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增量(liang)績效跟(gen)業(ye)績下滑(hua)、經營困(kun)難沒有(you)直接(jie)的前置性關系(xi)。增量(liang)績效不是大家僅理解的超(chao)額獎金(jin)，其外延表現(xian)為增長、增效和增肥(fei)。很多企(qi)業(ye)經營困(kun)難、業(ye)績下滑(hua)時，仍可(ke)做增量(liang)績效。在沒有(you)增長時要(yao)盡可(ke)能(neng)牽引增長，可(ke)跑(pao)贏(ying)大盤、對手或自己，需選一(yi)個基準(zhun)值（如(ru)與目標比(bi)
績(ji)效輔導過程中(zhong)，管(guan)(guan)理者往往比較怵績(ji)效面談(tan)，尤其是一些專業(ye)型人才(cai)，轉做管(guan)(guan)理崗位的，因(yin)為溝(gou)通(tong)(tong)不是他們的專長，但作為管(guan)(guan)理者無(wu)可(ke)回避，所以HR需要給管(guan)(guan)理者提供，溝(gou)通(tong)(tong)技巧和績(ji)效輔導能力提升(sheng)的相關培(pei)訓(xun)。除了幫助管(guan)(guan)理者提升(sheng)技能外，還可(ke)以通(tong)(tong)過績(ji)效面談(tan)工(gong)具，
某科技(ji)公司成(cheng)功將績效(xiao)管理與戰(zhan)略(lve)(lve)目標緊密(mi)結合(he)，先(xian)明確(que)長(chang)(chang)期戰(zhan)略(lve)(lve)目標（如市場份(fen)額增長(chang)(chang)、技(ji)術創新等(deng)），再(zai)層層分(fen)解為具(ju)體績效(xiao)指標。通過(guo)定(ding)(ding)期評估員工(gong)績效(xiao)，確(que)保員工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)略(lve)(lve)目標實(shi)現，提升員工(gong)動力并加速戰(zhan)略(lve)(lve)目標實(shi)現進(jin)程。 一、明確(que)戰(zhan)略(lve)(lve)導向。制定(ding)(ding)績
小公(gong)司(si)的(de)績效考(kao)核周(zhou)(zhou)期(qi)是月度還是季度呢？和公(gong)司(si)大(da)小關系不大(da)，主要看業務的(de)特點。當然(ran)小公(gong)司(si)和大(da)公(gong)司(si)相比的(de)話，業務的(de)復雜(za)度可(ke)能并(bing)不高，考(kao)核周(zhou)(zhou)期(qi)其實就是工作成(cheng)效的(de)反饋(kui)周(zhou)(zhou)期(qi)。反饋(kui)周(zhou)(zhou)期(qi)越短效果(guo)肯(ken)定越明顯，一個當天就能把工作完成(cheng)，就能出考(kao)核結果(guo)的(de)，如果(guo)把
一個(ge)完整的(de)績效指標(biao)(biao)(biao)，至少應該由四個(ge)部分組成： 一、指標(biao)(biao)(biao)名(ming)稱。這個(ge)指標(biao)(biao)(biao)叫(jiao)什(shen)么，比如(ru)成交率、生(sheng)產量(liang)、銷售額(e)、銷售毛利等等。 二、指標(biao)(biao)(biao)定義。這個(ge)指標(biao)(biao)(biao)，它到底是什(shen)么意思，并不是每個(ge)指標(biao)(biao)(biao)都(dou)有標(biao)(biao)(biao)準的(de)名(ming)稱，有些(xie)指標(biao)(biao)(biao)就(jiu)是設計者(zhe)，根據(ju)自己的(de)理解(jie)取
回顧上一(yi)(yi)年企業發(fa)展，績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)存(cun)在問題(ti)，員(yuan)工不接受且沒(mei)下(xia)文。原因是(shi)指(zhi)標(biao)(biao)沒(mei)選(xuan)好(hao)，注(zhu)意以下(xia)幾點。 一(yi)(yi)、不要把月(yue)季(ji)年指(zhi)標(biao)(biao)混在一(yi)(yi)起(qi)，指(zhi)標(biao)(biao)多(duo)(duo)雜會(hui)降低操作性。 二、績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)不是(shi)綜合(he)考(kao)(kao)核(he)，不要混入(ru)不相(xiang)關指(zhi)標(biao)(biao)。 三、指(zhi)標(biao)(biao)不要太單一(yi)(yi)，考(kao)(kao)核(he)需多(duo)(duo)
績(ji)效管理的(de)操作程序(xu)如下： 一、績(ji)效準備(bei)階段：主(zhu)要(yao)工作內容(rong)包括：績(ji)效指(zhi)標(biao)(biao)的(de)提取、標(biao)(biao)準的(de)設置(zhi)、確定(ding)考核對象及(ji)考評人員、明確各崗位指(zhi)標(biao)(biao)的(de)考核方法周期(qi)及(ji)流程、設計績(ji)效獎懲機制(zhi)，并與員工進行(xing)前期(qi)的(de)績(ji)效溝通，爭取在目標(biao)(biao)的(de)制(zhi)定(ding)上和(he)大家達(da)成一致，還有
績(ji)(ji)效(xiao)評價當(dang)中最重要的(de)(de)是(shi)問題分(fen)析(xi)，也(ye)就是(shi)幫助員(yuan)工找到(dao)問題，并分(fen)析(xi)出產生的(de)(de)原因，這也(ye)是(shi)管(guan)理者，最能給(gei)予(yu)員(yuan)工支持的(de)(de)地方，績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)如何開展，通(tong)常可以從四個維度來開展分(fen)析(xi)： 一、指標(biao)本身。是(shi)否存在指標(biao)設計，或者是(shi)目(mu)標(biao)值(zhi)不合理的(de)(de)地方。 二、
某互(hu)聯網企業采(cai)用量(liang)化指標（如用戶(hu)增長率(lv)、轉(zhuan)化率(lv)等）與主觀評價（如創新能力、團(tuan)隊協作等）相結合的(de)績(ji)效管理方(fang)式。通過定期數據(ju)分析和 360 度(du)反饋，實現對員工(gong)績(ji)效的(de)全面(mian)理解，提(ti)升團(tuan)隊整體效能。優化建(jian)議。 一、明確權(quan)重分配。依據(ju)崗位特性和組
某公司在績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)中因技術支持不足(zu)，數據(ju)(ju)收集、分(fen)析與報告過程繁瑣低效(xiao)(xiao)。影響決策速度與準確性(xing)，傳(chuan)統手工(gong)方式無法適應現代績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)要求。優化建(jian)議如下。 一、引入績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)系統。采用先進(jin)系統自(zi)動收集、處理(li)和分(fen)析績(ji)效(xiao)(xiao)數據(ju)(ju)，提升工(gong)作效(xiao)(xiao)率與準確性(xing)，為決
做好(hao)績效面(mian)談(tan)(tan)(tan)，員工(gong)(gong)的問題會減少百分之(zhi)八十。很多的管(guan)理(li)者會特別(bie)煩績效面(mian)談(tan)(tan)(tan)這個(ge)事(shi)情，覺得公(gong)司那(nei)么忙還要(yao)跟員工(gong)(gong)進行(xing)績效面(mian)談(tan)(tan)(tan)，真的是太浪費(fei)時間(jian)，但(dan)作為(wei)管(guan)理(li)者你必須要(yao)認(ren)清楚一個(ge)現(xian)實。那(nei)就(jiu)是正(zheng)是因(yin)為(wei)你太忙，你沒有時間(jian)和員工(gong)(gong)進行(xing)績效面(mian)談(tan)(tan)(tan)。員工(gong)(gong)的工(gong)(gong)作就(jiu)會出(chu)
某制造(zao)企(qi)業實施績效(xiao)監控系統(tong)，定期評(ping)估員工(gong)工(gong)作表現。通(tong)(tong)過數據分(fen)析，管理者(zhe)能(neng)快速識別(bie)優(you)秀員工(gong)和問題，及(ji)時調整資源與培訓(xun)計劃，提高了生產效(xiao)率并降低成本。但部分(fen)員工(gong)對監控系統(tong)有抵(di)觸情緒(xu)，影響工(gong)作積極性。 改革(ge)建議如下： 一、溝通(tong)(tong)透明(ming)。讓
員(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)不好責(ze)任在(zai)誰呢(ni)？大(da)多數管(guan)理者認為是(shi)員(yuan)工的問題。經實際研(yan)究調(diao)研(yan)，影響員(yuan)工績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的原因 75%來自環境因素，25%才(cai)是(shi)個人因素。不知道這個數據對(dui)于關注績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)提升的管(guan)理者有(you)沒有(you)一(yi)點提示！誰偷走了員(yuan)工的績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，任務有(you)沒有(you)完成，責(ze)任是(shi)在(zai)誰呢(ni)，是(shi)在(zai)管(guan)
如何為新(xin)員工制定試用(yong)期(qi)考核目標。從(cong)考核內容來看，至少應包含(han)三(san)(san)個(ge)維度： 一、能(neng)力(li)素質目標：明(ming)確新(xin)員工試用(yong)期(qi)需掌握的(de)具(ju)體專(zhuan)業知識和技能(neng)，不能(neng)是(shi)籠統概念。例(li)如招聘專(zhuan)員入職后要掌握三(san)(san)項專(zhuan)業技能(neng)，像掌握特定招聘軟件使(shi)用(yong)方法、獨立進(jin)行面試邀(yao)約、根
在制(zhi)定公司(si)績(ji)效獎(jiang)懲(cheng)機制(zhi)時，要注(zhu)意以(yi)(yi)下五個(ge)核心原則： 一(yi)、目標設置科(ke)學合理。目標不(bu)(bu)能過低，否(fou)則不(bu)(bu)經過努(nu)力就能達到(dao)，會增加企業負擔；也(ye)不(bu)(bu)能過高，若員工再(zai)努(nu)力都(dou)無法達到(dao)，就不(bu)(bu)會努(nu)力，績(ji)效管理會失敗。 二、避免(mian)以(yi)(yi)懲(cheng)罰(fa)為目的(de)。不(bu)(bu)要以(yi)(yi)懲(cheng)罰(fa)實
一、績效考(kao)(kao)核(he)流(liu)于形式(shi)。管理層(ceng)和(he)人力資(zi)源(yuan)部(bu)(bu)門為了考(kao)(kao)核(he)而考(kao)(kao)核(he)，每個月(yue)到(dao)了要統計(ji)的(de)時候。大家就(jiu)一起演(yan)戲，然后(hou)年底(di)發獎金的(de)時候，人力資(zi)源(yuan)部(bu)(bu)門就(jiu)發一堆表(biao)格(ge)下(xia)去，每個部(bu)(bu)門開始打(da)分。至于怎么(me)打(da)不(bu)知(zhi)道，于是就(jiu)你好我(wo)好大家好，這次給(gei)我(wo)打(da)高(gao)點(dian)，下(xia)次給(gei)他打(da)高(gao)點(dian)。
某(mou)公(gong)司(si)在績(ji)效(xiao)評(ping)估(gu)時過于依賴上(shang)級(ji)(ji)主觀(guan)評(ping)價，忽視員工實(shi)際(ji)工作表現與(yu)成果(guo)。致使(shi)員工不(bu)滿、團隊(dui)氛圍緊張，暴露出評(ping)估(gu)過程透(tou)明度與(yu)公(gong)正(zheng)性缺失問題。優化建議(yi)如下。 一、構建多元化評(ping)估(gu)體系。涵蓋上(shang)級(ji)(ji)、同(tong)事、下屬(shu)及自我評(ping)估(gu)等，使(shi)評(ping)估(gu)結果(guo)更全面客觀(guan)。
很(hen)多(duo)管理者存在錯誤認知，認為(wei)績(ji)(ji)效提升就意(yi)味著員工成(cheng)長(chang)，實(shi)(shi)際上(shang)二者不一(yi)定劃(hua)等號。以(yi)自身(shen)為(wei)例，曾因部(bu)門(men)成(cheng)員少而(er)拼命加(jia)班，績(ji)(ji)效雖(sui)提升，但個人成(cheng)長(chang)停(ting)滯(zhi)。很(hen)多(duo)管理者在績(ji)(ji)效管理中只關注目標達成(cheng)，忽視員工成(cheng)長(chang)，還誤以(yi)為(wei)給(gei)員工壓擔(dan)子(zi)是培(pei)養，實(shi)(shi)則適得(de)其反。
小公(gong)司(si)千萬不(bu)要隨(sui)便搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)，小公(gong)司(si)過(guo)(guo)去往往都(dou)比較(jiao)隨(sui)意，基本上是(shi)沒(mei)有怎么管理。所(suo)以(yi)很多(duo)老(lao)(lao)板多(duo)少會對(dui)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)有很大的期待，沒(mei)搞過(guo)(guo)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)的以(yi)為(wei)大公(gong)司(si)能做起來都(dou)是(shi)因(yin)為(wei)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)做得(de)好。于是(shi)很多(duo)老(lao)(lao)板就會覺得(de)你不(bu)聽話是(shi)吧，搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)；你執行力不(bu)強，搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)；一(yi)旦(dan)沒(mei)業績(ji)(ji)(ji)，也(ye)
在進(jin)行管理時，對于公(gong)司(si)人員并非(fei)都要進(jin)行考(kao)核。 一、公(gong)司(si)人群中，有(you) 10% 的人是混(hun)日子的，對這類人怎(zen)么考(kao)核都難以出(chu)業績(ji)，只需用績(ji)效(xiao)管理制度淘汰他(ta)們。 二(er)、還(huan)有(you) 10% - 20% 是相(xiang)當(dang)優秀(xiu)的，不考(kao)核他(ta)們也能創造好業績(ji)，過(guo)度考(kao)核
在(zai)做績效(xiao)考(kao)核時要(yao)考(kao)慮如何保證公(gong)平(ping)公(gong)正。 一、要(yao)做到公(gong)平(ping)公(gong)正，首先考(kao)核指(zhi)標(biao)包括 KPI 數(shu)量指(zhi)標(biao)、GS 過(guo)程事(shi)件(jian)行(xing)為指(zhi)標(biao)以及(ji)(ji) KCI 素質(zhi)指(zhi)標(biao)，且指(zhi)標(biao)要(yao)確定。 二、其(qi)次(ci)，公(gong)平(ping)的方式涉及(ji)(ji)能(neng)力、任務、職級等方面，本身存在(zai)權限區別，但(dan)在(zai)
什么是績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同(tong)？它是由員工，在(zai)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)周期開始前，與(yu)公(gong)司簽(qian)訂的(de)對(dui)于(yu)自身績(ji)(ji)效(xiao)達(da)成的(de)承(cheng)諾(nuo)，因此又稱(cheng)為績(ji)(ji)效(xiao)承(cheng)諾(nuo)書，簽(qian)訂績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同(tong)有一個(ge)基(ji)本前提，就是公(gong)司與(yu)員工在(zai)考(kao)核(he)目標上(shang)達(da)成了共識，它的(de)作(zuo)用體現在(zai)三(san)個(ge)方面(mian)： 一、績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同(tong)可以讓員工和企業，更加
主(zhu)觀績效指(zhi)(zhi)標如(ru)何評分(fen)，是(shi)困擾(rao)很多hr的(de)難題，推薦(jian)兩種(zhong)常(chang)用方法供參考： 一、直接(jie)扣(kou)(kou)分(fen)計分(fen)法：以(yi)指(zhi)(zhi)標的(de)總(zong)分(fen)為(wei)基準(zhun)(zhun)，提前設(she)定好(hao)差錯行為(wei)，或者現象的(de)扣(kou)(kou)分(fen)標準(zhun)(zhun)，每發(fa)現一例，就(jiu)按標準(zhun)(zhun)扣(kou)(kou)減一定的(de)分(fen)值。例如(ru)，設(she)備維(wei)護保養(yang)質量是(shi)一個考核指(zhi)(zhi)標，總(zong)分(fen)是(shi)十(shi)分(fen)
小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)業績考核(he)不能以部門為(wei)單(dan)位，我們的(de)(de)(de)目標和關注點是為(wei)客(ke)戶(hu)服務，小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)小(xiao)(xiao)團隊(dui)的(de)(de)(de)優(you)勢就是靈活和機動性。以始為(wei)終，以客(ke)戶(hu)需求為(wei)導向，小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)考核(he)一定(ding)要以企業的(de)(de)(de)最(zui)小(xiao)(xiao)經營(ying)單(dan)元(yuan)(yuan)或者作業單(dan)元(yuan)(yuan)為(wei)單(dan)位進行(xing)考核(he)。才能真正驅動每個能夠帶著腦(nao)子拿到工作結果的(de)(de)(de)員
年(nian)底(di)時(shi)，很多老板會悄悄給員(yuan)工(gong)簽署 PIP（績效(xiao)改(gai)進計劃）。PIP 表面上(shang)是(shi)公司(si)進行內部優化激勵、幫助(zhu)員(yuan)工(gong)成長的(de)方式，實則可能是(shi)公司(si)認(ren)為(wei)員(yuan)工(gong)去(qu)年(nian)表現一般，準(zhun)備提前收集證據以(yi)便零賠償金(jin)合法裁(cai)員(yuan)。面對 PIP，打工(gong)人應(ying)這樣做： 一、謹(jin)慎(shen)對待
記(ji)住這三(san)個試(shi)用(yong)期(qi)(qi)考(kao)(kao)核的(de)(de)核心原則，可以幫你規(gui)避大多數(shu)試(shi)用(yong)期(qi)(qi)用(yong)工風險(xian)。 一、快。也就是(shi)試(shi)用(yong)期(qi)(qi)考(kao)(kao)核速度要(yao)快，頻率(lv)要(yao)高，千(qian)萬不要(yao)等到(dao)試(shi)用(yong)期(qi)(qi)結束再考(kao)(kao)，因為本(ben)身就是(shi)招聘工作的(de)(de)延(yan)伸，是(shi)對新員工的(de)(de)進一步選拔，其目的(de)(de)就是(shi)通過多維(wei)度的(de)(de)評價，判斷(duan)新員工的(de)(de)能(neng)
績效(xiao)考核指標量(liang)化(hua)的(de)四個方向(xiang)。 一、目的(de)與背(bei)景。 為更好評價(jia)績效(xiao)考核結(jie)果，希望考核指標量(liang)化(hua)以客觀(guan)準確評價(jia)員工工作表現(xian)，但制定績效(xiao)標準時往往不知(zhi)如何快速(su)制定量(liang)化(hua)指標。 二、量(liang)化(hua)的(de)四個方向(xiang)。 1. 成果量(liang)化(hua)。對(dui)工
某公司在(zai)實施績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)時，因忽略企(qi)業(ye)(ye)文化與績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)的融合(he)。致使(shi)員工產(chan)生抵觸情緒，影響(xiang)整體績效(xiao)(xiao)，企(qi)業(ye)(ye)文化未能為(wei)績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)提供支(zhi)撐。優化建議如下(xia)。 一、文化融合(he)。將企(qi)業(ye)(ye)文化核心價(jia)值(zhi)觀融入績效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體系，使(shi)績效(xiao)(xiao)目(mu)標和評估標準與企(qi)業(ye)(ye)文化相契合(he)，增強
在(zai)績效管理中，因(yin)提取過(guo)多考核指標會導致考核重點(dian)不(bu)清晰、難度大等問題，所(suo)以要學(xue)會篩(shai)選指標，可(ke)采用六維(wei)度指標篩(shai)選法： 一(yi)、可(ke)理解(jie)：指標定義需易(yi)(yi)懂且不(bu)易(yi)(yi)被誤(wu)解(jie)，若大家(jia)不(bu)明白考核指標含義，考核意義不(bu)大。 二、可(ke)控(kong)制(zhi)：崗位工作(zuo)人(ren)員應能直接
某公司推(tui)行(xing)績效(xiao)(xiao)管(guan)理時出現(xian)形式主義傾向，雖有詳(xiang)細考(kao)核表(biao)格和(he)(he)流(liu)程(cheng)。但實際考(kao)核走(zou)過(guo)場(chang)，未真實反映員(yuan)(yuan)工工作表(biao)現(xian)，導致(zhi)員(yuan)(yuan)工對(dui)其(qi)失去信心(xin)、工作積(ji)極性下降。 一、明確考(kao)核目的。重申績效(xiao)(xiao)管(guan)理旨在提升(sheng)員(yuan)(yuan)工績效(xiao)(xiao)和(he)(he)組織效(xiao)(xiao)率，而非單純填表(biao)打(da)分。 二、強