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在制定公司(si)績效獎(jiang)懲機制時，要(yao)注意(yi)以下(xia)五個核心原則： 一、目(mu)標設置科學合理。目(mu)標不(bu)(bu)能過(guo)低，否則不(bu)(bu)經過(guo)努力就能達到，會增(zeng)加企(qi)業負擔；也不(bu)(bu)能過(guo)高(gao)，若員工再(zai)努力都無(wu)法達到，就不(bu)(bu)會努力，績效管理會失敗。 二、避免(mian)以懲罰(fa)為目(mu)的。不(bu)(bu)要(yao)以懲罰(fa)實
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的(de)(de)操作程序如(ru)下： 一、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)準備階段：主要工(gong)(gong)作內容包(bao)括：績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標的(de)(de)提取、標準的(de)(de)設置(zhi)、確定考(kao)(kao)(kao)核對象及考(kao)(kao)(kao)評人員、明確各崗(gang)位指標的(de)(de)考(kao)(kao)(kao)核方(fang)法(fa)周期及流程、設計績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)獎懲機制，并與員工(gong)(gong)進(jin)行前期的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)溝通，爭取在目(mu)標的(de)(de)制定上(shang)和大(da)家達成一致，還有(you)
在績效(xiao)管理中，因提取過多(duo)考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)會導致考(kao)核重(zhong)點不(bu)清晰(xi)、難度大等問題，所以(yi)要學會篩(shai)選指(zhi)標(biao)(biao)，可(ke)采用六維度指(zhi)標(biao)(biao)篩(shai)選法(fa)： 一(yi)、可(ke)理解：指(zhi)標(biao)(biao)定義需易懂且(qie)不(bu)易被誤解，若大家不(bu)明白考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)含義，考(kao)核意義不(bu)大。 二、可(ke)控(kong)制：崗位工(gong)作人員應(ying)能直(zhi)接
主(zhu)觀(guan)績效指標應(ying)該如(ru)何考(kao)核(he)才能(neng)更準(zhun)確？行為(wei)錨定等級(ji)(ji)評價法可解決這一難題，其(qi)操作主(zhu)要分為(wei)三步： 一、建(jian)立評價標準(zhun)。給(gei)要考(kao)核(he)的主(zhu)觀(guan)指標建(jian)立一個由(you)若干行為(wei)等級(ji)(ji)組成(cheng)的體系。需注意兩點： 1、標準(zhun)中每個等級(ji)(ji)描(miao)述的是可實際觀(guan)測的行為(wei)。
在做績效考核(he)時要(yao)考慮(lv)如何(he)保證公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正。 一(yi)、要(yao)做到公(gong)(gong)平公(gong)(gong)正，首先考核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)包括(kuo) KPI 數量指(zhi)(zhi)標(biao)、GS 過程(cheng)事件行為指(zhi)(zhi)標(biao)以(yi)及(ji) KCI 素質指(zhi)(zhi)標(biao)，且指(zhi)(zhi)標(biao)要(yao)確定。 二、其(qi)次，公(gong)(gong)平的方(fang)式涉及(ji)能力、任務、職級等(deng)方(fang)面，本身存(cun)在權限區別(bie)，但(dan)在
某公司在實施(shi)績效(xiao)管(guan)理時，因忽略企業文化與(yu)績效(xiao)管(guan)理的融(rong)合。致使(shi)員工產生抵觸情(qing)緒，影響整體績效(xiao)，企業文化未能(neng)為績效(xiao)管(guan)理提供(gong)支撐(cheng)。優化建議如下。 一、文化融(rong)合。將企業文化核(he)心價值觀融(rong)入績效(xiao)管(guan)理體系，使(shi)績效(xiao)目(mu)標和(he)評估標準與(yu)企業文化相契合，增強
某互聯網(wang)企業(ye)采用量化(hua)指標（如(ru)用戶增(zeng)長率、轉化(hua)率等）與(yu)主觀評價(jia)（如(ru)創(chuang)新能(neng)力(li)、團(tuan)隊協作(zuo)等）相結合的績(ji)效(xiao)管理方式。通過(guo)定期數據分(fen)析和 360 度(du)反饋，實現對員工績(ji)效(xiao)的全面(mian)理解，提升團(tuan)隊整體效(xiao)能(neng)。優化(hua)建議。 一、明確權重分(fen)配。依(yi)據崗位(wei)特性和組
做好績效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)，員(yuan)工(gong)的問(wen)題(ti)會減少百分之八十。很多的管理者會特別(bie)煩績效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)這個(ge)事情，覺得公(gong)司(si)那么忙(mang)還要跟(gen)員(yuan)工(gong)進(jin)行績效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)，真的是太浪費時間，但(dan)作為(wei)管理者你必(bi)須要認清(qing)楚一(yi)個(ge)現實。那就是正是因為(wei)你太忙(mang)，你沒有時間和員(yuan)工(gong)進(jin)行績效(xiao)面(mian)(mian)談(tan)。員(yuan)工(gong)的工(gong)作就會出
某科技公司(si)成功將績(ji)效管(guan)理與戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)緊密(mi)結合，先明(ming)確(que)(que)長(chang)期戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)（如市(shi)場份額(e)增長(chang)、技術(shu)創新等），再層層分解為具體績(ji)效指標(biao)(biao)。通過定(ding)期評估(gu)員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效，確(que)(que)保(bao)員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)支(zhi)持(chi)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)實現(xian)，提升(sheng)員(yuan)工(gong)(gong)動力(li)并(bing)加速戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)實現(xian)進程(cheng)。 一、明(ming)確(que)(que)戰(zhan)(zhan)略(lve)導向。制定(ding)績(ji)
對于小部(bu)門(men)，有(you)人(ren)(ren)認為部(bu)門(men)負責人(ren)(ren)拿(na)到(dao)優(you)秀(xiu)(xiu)，下(xia)面的(de)員工就不(bu)可(ke)能拿(na)到(dao)優(you)秀(xiu)(xiu)，否則對其他部(bu)門(men)不(bu)公平，理(li)由是(shi)(shi)要控(kong)制部(bu)門(men)優(you)秀(xiu)(xiu)比(bi)例(li)。但作(zuo)者覺得很(hen)搞笑，部(bu)門(men)負責人(ren)(ren)考(kao)核優(you)秀(xiu)(xiu)很(hen)大程度上反映部(bu)門(men)工作(zuo)優(you)秀(xiu)(xiu)，這是(shi)(shi)部(bu)門(men)所(suo)有(you)成員努力的(de)結果(guo)。 如果(guo)只有(you)部(bu)門(men)負責人(ren)(ren)能拿(na)優(you)
某(mou)制造企業(ye)實施績(ji)效監控(kong)(kong)系(xi)統(tong)，定(ding)期(qi)評估員工(gong)工(gong)作表現(xian)。通過數據分析，管(guan)理者能快速識別優秀(xiu)員工(gong)和問題，及時調整資(zi)源(yuan)與培訓計(ji)劃，提高(gao)了生產效率(lv)并(bing)降低成本。但部分員工(gong)對(dui)監控(kong)(kong)系(xi)統(tong)有抵觸情(qing)緒，影響工(gong)作積極性(xing)。 改革建議(yi)如下： 一、溝(gou)通透明。讓
績(ji)效考(kao)核的正確使用方法(fa)，具(ju)體內(nei)容如下。 一、績(ji)效考(kao)核的目(mu)的。目(mu)的是增加(jia)員工(gong)收入(ru)，若(ruo)員工(gong)覺得是扣工(gong)資則制(zhi)度有問題。 二(er)、績(ji)效管理的環節。應包含計劃制(zhi)定、工(gong)作執行(xing)、結果評價和個人反饋四個環節，考(kao)核只是其中之一。若(ruo)設計過于強調考(kao)核，員
銷(xiao)售業績(ji)(ji)崗位(wei)的(de)績(ji)(ji)效考核(he)(he)(he)設計(ji)(ji)有三個要(yao)點： 一(yi)、采用業績(ji)(ji)提成加(jia)月度工作計(ji)(ji)劃考核(he)(he)(he)的(de)方式。 二、業績(ji)(ji)提成與本人(ren)收入掛(gua)鉤，月度工作計(ji)(ji)劃考核(he)(he)(he)不與本人(ren)收入掛(gua)鉤。 三、月度工作計(ji)(ji)劃考核(he)(he)(he)與績(ji)(ji)效額外獎勵掛(gua)鉤，表(biao)現(xian)(xian)優異(yi)員工有額外績(ji)(ji)效獎勵，表(biao)現(xian)(xian)欠(qian)
績(ji)效考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標量(liang)(liang)化(hua)(hua)的(de)四個方向(xiang)。 一、目的(de)與背(bei)景。 為(wei)更(geng)好評價績(ji)效考(kao)核(he)結(jie)果(guo)，希望考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標量(liang)(liang)化(hua)(hua)以客觀(guan)準確評價員工(gong)工(gong)作表(biao)現(xian)，但制(zhi)定績(ji)效標準時往往不知如(ru)何快速制(zhi)定量(liang)(liang)化(hua)(hua)指(zhi)(zhi)標。 二、量(liang)(liang)化(hua)(hua)的(de)四個方向(xiang)。 1. 成(cheng)果(guo)量(liang)(liang)化(hua)(hua)。對工(gong)
績(ji)效(xiao)考核作為績(ji)效(xiao)管理的一部(bu)分，在執(zhi)行時(shi)有(you)以下注意要點 一、目標關聯戰(zhan)略。確保(bao)員(yuan)工(gong)(gong)實施(shi)目標與(yu)(yu)公(gong)司戰(zhan)略緊(jin)密相關，且能支撐上級(ji)領(ling)導的 KPI。 二、及時(shi)反饋溝通(tong)。增(zeng)加與(yu)(yu)員(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)反饋的溝通(tong)頻率，不(bu)能僅用一套(tao)數據公(gong)式(shi)讓員(yuan)工(gong)(gong)了解績(ji)效(xiao)，要確保(bao)
簡單(dan)提(ti)取績效指標的(de)(de)(de)三句口訣： 第一句：做什(shen)(shen)么考什(shen)(shen)么。考核指標一定是(shi)從員(yuan)工的(de)(de)(de)崗(gang)位職責，和工作內容當中提(ti)取的(de)(de)(de)，考核的(de)(de)(de)就(jiu)是(shi)他自己要去(qu)做的(de)(de)(de)事，這(zhe)樣(yang)才能(neng)保(bao)證考核的(de)(de)(de)結果，是(shi)員(yuan)工自己可以(yi)控制的(de)(de)(de)，他才可能(neng)通過自己的(de)(de)(de)工作，取得更好(hao)的(de)(de)(de)成績，以(yi)此獲得獎勵。
某公司績(ji)效評估(gu)后雖發現員(yuan)工和團隊績(ji)效短板，但(dan)因改(gai)(gai)進(jin)措(cuo)施執行(xing)不(bu)力、缺乏持(chi)續(xu)跟蹤反饋，導(dao)致績(ji)效改(gai)(gai)進(jin)緩慢。優(you)化(hua)建議如下(xia)。 一、明(ming)確改(gai)(gai)進(jin)目標與計(ji)劃(hua)。針對績(ji)效問題(ti)與員(yuan)工共同制定具體、可量化(hua)的(de)改(gai)(gai)進(jin)目標與計(ji)劃(hua)，明(ming)確責任人(ren)與完成時間(jian)。 二(er)、強化(hua)
績(ji)效輔導過(guo)程中，管理(li)者往往比(bi)較怵績(ji)效面談，尤(you)其(qi)是一些專業型人才(cai)，轉做管理(li)崗位的，因為(wei)溝(gou)通(tong)(tong)(tong)不是他們的專長(chang)，但作為(wei)管理(li)者無(wu)可回避(bi)，所(suo)以HR需要給管理(li)者提供，溝(gou)通(tong)(tong)(tong)技(ji)巧和(he)績(ji)效輔導能力提升(sheng)的相關培訓。除了幫助管理(li)者提升(sheng)技(ji)能外，還可以通(tong)(tong)(tong)過(guo)績(ji)效面談工具，
績效(xiao)評價當中(zhong)最(zui)重要(yao)的(de)是(shi)(shi)(shi)問題分析(xi)，也就是(shi)(shi)(shi)幫助員(yuan)工找到問題，并(bing)分析(xi)出產生的(de)原因，這也是(shi)(shi)(shi)管理(li)者，最(zui)能給(gei)予員(yuan)工支持的(de)地方，績效(xiao)分析(xi)如何(he)開(kai)展，通常可以從四個(ge)維度(du)來開(kai)展分析(xi)： 一、指(zhi)標本身。是(shi)(shi)(shi)否存在(zai)指(zhi)標設(she)計(ji)，或(huo)者是(shi)(shi)(shi)目(mu)標值不合理(li)的(de)地方。 二(er)、
很多(duo)管理(li)(li)者(zhe)存在(zai)錯誤認知，認為(wei)績效提升(sheng)就(jiu)意味著員工成(cheng)長(chang)，實際上二者(zhe)不一(yi)定劃等號。以自(zi)身(shen)為(wei)例，曾因部(bu)門成(cheng)員少而拼命加班，績效雖提升(sheng)，但(dan)個人成(cheng)長(chang)停(ting)滯。很多(duo)管理(li)(li)者(zhe)在(zai)績效管理(li)(li)中只關注目標達成(cheng)，忽視員工成(cheng)長(chang)，還誤以為(wei)給(gei)員工壓擔子是培養，實則(ze)適得其反。
現在很多(duo)企業(ye)的考(kao)(kao)核(he)(he)都(dou)是無效考(kao)(kao)核(he)(he)，主(zhu)要有(you)以(yi)下幾種情況。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)(he)周(zhou)期(qi)長(chang)。比如只有(you)年(nian)度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)或半年(nian)度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，一(yi)年(nian)考(kao)(kao)一(yi)兩次，大家(jia)憑感覺(jue)、印象打分，考(kao)(kao)核(he)(he)流于形式。 二(er)、考(kao)(kao)核(he)(he)與(yu)績(ji)效未(wei)掛鉤。雖有(you)月度(du)或季(ji)度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，但與(yu)月度(du)或季(ji)度(du)績(ji)效基本無關。例如一(yi)
有績(ji)(ji)效考(kao)核(he)是不是就意味著(zhu)可以放松或者(zhe)不要日常管理了？這是很多 hr 或者(zhe)管理者(zhe)都存(cun)在(zai)的一個認知誤區，答案是萬(wan)萬(wan)不能。績(ji)(ji)效考(kao)核(he)因為(wei)往往會和(he)薪酬掛鉤，確(que)(que)實在(zai)一定程(cheng)度上(shang)可以提高(gao)員工(gong)工(gong)作(zuo)的自主性，同時(shi)績(ji)(ji)效指標也可以更加清晰準(zhun)確(que)(que)地為(wei)員工(gong)工(gong)作(zuo)指引(yin)方向，
從成果(guo)角度(du)解釋績效(xiao)管(guan)理(li)(li)體系，主要(yao)(yao)包(bao)括以下 3 個方(fang)面。 一、績效(xiao)管(guan)理(li)(li)制(zhi)度(du)。包(bao)含目的、適用(yong)范圍、績效(xiao)管(guan)理(li)(li)組織(zhi)及(ji)職責、考核指標、考核流程、考核結果(guo)及(ji)應用(yong)、申訴及(ji)處理(li)(li)等要(yao)(yao)素。作(zuo)為與(yu)員工利益密切相關的制(zhi)度(du)，除必要(yao)(yao)的制(zhi)度(du)審批外，還需經過職工代表
在(zai)當(dang)前經濟(ji)環境(jing)下，企(qi)(qi)業面(mian)臨業績增長困境(jing)時，績效考評機制的(de)作用值得思(si)考。以(yi)客戶所在(zai)行(xing)業為例，其(qi)傳統業務(wu)大幅下滑，此時改(gai)變銷售團(tuan)隊激勵機制等績效手段已難以(yi)拉動銷售。企(qi)(qi)業應首要(yao)思(si)考增長動力(li)與潛(qian)力(li)，以(yi)及組織轉型如何適應外部經營環境(jing)，用組織能力(li)的(de)確定
回顧上一(yi)(yi)年企業(ye)發展，績效考(kao)(kao)核(he)存在問題，員工不(bu)接受(shou)且沒下文(wen)。原因是指標(biao)沒選好，注意以下幾點。 一(yi)(yi)、不(bu)要把月季年指標(biao)混(hun)在一(yi)(yi)起，指標(biao)多(duo)雜會降(jiang)低操(cao)作性。 二(er)、績效考(kao)(kao)核(he)不(bu)是綜合考(kao)(kao)核(he)，不(bu)要混(hun)入(ru)不(bu)相關(guan)指標(biao)。 三、指標(biao)不(bu)要太單(dan)一(yi)(yi)，考(kao)(kao)核(he)需多(duo)
某(mou)公司(si)推行績(ji)效(xiao)管理時出(chu)現形式主義(yi)傾向，雖有詳細考核(he)表(biao)(biao)格和流程。但實際考核(he)走(zou)過場，未真(zhen)實反(fan)映員(yuan)工(gong)工(gong)作表(biao)(biao)現，導(dao)致(zhi)員(yuan)工(gong)對其失(shi)去(qu)信心、工(gong)作積極(ji)性下(xia)降。 一(yi)、明確考核(he)目的。重申績(ji)效(xiao)管理旨(zhi)在提升員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)和組織(zhi)效(xiao)率，而(er)非(fei)單純填表(biao)(biao)打分。 二、強
什么是 OKR 績效(xiao)管理模式(shi)，可(ke)以(yi)將(jiang)其分為 O 和 KR 兩個(ge)(ge)維度來(lai)看，其中 O 代表就是一個(ge)(ge)組(zu)織(zhi)，或者一名員工，在未來(lai)一段時間內(nei)渴望達成(cheng)的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)，而 KR 代表的(de)(de)是關鍵成(cheng)果(guo)，也(ye)就是為了完成(cheng)目(mu)標(biao)(biao)所必須達成(cheng)的(de)(de)主要工作(zuo)結果(guo)。比(bi)如(ru)給自(zi)己(ji)定(ding)一個(ge)(ge)目(mu)標(biao)(biao)，
績(ji)效(xiao)考核的結果(guo)(guo)出來(lai)(lai)了，公司問(wen)應該如(ru)何分(fen)(fen)析？績(ji)效(xiao)考核結果(guo)(guo)的分(fen)(fen)析最重(zhong)要(yao)的是(shi)兩個維度： 第(di)一維度，部(bu)門(men)績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析。 第(di)二維度，個人績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析。 其中部(bu)門(men)績(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析的作用(yong)，主要(yao)用(yong)來(lai)(lai)判(pan)斷(duan)部(bu)門(men)整體績(ji)效(xiao)達成情況，幫助找出各部(bu)門(men)下階段工作改進的
在進行(xing)管(guan)理時，對于公司人(ren)員并非都(dou)要進行(xing)考(kao)核(he)。 一、公司人(ren)群中，有(you) 10% 的人(ren)是混日子(zi)的，對這類人(ren)怎(zen)么考(kao)核(he)都(dou)難以(yi)出業(ye)績(ji)(ji)，只需用(yong)績(ji)(ji)效管(guan)理制(zhi)度(du)淘汰(tai)他們。 二、還(huan)有(you) 10% - 20% 是相當優秀(xiu)的，不考(kao)核(he)他們也能創(chuang)造好業(ye)績(ji)(ji)，過度(du)考(kao)核(he)
在做績(ji)效(xiao)(xiao)管理時，可能存在辛辛苦苦提取的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)卻不好評(ping)分的(de)問(wen)題，這不是標(biao)準和打分的(de)問(wen)題，而(er)是指(zhi)(zhi)標(biao)本身(shen)不合理。例如(ru)信(xin)息(xi)通報這個指(zhi)(zhi)標(biao)，本意是希(xi)望(wang)崗位能及(ji)時準確將相關政策告知公(gong)司內部(bu)各部(bu)門，避免業務損失，這本身(shen)很重要但不能直接考，因為概念太籠統，