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績效(xiao)考核(he)指標(biao)量化(hua)(hua)(hua)(hua)的四個(ge)方(fang)向。 一、目的與背景。 為更(geng)好(hao)評(ping)價績效(xiao)考核(he)結果(guo)，希望考核(he)指標(biao)量化(hua)(hua)(hua)(hua)以(yi)客(ke)觀(guan)準確評(ping)價員工工作表現，但制定績效(xiao)標(biao)準時往(wang)往(wang)不(bu)知如何(he)快速(su)制定量化(hua)(hua)(hua)(hua)指標(biao)。 二(er)、量化(hua)(hua)(hua)(hua)的四個(ge)方(fang)向。 1. 成(cheng)果(guo)量化(hua)(hua)(hua)(hua)。對工
小(xiao)公司千萬不要隨便(bian)搞績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，小(xiao)公司過去往往都比較(jiao)隨意(yi)，基本上是(shi)(shi)沒有(you)怎么管理。所(suo)以(yi)很多(duo)(duo)老板(ban)多(duo)(duo)少會對績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)有(you)很大的期待，沒搞過績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的以(yi)為大公司能做(zuo)起來都是(shi)(shi)因(yin)為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)做(zuo)得好。于是(shi)(shi)很多(duo)(duo)老板(ban)就(jiu)會覺得你不聽話是(shi)(shi)吧(ba)，搞績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；你執(zhi)行(xing)力不強，搞績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；一(yi)旦沒業(ye)績(ji)(ji)，也(ye)
增(zeng)量績(ji)效跟(gen)業績(ji)下滑(hua)、經營(ying)困難(nan)沒(mei)有直(zhi)接(jie)的前置性關系。增(zeng)量績(ji)效不是大(da)家僅(jin)理(li)解的超額獎(jiang)金，其外延(yan)表現為增(zeng)長(chang)、增(zeng)效和增(zeng)肥。很多企(qi)業經營(ying)困難(nan)、業績(ji)下滑(hua)時，仍可做(zuo)增(zeng)量績(ji)效。在沒(mei)有增(zeng)長(chang)時要盡可能牽引增(zeng)長(chang)，可跑贏大(da)盤、對手或自(zi)己(ji)，需(xu)選一個基準(zhun)值(zhi)（如與目標比
回(hui)顧上一(yi)年企業發展(zhan)，績(ji)效考核存在問題，員工不(bu)(bu)接受且沒下(xia)文。原因是指標(biao)(biao)(biao)沒選(xuan)好(hao)，注(zhu)意以下(xia)幾(ji)點。 一(yi)、不(bu)(bu)要把月季年指標(biao)(biao)(biao)混在一(yi)起，指標(biao)(biao)(biao)多雜會降低操(cao)作(zuo)性(xing)。 二、績(ji)效考核不(bu)(bu)是綜合考核，不(bu)(bu)要混入不(bu)(bu)相關指標(biao)(biao)(biao)。 三、指標(biao)(biao)(biao)不(bu)(bu)要太(tai)單(dan)一(yi)，考核需多
在進(jin)(jin)行管理時，對于公司人員并(bing)非都(dou)要進(jin)(jin)行考(kao)(kao)核(he)(he)。 一、公司人群中，有 10% 的(de)人是混(hun)日子的(de)，對這(zhe)類人怎么考(kao)(kao)核(he)(he)都(dou)難以出業績，只(zhi)需(xu)用(yong)績效管理制(zhi)度淘汰他們。 二(er)、還有 10% - 20% 是相當優(you)秀的(de)，不考(kao)(kao)核(he)(he)他們也能創(chuang)造好(hao)業績，過度考(kao)(kao)核(he)(he)
績效(xiao)考核的正(zheng)確使用方法，具體內容如下。 一(yi)、績效(xiao)考核的目的。目的是(shi)增加(jia)員(yuan)工(gong)收(shou)入(ru)，若(ruo)員(yuan)工(gong)覺得是(shi)扣工(gong)資則(ze)制度有問題。 二、績效(xiao)管理的環(huan)節(jie)。應(ying)包含計劃制定(ding)、工(gong)作執行、結果評價和個(ge)人反饋四個(ge)環(huan)節(jie)，考核只是(shi)其中之一(yi)。若(ruo)設(she)計過于強調考核，員(yuan)
某公(gong)司在(zai)績效評估(gu)時過于依賴上(shang)級主觀(guan)評價，忽視員工(gong)實際工(gong)作表現(xian)與成(cheng)果。致使員工(gong)不(bu)滿、團隊氛圍緊張，暴露(lu)出評估(gu)過程透明度與公(gong)正性缺失問題(ti)。優(you)化(hua)建(jian)議如(ru)下(xia)。 一(yi)、構建(jian)多元化(hua)評估(gu)體系。涵蓋上(shang)級、同事、下(xia)屬(shu)及自我(wo)評估(gu)等，使評估(gu)結果更全(quan)面客觀(guan)。
主(zhu)觀(guan)績效指(zhi)標(biao)(biao)如何評(ping)分(fen)(fen)，是(shi)(shi)困(kun)擾很多(duo)hr的(de)(de)(de)難(nan)題(ti)，推薦(jian)兩(liang)種常(chang)用方法供(gong)參考： 一、直接扣(kou)分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法：以指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)總分(fen)(fen)為基準，提前設定好差錯行為，或者現象的(de)(de)(de)扣(kou)分(fen)(fen)標(biao)(biao)準，每發現一例(li)，就(jiu)按(an)標(biao)(biao)準扣(kou)減一定的(de)(de)(de)分(fen)(fen)值。例(li)如，設備維護保養質(zhi)量是(shi)(shi)一個考核(he)指(zhi)標(biao)(biao)，總分(fen)(fen)是(shi)(shi)十(shi)分(fen)(fen)
某公(gong)司推行(xing)績效管理時出現形式主義傾向，雖有詳細(xi)考(kao)核(he)表(biao)格(ge)和(he)流(liu)程。但實際考(kao)核(he)走過場，未真實反映員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現，導致員(yuan)工(gong)對(dui)其失去信心、工(gong)作(zuo)積極性(xing)下(xia)降(jiang)。 一(yi)、明確考(kao)核(he)目(mu)的。重申績效管理旨(zhi)在提升員(yuan)工(gong)績效和(he)組織效率，而非單純填表(biao)打分。 二、強
有績(ji)效考核是不是就意味著可(ke)以放松(song)或(huo)者(zhe)不要日常(chang)管理了？這是很(hen)多 hr 或(huo)者(zhe)管理者(zhe)都存(cun)在的(de)一個認(ren)知誤區，答案是萬萬不能。績(ji)效考核因為往(wang)(wang)往(wang)(wang)會和薪(xin)酬(chou)掛鉤，確(que)實(shi)在一定程度上可(ke)以提高員工(gong)工(gong)作的(de)自主(zhu)性，同時績(ji)效指(zhi)標也可(ke)以更加清晰準確(que)地為員工(gong)工(gong)作指(zhi)引方(fang)向(xiang)，
記住這三(san)個試(shi)(shi)(shi)用(yong)期考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)(de)(de)核(he)心原(yuan)則，可以幫你規避大多(duo)數試(shi)(shi)(shi)用(yong)期用(yong)工(gong)風險。 一(yi)、快(kuai)。也(ye)就(jiu)是試(shi)(shi)(shi)用(yong)期考(kao)(kao)核(he)速度要(yao)(yao)快(kuai)，頻率要(yao)(yao)高，千萬(wan)不要(yao)(yao)等到試(shi)(shi)(shi)用(yong)期結束再考(kao)(kao)，因為本身(shen)就(jiu)是招聘工(gong)作的(de)(de)(de)(de)延伸，是對(dui)新員工(gong)的(de)(de)(de)(de)進一(yi)步選拔，其目的(de)(de)(de)(de)就(jiu)是通(tong)過多(duo)維度的(de)(de)(de)(de)評價，判斷(duan)新員工(gong)的(de)(de)(de)(de)能
績效指標(biao)的評分(fen)(fen)(fen)方(fang)法，需分(fen)(fen)(fen)客觀(guan)(guan)指標(biao)和主觀(guan)(guan)指標(biao)兩方(fang)面，首(shou)先是客觀(guan)(guan)指標(biao)的評分(fen)(fen)(fen)，常用方(fang)法有(you)四種： 一(yi)、完(wan)成(cheng)比例計分(fen)(fen)(fen)法。員(yuan)工在某個指標(biao)上的得分(fen)(fen)(fen)，等于(yu)其該指標(biao)的工作實際完(wan)成(cheng)情況，除以(yi)計劃目標(biao)值(zhi)再乘(cheng)以(yi)指標(biao)的分(fen)(fen)(fen)數。該方(fang)法適合標(biao)準較高、員(yuan)工完(wan)成(cheng)起來很困
年底時，很多(duo)老(lao)板會悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)工簽署(shu) PIP（績效(xiao)改進計劃）。PIP 表面(mian)(mian)上(shang)是公司進行內部優化激勵、幫(bang)助(zhu)員(yuan)工成長的方式(shi)，實(shi)則可能是公司認為員(yuan)工去年表現一(yi)般，準備提前(qian)收集(ji)證據(ju)以便零賠償(chang)金(jin)合(he)法裁員(yuan)。面(mian)(mian)對 PIP，打工人應這(zhe)樣做(zuo)： 一(yi)、謹慎對待
績效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)不(bu)是(shi)編出(chu)來的，也不(bu)是(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄(chao)套(tao)用的，更不(bu)是(shi)憑空想象(xiang)出(chu)來的。很(hen)多企業的hr和管理者(zhe)在提取指(zhi)標(biao)(biao)(biao)時，第一反應就是(shi)去套(tao)模板(ban)，經常(chang)被問到一個(ge)問題(ti)：研發人(ren)(ren)員考核(he)應該用什(shen)么(me)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，銷售人(ren)(ren)員考核(he)應該用什(shen)么(me)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，財務(wu)人(ren)(ren)員考核(he)又(you)應該用什(shen)么(me)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)等(deng)等(deng)，我咋知
績效評價當中最重要的(de)是問題(ti)分(fen)析(xi)(xi)，也就是幫助員(yuan)工找(zhao)到問題(ti)，并分(fen)析(xi)(xi)出產生的(de)原因，這也是管(guan)理者，最能給予員(yuan)工支持的(de)地(di)方(fang)，績效分(fen)析(xi)(xi)如何開展(zhan)，通常可以從四個維度來開展(zhan)分(fen)析(xi)(xi)： 一、指(zhi)標本身(shen)。是否存在(zai)指(zhi)標設(she)計，或者是目標值不(bu)合理的(de)地(di)方(fang)。 二、
某科技公司成功將績(ji)效(xiao)(xiao)管理與戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標緊密結合，先明確(que)長期(qi)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標（如市場份(fen)額增長、技術創新等），再層層分解為具體績(ji)效(xiao)(xiao)指標。通過定期(qi)評估員(yuan)工績(ji)效(xiao)(xiao)，確(que)保員(yuan)工工作(zuo)支持戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標實現，提升員(yuan)工動力并加(jia)速(su)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標實現進程。 一、明確(que)戰(zhan)(zhan)略(lve)導向。制定績(ji)
主(zhu)觀績效指標應該如何(he)考(kao)核(he)才(cai)能更準確(que)？行為(wei)錨定等(deng)級評(ping)價(jia)法可解決這一(yi)難題，其操作主(zhu)要(yao)分為(wei)三步： 一(yi)、建立(li)評(ping)價(jia)標準。給要(yao)考(kao)核(he)的(de)主(zhu)觀指標建立(li)一(yi)個由若(ruo)干(gan)行為(wei)等(deng)級組成的(de)體系。需注意兩點(dian)： 1、標準中每個等(deng)級描(miao)述的(de)是可實(shi)際觀測的(de)行為(wei)。
在(zai)(zai)做績效考核時要(yao)(yao)考慮如何保證公(gong)平(ping)公(gong)正(zheng)。 一、要(yao)(yao)做到(dao)公(gong)平(ping)公(gong)正(zheng)，首(shou)先(xian)考核指(zhi)標(biao)包(bao)括 KPI 數量(liang)指(zhi)標(biao)、GS 過程事件行為指(zhi)標(biao)以及(ji) KCI 素質指(zhi)標(biao)，且指(zhi)標(biao)要(yao)(yao)確定。 二、其次，公(gong)平(ping)的方式(shi)涉(she)及(ji)能力、任務、職級等(deng)方面，本身存在(zai)(zai)權限區別(bie)，但在(zai)(zai)
在制定(ding)公司績(ji)效獎懲機制時，要(yao)注意以下五個(ge)核(he)心(xin)原(yuan)則(ze)： 一(yi)、目(mu)標(biao)設置科學合理。目(mu)標(biao)不(bu)(bu)能(neng)過低，否則(ze)不(bu)(bu)經過努力就能(neng)達(da)到，會增加(jia)企業負擔；也不(bu)(bu)能(neng)過高，若(ruo)員工再(zai)努力都(dou)無法達(da)到，就不(bu)(bu)會努力，績(ji)效管(guan)理會失(shi)敗。 二、避免(mian)以懲罰(fa)為目(mu)的。不(bu)(bu)要(yao)以懲罰(fa)實
什么是(shi) OKR 績效(xiao)管(guan)理模式，可以將其分為 O 和(he) KR 兩個(ge)維(wei)度來看(kan)，其中 O 代(dai)表(biao)(biao)就是(shi)一(yi)個(ge)組(zu)織，或(huo)者一(yi)名(ming)員工，在(zai)未來一(yi)段(duan)時間(jian)內渴望達成(cheng)的目(mu)標，而 KR 代(dai)表(biao)(biao)的是(shi)關鍵成(cheng)果(guo)，也就是(shi)為了完(wan)成(cheng)目(mu)標所必須(xu)達成(cheng)的主(zhu)要工作結果(guo)。比(bi)如給自(zi)己定(ding)一(yi)個(ge)目(mu)標，
某制造企業實施績效(xiao)監控(kong)系統(tong)(tong)，定期評(ping)估員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作表現(xian)。通過數據分(fen)析，管理者能(neng)快(kuai)速識別優秀員(yuan)(yuan)工(gong)和問題，及時(shi)調整資源與培(pei)訓計劃，提高了(le)生產效(xiao)率(lv)并降低成本。但部分(fen)員(yuan)(yuan)工(gong)對監控(kong)系統(tong)(tong)有抵觸(chu)情(qing)緒(xu)，影響工(gong)作積極性。 改革建議(yi)如下： 一、溝通透(tou)明(ming)。讓
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)(he)(he)難(nan)做的核(he)(he)(he)心原因(yin)是無效(xiao)(xiao)動(dong)作(zuo)太(tai)多。當考核(he)(he)(he)表中有(you)諸多考核(he)(he)(he)項且被分解成權重(zhong)小的項目時，考核(he)(he)(he)會(hui)很(hen)泛，無效(xiao)(xiao)動(dong)作(zuo)被放大。 真正的績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)重(zhong)點(dian)就被淹(yan)沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有(you)重(zhong)點(dian)就沒(mei)(mei)有(you)導(dao)向，沒(mei)(mei)有(you)強(qiang)調就沒(mei)(mei)有(you)牽引。所以對于(yu)管理者而言，應始終緊盯影響目標達成的關鍵(jian)點(dian)，可
績效考(kao)核的(de)周(zhou)期(qi)一定不能(neng)太長，周(zhou)期(qi)太長會出(chu)現(xian)三個問題(ti)： 一、可能(neng)導(dao)致考(kao)核不準，尤其是公司(si)數(shu)據(ju)收(shou)集不好時(shi)，績效結(jie)果(guo)失真嚴重，影響考(kao)核公平性。 二(er)、不能(neng)及(ji)時(shi)發現(xian)和總結(jie)問題(ti)，等到問題(ti)堆積時(shi)，可能(neng)不知如何下手。 三、容易導(dao)致員工前期(qi)
做好績(ji)效面(mian)談，員(yuan)工(gong)的問題會(hui)減少(shao)百分(fen)之八十。很多(duo)的管理者(zhe)會(hui)特別煩績(ji)效面(mian)談這(zhe)個事(shi)情，覺得公司那么忙(mang)還(huan)要(yao)跟員(yuan)工(gong)進行績(ji)效面(mian)談，真的是(shi)太浪費時(shi)間，但作(zuo)為(wei)(wei)管理者(zhe)你必須要(yao)認清楚一個現實(shi)。那就是(shi)正(zheng)是(shi)因(yin)為(wei)(wei)你太忙(mang)，你沒有時(shi)間和員(yuan)工(gong)進行績(ji)效面(mian)談。員(yuan)工(gong)的工(gong)作(zuo)就會(hui)出
績效(xiao)考核(he)作(zuo)為績效(xiao)管(guan)理(li)的一部分，在(zai)執行(xing)時(shi)有(you)以(yi)下注意要(yao)點 一、目(mu)標關聯戰略。確保(bao)員工實施目(mu)標與公司(si)戰略緊密相(xiang)關，且能(neng)支撐上級領導的 KPI。 二、及時(shi)反饋溝(gou)通(tong)。增加(jia)與員工績效(xiao)反饋的溝(gou)通(tong)頻率，不能(neng)僅用(yong)一套數據(ju)公式讓(rang)員工了解績效(xiao)，要(yao)確保(bao)
銷售業(ye)績(ji)崗位的績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)設計有三(san)個要(yao)點： 一、采用業(ye)績(ji)提成加月度(du)(du)工(gong)作(zuo)(zuo)計劃(hua)考(kao)核(he)的方式。 二、業(ye)績(ji)提成與本(ben)人收入(ru)掛鉤(gou)，月度(du)(du)工(gong)作(zuo)(zuo)計劃(hua)考(kao)核(he)不與本(ben)人收入(ru)掛鉤(gou)。 三(san)、月度(du)(du)工(gong)作(zuo)(zuo)計劃(hua)考(kao)核(he)與績(ji)效(xiao)額外獎勵掛鉤(gou)，表現優異員工(gong)有額外績(ji)效(xiao)獎勵，表現欠
某公司績(ji)效(xiao)評(ping)估后雖發現員工和團(tuan)隊績(ji)效(xiao)短(duan)板，但因改(gai)進(jin)措施執(zhi)行不力、缺乏持續(xu)跟蹤(zong)反饋，導(dao)致績(ji)效(xiao)改(gai)進(jin)緩慢。優(you)化建議如下。 一、明(ming)確(que)改(gai)進(jin)目標與計劃(hua)。針對績(ji)效(xiao)問題與員工共同制定具體、可量(liang)化的改(gai)進(jin)目標與計劃(hua)，明(ming)確(que)責任人與完成時間。 二、強化
什么是績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同？它是由(you)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)，在績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核周期開始前，與(yu)公司(si)簽(qian)(qian)訂(ding)(ding)的對于自身(shen)績(ji)(ji)效(xiao)達成(cheng)(cheng)的承(cheng)諾(nuo)，因此又稱為績(ji)(ji)效(xiao)承(cheng)諾(nuo)書，簽(qian)(qian)訂(ding)(ding)績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同有一個基(ji)本前提，就是公司(si)與(yu)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)在考(kao)核目標上達成(cheng)(cheng)了共識(shi)，它的作(zuo)用體(ti)現在三個方面： 一、績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同可(ke)以讓員(yuan)工(gong)(gong)(gong)和企業(ye)，更加
進入(ru)新公司快速搭(da)建績效管理體(ti)系，需做好以下三件核心工作： 一、崗(gang)(gang)(gang)位(wei)分(fen)類。在深入(ru)了解公司基礎(chu)上，將(jiang)公司所(suo)有崗(gang)(gang)(gang)位(wei)分(fen)為管理層崗(gang)(gang)(gang)位(wei)、職能(neng)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)和業績崗(gang)(gang)(gang)位(wei)三類，目(mu)的是為設計對應績效考(kao)核工具。 二(er)、選擇績效考(kao)核工具。 1、管理層崗(gang)(gang)(gang)位(wei)：主
從(cong)成果角度(du)解釋績效(xiao)管理體(ti)系，主要包括以下 3 個方面。 一(yi)、績效(xiao)管理制(zhi)(zhi)度(du)。包含目的(de)、適用(yong)范圍(wei)、績效(xiao)管理組織(zhi)及職責(ze)、考核指標、考核流程、考核結果及應用(yong)、申訴(su)及處理等要素。作為與員工利益(yi)密切(qie)相(xiang)關的(de)制(zhi)(zhi)度(du)，除必要的(de)制(zhi)(zhi)度(du)審批外，還需經過職工代表