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在做績(ji)效管理時，可能存在辛辛苦苦提取的績(ji)效指標卻不好評分的問題(ti)，這(zhe)(zhe)不是標準(zhun)和(he)打分的問題(ti)，而是指標本(ben)身不合理。例(li)如信息通報這(zhe)(zhe)個指標，本(ben)意(yi)是希望崗位能及時準(zhun)確將相關政(zheng)策告知(zhi)公司內部各部門，避免(mian)業務損失(shi)，這(zhe)(zhe)本(ben)身很重要但不能直接(jie)考，因為概念(nian)太籠統，
如何為(wei)新員工制定試(shi)(shi)用期考核目標。從考核內容來看，至(zhi)少(shao)應包(bao)含(han)三(san)個(ge)維度： 一(yi)、能(neng)力素(su)質目標：明(ming)確新員工試(shi)(shi)用期需掌握的(de)具體專業知(zhi)識和(he)技能(neng)，不能(neng)是籠統概念。例如招聘(pin)專員入職(zhi)后要掌握三(san)項專業技能(neng)，像掌握特(te)定招聘(pin)軟件使用方法、獨立進行(xing)面試(shi)(shi)邀約(yue)、根
在(zai)績效管理中，因提取(qu)過多考核(he)指(zhi)標(biao)會導致考核(he)重點不(bu)清晰、難度大等(deng)問(wen)題，所以要學會篩選(xuan)指(zhi)標(biao)，可采用六維度指(zhi)標(biao)篩選(xuan)法： 一、可理解(jie)：指(zhi)標(biao)定義(yi)需易(yi)懂且(qie)不(bu)易(yi)被誤解(jie)，若(ruo)大家不(bu)明白考核(he)指(zhi)標(biao)含義(yi)，考核(he)意義(yi)不(bu)大。 二、可控制：崗位工(gong)作人員應(ying)能直(zhi)接
員工(gong)績(ji)(ji)效不好責任在(zai)誰(shui)呢(ni)？大多數管理(li)者認為(wei)是(shi)員工(gong)的(de)問題。經實際研究調研，影(ying)響員工(gong)績(ji)(ji)效的(de)原因 75%來自(zi)環境因素，25%才是(shi)個(ge)人(ren)因素。不知道這(zhe)個(ge)數據對(dui)于(yu)關注(zhu)績(ji)(ji)效提升的(de)管理(li)者有(you)(you)沒有(you)(you)一點提示！誰(shui)偷走了員工(gong)的(de)績(ji)(ji)效，任務有(you)(you)沒有(you)(you)完成，責任是(shi)在(zai)誰(shui)呢(ni)，是(shi)在(zai)管
某(mou)公司在實施(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)時，因忽略(lve)企(qi)業(ye)(ye)文化與(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)的融(rong)合。致使員工產生抵(di)觸情緒，影響整體績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)，企(qi)業(ye)(ye)文化未能為績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)提供支撐。優化建議如下。 一、文化融(rong)合。將企(qi)業(ye)(ye)文化核心價(jia)值(zhi)觀融(rong)入績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)體系，使績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目(mu)標和評估(gu)標準與(yu)企(qi)業(ye)(ye)文化相契合，增(zeng)強
銷售業(ye)(ye)績崗位(wei)的(de)績效考(kao)核(he)設計有三(san)個要(yao)點： 一、采用業(ye)(ye)績提成加月(yue)度(du)工(gong)作計劃考(kao)核(he)的(de)方式。 二(er)、業(ye)(ye)績提成與本(ben)人(ren)收入掛鉤，月(yue)度(du)工(gong)作計劃考(kao)核(he)不與本(ben)人(ren)收入掛鉤。 三(san)、月(yue)度(du)工(gong)作計劃考(kao)核(he)與績效額(e)外(wai)獎(jiang)勵掛鉤，表現(xian)優異員工(gong)有額(e)外(wai)績效獎(jiang)勵，表現(xian)欠
小公(gong)司千萬不(bu)要隨便搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)，小公(gong)司過去(qu)往(wang)往(wang)都比較隨意，基(ji)本(ben)上(shang)是沒有怎么管理。所(suo)以(yi)(yi)很多老板多少會對績(ji)(ji)效(xiao)有很大(da)的(de)期待，沒搞(gao)過績(ji)(ji)效(xiao)的(de)以(yi)(yi)為大(da)公(gong)司能(neng)做起來都是因為績(ji)(ji)效(xiao)做得好。于是很多老板就會覺得你不(bu)聽話是吧，搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)；你執(zhi)行力不(bu)強，搞(gao)績(ji)(ji)效(xiao)；一(yi)旦沒業績(ji)(ji)，也
在(zai)進(jin)行管(guan)(guan)理時，對于公(gong)司(si)人員并非(fei)都(dou)要進(jin)行考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)。 一、公(gong)司(si)人群中，有 10% 的人是(shi)混日子的，對這類人怎么考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)都(dou)難以(yi)出業績，只需用績效管(guan)(guan)理制度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是(shi)相當優秀的，不考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)他們也能(neng)創造好業績，過度考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)
某公司在績(ji)效管(guan)理(li)(li)中因技術支持不(bu)足，數據收集、分(fen)析(xi)與報告過程繁(fan)瑣低效。影響決(jue)策速(su)度(du)與準確性(xing)，傳統(tong)手工(gong)方式無法適應現(xian)代績(ji)效管(guan)理(li)(li)要求。優化(hua)建議如下。 一、引入(ru)績(ji)效管(guan)理(li)(li)系統(tong)。采(cai)用先(xian)進系統(tong)自動(dong)收集、處理(li)(li)和分(fen)析(xi)績(ji)效數據，提升工(gong)作(zuo)效率與準確性(xing)，為(wei)決(jue)
績(ji)效評價當中最重要的是(shi)問題分(fen)(fen)析(xi)(xi)，也就是(shi)幫助(zhu)員(yuan)工找(zhao)到問題，并分(fen)(fen)析(xi)(xi)出產(chan)生的原因(yin)，這也是(shi)管理者(zhe)，最能給予員(yuan)工支持的地(di)方，績(ji)效分(fen)(fen)析(xi)(xi)如(ru)何開展(zhan)(zhan)，通常可以從四個維(wei)度來開展(zhan)(zhan)分(fen)(fen)析(xi)(xi)： 一、指(zhi)標(biao)本(ben)身。是(shi)否存在指(zhi)標(biao)設計，或者(zhe)是(shi)目標(biao)值不合理的地(di)方。 二(er)、
績效輔導過程中，管(guan)理(li)(li)者(zhe)往(wang)往(wang)比較(jiao)怵績效面談(tan)，尤其是(shi)一些專業型人(ren)才，轉做管(guan)理(li)(li)崗位的(de)(de)，因為溝(gou)通(tong)(tong)不是(shi)他們(men)的(de)(de)專長，但作為管(guan)理(li)(li)者(zhe)無可(ke)回避，所以HR需要(yao)給管(guan)理(li)(li)者(zhe)提供，溝(gou)通(tong)(tong)技巧和績效輔導能力提升(sheng)的(de)(de)相關培訓。除了幫助管(guan)理(li)(li)者(zhe)提升(sheng)技能外，還(huan)可(ke)以通(tong)(tong)過績效面談(tan)工具，
某互聯網企業采用量化指標(biao)（如用戶增長率(lv)、轉化率(lv)等）與主(zhu)觀評(ping)價（如創新能力、團隊協作等）相結合的(de)績效(xiao)管(guan)理(li)方式。通過(guo)定期數據(ju)分(fen)析和(he) 360 度(du)反饋，實現對員工(gong)績效(xiao)的(de)全面理(li)解，提升團隊整體效(xiao)能。優化建議。 一、明(ming)確權重分(fen)配。依(yi)據(ju)崗(gang)位特性和(he)組
主觀(guan)(guan)績(ji)效指(zhi)標(biao)應該如何考(kao)核才能更準確？行(xing)(xing)為(wei)錨(mao)定(ding)等(deng)級(ji)評價(jia)法可解(jie)決這一(yi)難題，其操作主要分(fen)為(wei)三步： 一(yi)、建立評價(jia)標(biao)準。給(gei)要考(kao)核的主觀(guan)(guan)指(zhi)標(biao)建立一(yi)個由若(ruo)干行(xing)(xing)為(wei)等(deng)級(ji)組成的體系。需(xu)注意兩點： 1、標(biao)準中每(mei)個等(deng)級(ji)描述的是可實際觀(guan)(guan)測(ce)的行(xing)(xing)為(wei)。
績效考核的(de)結果應該如何(he)分析(xi)？內(nei)容主要包括(kuo)了十一(yi)(yi)個方面： 一(yi)(yi)、部門(men)內(nei)績效達(da)標人員(yuan)的(de)名單、人數及(ji)占比。 二(er)、部門(men)內(nei)績效未達(da)標人員(yuan)的(de)名單、人數及(ji)占比。通過這(zhe)兩項(xiang)分析(xi)，可以讓你了解部門(men)整體的(de)績效達(da)成率，同時清楚(chu)哪(na)些人在上一(yi)(yi)個考核周期是合
增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)跟業績(ji)(ji)下滑(hua)、經(jing)營困難沒(mei)有直接的前置性關系。增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)不是大家僅理解的超額獎金，其(qi)外延表現為(wei)增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長、增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)效(xiao)和增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)肥。很多企業經(jing)營困難、業績(ji)(ji)下滑(hua)時，仍可做增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)。在(zai)沒(mei)有增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長時要盡可能牽引(yin)增(zeng)(zeng)(zeng)(zeng)長，可跑贏大盤、對(dui)手或自(zi)己，需(xu)選一個(ge)基準值（如與(yu)目標比
績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理的操作程序(xu)如下： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)準備(bei)階段：主(zhu)要工作內容包括：績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)的提取、標(biao)準的設置、確(que)定考(kao)核對象(xiang)及考(kao)評人(ren)員(yuan)、明確(que)各崗位指(zhi)標(biao)的考(kao)核方法周期及流程、設計績(ji)效(xiao)(xiao)獎懲(cheng)機制(zhi)，并與員(yuan)工進行前期的績(ji)效(xiao)(xiao)溝(gou)通，爭取在目(mu)標(biao)的制(zhi)定上和(he)大家達成(cheng)一致(zhi)，還(huan)有
某科技(ji)公司成功(gong)將(jiang)績效管理與戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)緊密結合，先(xian)明確長期(qi)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)（如市(shi)場(chang)份額增(zeng)長、技(ji)術創(chuang)新(xin)等），再層(ceng)層(ceng)分解為具體績效指標(biao)。通過定期(qi)評估(gu)員(yuan)工(gong)績效，確保員(yuan)工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)實(shi)現(xian)，提升員(yuan)工(gong)動力并加速戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)實(shi)現(xian)進程(cheng)。 一(yi)、明確戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)導(dao)向。制定績
績效(xiao)考(kao)核(he)指標量(liang)(liang)化(hua)(hua)的(de)四(si)個方向。 一(yi)、目(mu)的(de)與背景。 為更好評(ping)(ping)價績效(xiao)考(kao)核(he)結果，希望考(kao)核(he)指標量(liang)(liang)化(hua)(hua)以(yi)客觀準確評(ping)(ping)價員工(gong)工(gong)作表(biao)現，但(dan)制定績效(xiao)標準時往往不知如何快速制定量(liang)(liang)化(hua)(hua)指標。 二(er)、量(liang)(liang)化(hua)(hua)的(de)四(si)個方向。 1. 成(cheng)果量(liang)(liang)化(hua)(hua)。對工(gong)
簡(jian)單提(ti)取績效指(zhi)標(biao)(biao)的(de)三句口訣： 第(di)一句：做(zuo)(zuo)什么考(kao)什么。考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)一定是(shi)從員工的(de)崗位職責，和工作內容當中提(ti)取的(de)，考(kao)核的(de)就是(shi)他(ta)自(zi)己要去做(zuo)(zuo)的(de)事，這樣才能保證考(kao)核的(de)結(jie)果，是(shi)員工自(zi)己可以控制的(de)，他(ta)才可能通過自(zi)己的(de)工作，取得更好的(de)成績，以此獲得獎勵。
績效考(kao)(kao)核(he)(he)的周期一(yi)定(ding)不(bu)能太長，周期太長會出現(xian)三個問(wen)(wen)題： 一(yi)、可能導致考(kao)(kao)核(he)(he)不(bu)準(zhun)，尤其是公司數據收集不(bu)好(hao)時(shi)(shi)，績效結(jie)果失真嚴重，影響考(kao)(kao)核(he)(he)公平(ping)性。 二、不(bu)能及時(shi)(shi)發現(xian)和總結(jie)問(wen)(wen)題，等到問(wen)(wen)題堆(dui)積時(shi)(shi)，可能不(bu)知(zhi)如何下手。 三、容易導致員工(gong)前期
進入新公(gong)司快速搭建績效管(guan)理(li)體系(xi)，需(xu)做好以下(xia)三件核心工(gong)作： 一、崗(gang)位(wei)(wei)(wei)分(fen)類。在(zai)深(shen)入了(le)解(jie)公(gong)司基礎上(shang)，將公(gong)司所有(you)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)分(fen)為管(guan)理(li)層崗(gang)位(wei)(wei)(wei)、職(zhi)能(neng)崗(gang)位(wei)(wei)(wei)和業(ye)績崗(gang)位(wei)(wei)(wei)三類，目的(de)是為設(she)計(ji)對應績效考核工(gong)具(ju)。 二、選擇(ze)績效考核工(gong)具(ju)。 1、管(guan)理(li)層崗(gang)位(wei)(wei)(wei)：主
記住這三個試(shi)用(yong)期(qi)考核(he)的(de)核(he)心原則，可(ke)以幫(bang)你規(gui)避大多數試(shi)用(yong)期(qi)用(yong)工(gong)風險。 一、快。也(ye)就(jiu)是試(shi)用(yong)期(qi)考核(he)速度要(yao)快，頻率要(yao)高，千萬(wan)不(bu)要(yao)等到試(shi)用(yong)期(qi)結束(shu)再考，因為本身(shen)就(jiu)是招聘工(gong)作的(de)延(yan)伸，是對新(xin)員(yuan)工(gong)的(de)進一步選(xuan)拔，其目的(de)就(jiu)是通過多維(wei)度的(de)評價(jia)，判(pan)斷新(xin)員(yuan)工(gong)的(de)能
某公(gong)司(si)在績效評估時過于依賴(lai)上(shang)級(ji)主觀評價(jia)，忽視員(yuan)工(gong)實際(ji)工(gong)作表現與成(cheng)果(guo)(guo)。致使(shi)員(yuan)工(gong)不(bu)滿、團隊氛(fen)圍緊張(zhang)，暴露出評估過程透明度與公(gong)正性缺(que)失問題(ti)。優化(hua)建議如下。 一、構建多元化(hua)評估體系。涵(han)蓋上(shang)級(ji)、同事、下屬(shu)及(ji)自我(wo)評估等(deng)，使(shi)評估結果(guo)(guo)更全面客觀。
某公(gong)司推行(xing)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理時出現(xian)形式主義(yi)傾向，雖有詳細考核(he)表(biao)格和流程(cheng)。但(dan)實際考核(he)走(zou)過場，未真(zhen)實反映(ying)員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)表(biao)現(xian)，導致員工(gong)(gong)對其失(shi)去信心、工(gong)(gong)作(zuo)積極性下降。 一、明確考核(he)目的(de)。重申績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理旨在(zai)提升員工(gong)(gong)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)和組(zu)織(zhi)效(xiao)(xiao)率，而非單純填表(biao)打分。 二、強
小公(gong)司(si)(si)的(de)業(ye)績考(kao)核不能以(yi)部(bu)門為單位，我們的(de)目標和(he)(he)關注點是為客(ke)(ke)戶服務(wu)，小公(gong)司(si)(si)小團隊的(de)優(you)勢就是靈活(huo)和(he)(he)機動性。以(yi)始為終(zhong)，以(yi)客(ke)(ke)戶需求為導向，小公(gong)司(si)(si)的(de)考(kao)核一(yi)定要以(yi)企業(ye)的(de)最(zui)小經(jing)營單元(yuan)或者作(zuo)業(ye)單元(yuan)為單位進行考(kao)核。才能真正驅動每(mei)個能夠帶(dai)著腦子拿到(dao)工作(zuo)結果的(de)員(yuan)
什么是(shi) OKR 績效管理模式，可以將其分為(wei)(wei) O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代表就(jiu)(jiu)是(shi)一個組織，或(huo)者一名(ming)員工，在未來一段時間(jian)內(nei)渴望(wang)達成(cheng)的目標(biao)，而 KR 代表的是(shi)關鍵(jian)成(cheng)果，也(ye)就(jiu)(jiu)是(shi)為(wei)(wei)了(le)完成(cheng)目標(biao)所(suo)必須達成(cheng)的主要工作結果。比如(ru)給自(zi)己定一個目標(biao)，
年(nian)底時，很(hen)多(duo)老板會悄悄給員(yuan)工(gong)(gong)簽署(shu) PIP（績(ji)效改進計劃）。PIP 表面上是公司進行(xing)內(nei)部優化(hua)激勵、幫助員(yuan)工(gong)(gong)成長(chang)的方(fang)式，實則可能是公司認為員(yuan)工(gong)(gong)去(qu)年(nian)表現一(yi)般，準(zhun)備提前收集證據(ju)以便零賠(pei)償金合法裁員(yuan)。面對(dui)(dui) PIP，打工(gong)(gong)人應這樣(yang)做(zuo)： 一(yi)、謹慎對(dui)(dui)待
績(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao)的評分(fen)方法(fa)，需分(fen)客觀指(zhi)(zhi)標(biao)和主觀指(zhi)(zhi)標(biao)兩方面，首先(xian)是客觀指(zhi)(zhi)標(biao)的評分(fen)，常用方法(fa)有四種： 一、完(wan)成(cheng)(cheng)比(bi)例計(ji)分(fen)法(fa)。員(yuan)工在(zai)某個指(zhi)(zhi)標(biao)上的得分(fen)，等于(yu)其(qi)該(gai)指(zhi)(zhi)標(biao)的工作實際完(wan)成(cheng)(cheng)情況，除(chu)以計(ji)劃(hua)目標(biao)值再(zai)乘(cheng)以指(zhi)(zhi)標(biao)的分(fen)數。該(gai)方法(fa)適合標(biao)準較(jiao)高、員(yuan)工完(wan)成(cheng)(cheng)起來很困
回顧上(shang)一(yi)年企業發(fa)展，績(ji)效考(kao)(kao)核存在問題，員工不(bu)接受且沒下(xia)文。原因(yin)是指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)沒選好，注意以(yi)下(xia)幾(ji)點(dian)。 一(yi)、不(bu)要把(ba)月季年指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)混(hun)在一(yi)起，指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)多雜會降(jiang)低(di)操(cao)作性。 二、績(ji)效考(kao)(kao)核不(bu)是綜合(he)考(kao)(kao)核，不(bu)要混(hun)入不(bu)相關指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)。 三(san)、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)不(bu)要太單一(yi)，考(kao)(kao)核需(xu)多
某(mou)公司(si)績效(xiao)評(ping)估后雖發(fa)現員(yuan)工和團(tuan)隊績效(xiao)短(duan)板，但因改進措施(shi)執(zhi)行不力、缺(que)乏持續跟(gen)蹤反饋，導致績效(xiao)改進緩慢。優化(hua)建議如下(xia)。 一、明(ming)確(que)改進目標(biao)與計劃。針對(dui)績效(xiao)問(wen)題與員(yuan)工共同制定(ding)具體(ti)、可量化(hua)的改進目標(biao)與計劃，明(ming)確(que)責任人(ren)與完成時(shi)間。 二、強化(hua)