen)析績(ji)效(xiao)(xiao)數據，提(ti)升工作效(xiao)(xiao)率與(yu)(yu)準確性，為(wei)決
在制定公司績(ji)效獎懲機制時(shi)，要注意以(yi)下五個(ge)核心原(yuan)則： 一、目(mu)(mu)標(biao)設置科學合理。目(mu)(mu)標(biao)不(bu)能過低，否則不(bu)經過努力就能達到，會(hui)(hui)(hui)增加企業負擔(dan)；也不(bu)能過高，若(ruo)員(yuan)工再(zai)努力都無法(fa)達到，就不(bu)會(hui)(hui)(hui)努力，績(ji)效管理會(hui)(hui)(hui)失敗。 二、避免以(yi)懲罰為目(mu)(mu)的。不(bu)要以(yi)懲罰實
某公司在實施績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)時，因忽略(lve)企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)與(yu)績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)的融合。致(zhi)使員工產生抵觸情緒，影(ying)響整體(ti)績(ji)(ji)效(xiao)，企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)未能(neng)為績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)提(ti)供支撐。優化(hua)(hua)(hua)建議如(ru)下。 一、文(wen)化(hua)(hua)(hua)融合。將(jiang)企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)核心價值觀融入(ru)績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)體(ti)系，使績(ji)(ji)效(xiao)目標和評估(gu)標準與(yu)企(qi)(qi)業(ye)文(wen)化(hua)(hua)(hua)相契合，增強
小(xiao)公司(si)千萬不要隨(sui)便搞(gao)績效，小(xiao)公司(si)過(guo)去往(wang)往(wang)都比較隨(sui)意，基本(ben)上是沒(mei)有怎么管理。所以(yi)很(hen)多老(lao)板多少會對績效有很(hen)大的期待(dai)，沒(mei)搞(gao)過(guo)績效的以(yi)為(wei)大公司(si)能做(zuo)起(qi)來(lai)都是因為(wei)績效做(zuo)得好(hao)。于是很(hen)多老(lao)板就會覺得你(ni)不聽(ting)話是吧，搞(gao)績效；你(ni)執行力不強，搞(gao)績效；一旦沒(mei)業績，也
績效考(kao)核(he)指標(biao)量(liang)化(hua)的(de)(de)四個(ge)方向。 一、目的(de)(de)與背(bei)景。 為更(geng)好評(ping)價績效考(kao)核(he)結果，希望考(kao)核(he)指標(biao)量(liang)化(hua)以客(ke)觀準確評(ping)價員工工作表(biao)現，但制定績效標(biao)準時往(wang)往(wang)不知(zhi)如何快(kuai)速(su)制定量(liang)化(hua)指標(biao)。 二、量(liang)化(hua)的(de)(de)四個(ge)方向。 1. 成果量(liang)化(hua)。對工
小(xiao)公(gong)司的業(ye)績考(kao)核(he)不(bu)能(neng)(neng)以(yi)(yi)部門為(wei)(wei)單(dan)位，我們的目(mu)標和關注(zhu)點(dian)是為(wei)(wei)客戶服(fu)務(wu)，小(xiao)公(gong)司小(xiao)團隊的優勢就是靈活和機動性(xing)。以(yi)(yi)始為(wei)(wei)終，以(yi)(yi)客戶需求為(wei)(wei)導向(xiang)，小(xiao)公(gong)司的考(kao)核(he)一定(ding)要以(yi)(yi)企業(ye)的最小(xiao)經(jing)營單(dan)元或者作業(ye)單(dan)元為(wei)(wei)單(dan)位進行考(kao)核(he)。才能(neng)(neng)真正驅動每個能(neng)(neng)夠帶著腦子拿到工作結果的員
在(zai)進行管理時，對(dui)于公(gong)司人(ren)(ren)員并(bing)非都要進行考核。 一、公(gong)司人(ren)(ren)群(qun)中(zhong)，有(you)(you) 10% 的人(ren)(ren)是混(hun)日子的，對(dui)這類(lei)人(ren)(ren)怎(zen)么考核都難以出業(ye)績，只需用績效管理制(zhi)度(du)淘汰他們。 二、還有(you)(you) 10% - 20% 是相當優秀的，不考核他們也能創造好業(ye)績，過度(du)考核
回顧上一(yi)(yi)(yi)年企業發(fa)展，績效(xiao)考核存在問題，員(yuan)工不接(jie)受(shou)且沒下文。原因是指標(biao)沒選好(hao)，注意以下幾點。 一(yi)(yi)(yi)、不要(yao)把月(yue)季年指標(biao)混在一(yi)(yi)(yi)起，指標(biao)多雜會降(jiang)低操作性。 二、績效(xiao)考核不是綜合考核，不要(yao)混入不相關指標(biao)。 三、指標(biao)不要(yao)太單一(yi)(yi)(yi)，考核需(xu)多
做好(hao)績(ji)效面談，員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)問題會減少百分之(zhi)八十(shi)。很多的(de)(de)管理者會特別煩績(ji)效面談這(zhe)個(ge)事情(qing)，覺得公司(si)那么忙還要跟(gen)員(yuan)(yuan)工(gong)進行績(ji)效面談，真(zhen)的(de)(de)是太(tai)浪費時(shi)間，但作為(wei)管理者你(ni)必須要認清楚一個(ge)現實。那就是正是因為(wei)你(ni)太(tai)忙，你(ni)沒有(you)時(shi)間和員(yuan)(yuan)工(gong)進行績(ji)效面談。員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)工(gong)作就會出
如何為新員(yuan)工制(zhi)定試用(yong)期考核(he)目(mu)標(biao)。從考核(he)內容(rong)來看，至少應包含三個(ge)維度： 一、能(neng)力素質目(mu)標(biao)：明確新員(yuan)工試用(yong)期需掌(zhang)(zhang)(zhang)握(wo)的具體專(zhuan)業(ye)知(zhi)識和技能(neng)，不能(neng)是籠統概念(nian)。例如招聘專(zhuan)員(yuan)入職后要掌(zhang)(zhang)(zhang)握(wo)三項專(zhuan)業(ye)技能(neng)，像(xiang)掌(zhang)(zhang)(zhang)握(wo)特定招聘軟件使用(yong)方法、獨立(li)進行面試邀約、根
一(yi)(yi)個(ge)(ge)完整的(de)績(ji)效(xiao)指(zhi)(zhi)標，至少(shao)應該由(you)四個(ge)(ge)部分組成(cheng)： 一(yi)(yi)、指(zhi)(zhi)標名(ming)稱。這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標叫什么，比如成(cheng)交率、生(sheng)產量(liang)、銷(xiao)售(shou)額(e)、銷(xiao)售(shou)毛利等(deng)等(deng)。 二(er)、指(zhi)(zhi)標定義。這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標，它到底是(shi)(shi)什么意思，并不是(shi)(shi)每個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標都有(you)標準的(de)名(ming)稱，有(you)些指(zhi)(zhi)標就是(shi)(shi)設計者，根據自(zi)己(ji)的(de)理(li)解取