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簡(jian)單提(ti)取績效指標(biao)的(de)(de)(de)三句口訣： 第一(yi)句：做什么考(kao)什么。考(kao)核(he)(he)指標(biao)一(yi)定(ding)是(shi)從員工(gong)的(de)(de)(de)崗位(wei)職責，和工(gong)作內容當中提(ti)取的(de)(de)(de)，考(kao)核(he)(he)的(de)(de)(de)就是(shi)他自(zi)己(ji)要去做的(de)(de)(de)事(shi)，這樣才能保證考(kao)核(he)(he)的(de)(de)(de)結果，是(shi)員工(gong)自(zi)己(ji)可以控(kong)制的(de)(de)(de)，他才可能通過自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)工(gong)作，取得(de)更好的(de)(de)(de)成績，以此獲得(de)獎勵。
一個(ge)完(wan)整的績效指(zhi)標，至少應(ying)該由(you)四個(ge)部分組(zu)成(cheng)： 一、指(zhi)標名(ming)稱(cheng)。這個(ge)指(zhi)標叫什(shen)(shen)么，比如成(cheng)交率、生產量、銷(xiao)(xiao)售額(e)、銷(xiao)(xiao)售毛利(li)等等。 二(er)、指(zhi)標定義。這個(ge)指(zhi)標，它到底是(shi)什(shen)(shen)么意(yi)思，并(bing)不(bu)是(shi)每個(ge)指(zhi)標都有標準(zhun)的名(ming)稱(cheng)，有些指(zhi)標就(jiu)是(shi)設計(ji)者，根據自己的理(li)解取(qu)
某制造企業(ye)實施績效(xiao)監(jian)控系(xi)統，定(ding)期(qi)評(ping)估(gu)員工工作(zuo)表現(xian)。通過數據(ju)分析，管理(li)者(zhe)能快速識別優秀(xiu)員工和問(wen)題(ti)，及時調整資(zi)源(yuan)與培訓計劃，提高了生產效(xiao)率并降低成(cheng)本。但部分員工對(dui)監(jian)控系(xi)統有抵觸(chu)情緒，影(ying)響工作(zuo)積(ji)極性(xing)。 改革(ge)建議如下(xia)： 一、溝通透明。讓
記(ji)住這三個試(shi)用期考(kao)核(he)的核(he)心原則，可以(yi)幫你規避大多數試(shi)用期用工風險(xian)。 一(yi)、快。也就(jiu)是(shi)試(shi)用期考(kao)核(he)速度要(yao)快，頻(pin)率要(yao)高，千萬不要(yao)等到試(shi)用期結束(shu)再考(kao)，因為(wei)本身就(jiu)是(shi)招(zhao)聘工作的延伸，是(shi)對新(xin)員工的進一(yi)步選拔，其目的就(jiu)是(shi)通過多維(wei)度的評價(jia)，判斷新(xin)員工的能
主(zhu)觀(guan)績效指標(biao)(biao)應該如何考(kao)核才能更準確？行(xing)(xing)為(wei)錨定等(deng)級(ji)(ji)評(ping)價法(fa)可(ke)解決這一難題，其操作主(zhu)要分(fen)為(wei)三步(bu)： 一、建(jian)立評(ping)價標(biao)(biao)準。給要考(kao)核的(de)主(zhu)觀(guan)指標(biao)(biao)建(jian)立一個(ge)由若干行(xing)(xing)為(wei)等(deng)級(ji)(ji)組成(cheng)的(de)體(ti)系。需注意兩點： 1、標(biao)(biao)準中(zhong)每個(ge)等(deng)級(ji)(ji)描述的(de)是可(ke)實(shi)際觀(guan)測的(de)行(xing)(xing)為(wei)。
如何為新(xin)員工(gong)制定試(shi)用(yong)(yong)期(qi)(qi)考核目標。從(cong)考核內容來看(kan)，至少應(ying)包含(han)三(san)個維度： 一、能力素質目標：明(ming)確新(xin)員工(gong)試(shi)用(yong)(yong)期(qi)(qi)需掌(zhang)握(wo)的具體專業知識和技能，不能是籠統(tong)概念。例(li)如招聘專員入職后要(yao)掌(zhang)握(wo)三(san)項專業技能，像掌(zhang)握(wo)特(te)定招聘軟件使用(yong)(yong)方法、獨立(li)進行(xing)面試(shi)邀約、根
對(dui)于(yu)小部(bu)門，有人(ren)認為部(bu)門負(fu)責人(ren)拿到(dao)優(you)秀(xiu)(xiu)，下面(mian)的員工就不(bu)可(ke)能拿到(dao)優(you)秀(xiu)(xiu)，否(fou)則(ze)對(dui)其他部(bu)門不(bu)公平，理由是要控(kong)制部(bu)門優(you)秀(xiu)(xiu)比例(li)。但作者覺得很搞(gao)笑，部(bu)門負(fu)責人(ren)考核(he)優(you)秀(xiu)(xiu)很大程度上反映部(bu)門工作優(you)秀(xiu)(xiu)，這是部(bu)門所有成員努(nu)力的結(jie)果(guo)(guo)。 如果(guo)(guo)只有部(bu)門負(fu)責人(ren)能拿優(you)
績(ji)(ji)效輔導過程中，管(guan)(guan)理(li)(li)者往(wang)往(wang)比較怵績(ji)(ji)效面(mian)談(tan)，尤其是一(yi)些專業(ye)型人(ren)才，轉(zhuan)做(zuo)管(guan)(guan)理(li)(li)崗位的，因(yin)為溝通不是他們的專長，但作為管(guan)(guan)理(li)(li)者無可回避，所以(yi)HR需要給(gei)管(guan)(guan)理(li)(li)者提(ti)供，溝通技巧和績(ji)(ji)效輔導能(neng)力(li)提(ti)升的相(xiang)關培訓。除了幫助(zhu)管(guan)(guan)理(li)(li)者提(ti)升技能(neng)外，還可以(yi)通過績(ji)(ji)效面(mian)談(tan)工具，
主觀績效(xiao)指標(biao)(biao)如何評分(fen)，是困擾很多hr的(de)難題(ti)，推薦兩種常用方法(fa)供參(can)考： 一、直(zhi)接扣(kou)分(fen)計(ji)分(fen)法(fa)：以指標(biao)(biao)的(de)總(zong)分(fen)為基準(zhun)，提(ti)前(qian)設定(ding)(ding)好差錯行為，或者現象的(de)扣(kou)分(fen)標(biao)(biao)準(zhun)，每發現一例(li)，就按(an)標(biao)(biao)準(zhun)扣(kou)減一定(ding)(ding)的(de)分(fen)值。例(li)如，設備維護保養質(zhi)量是一個(ge)考核指標(biao)(biao)，總(zong)分(fen)是十分(fen)
小公(gong)司(si)的(de)業(ye)績考核不能(neng)以(yi)(yi)(yi)部門為單位(wei)，我們的(de)目(mu)標(biao)和關(guan)注(zhu)點(dian)是為客(ke)戶服務(wu)，小公(gong)司(si)小團隊的(de)優勢就(jiu)是靈活和機動性(xing)。以(yi)(yi)(yi)始(shi)為終，以(yi)(yi)(yi)客(ke)戶需(xu)求(qiu)為導向，小公(gong)司(si)的(de)考核一定要以(yi)(yi)(yi)企業(ye)的(de)最小經營單元或者作業(ye)單元為單位(wei)進行考核。才(cai)能(neng)真正驅(qu)動每個能(neng)夠(gou)帶(dai)著(zhu)腦子拿到工(gong)作結(jie)果(guo)的(de)員
什么是 OKR 績(ji)效管理(li)模式，可以將其(qi)分為 O 和 KR 兩(liang)個維度來(lai)看，其(qi)中 O 代表就是一(yi)個組織(zhi)，或者一(yi)名員工，在未來(lai)一(yi)段時間內(nei)渴(ke)望達成(cheng)的目標(biao)(biao)，而 KR 代表的是關鍵成(cheng)果(guo)，也就是為了完(wan)成(cheng)目標(biao)(biao)所必須(xu)達成(cheng)的主要工作(zuo)結果(guo)。比如給自(zi)己(ji)定一(yi)個目標(biao)(biao)，
小公(gong)司(si)千萬不要隨便搞績效(xiao)(xiao)，小公(gong)司(si)過去(qu)往(wang)(wang)往(wang)(wang)都(dou)比較隨意，基本(ben)上是(shi)沒(mei)有怎(zen)么(me)管理。所以(yi)很(hen)多老(lao)板(ban)多少會(hui)對績效(xiao)(xiao)有很(hen)大(da)的(de)期待，沒(mei)搞過績效(xiao)(xiao)的(de)以(yi)為(wei)大(da)公(gong)司(si)能(neng)做(zuo)起來都(dou)是(shi)因為(wei)績效(xiao)(xiao)做(zuo)得好。于是(shi)很(hen)多老(lao)板(ban)就會(hui)覺得你(ni)不聽話(hua)是(shi)吧，搞績效(xiao)(xiao)；你(ni)執行力不強，搞績效(xiao)(xiao)；一旦沒(mei)業(ye)績，也
員(yuan)工績效(xiao)不(bu)好責任(ren)在(zai)誰(shui)呢(ni)？大(da)多數管(guan)(guan)理者認為是(shi)員(yuan)工的(de)(de)問(wen)題。經實際研(yan)究調研(yan)，影響員(yuan)工績效(xiao)的(de)(de)原因 75%來(lai)自(zi)環境因素(su)，25%才是(shi)個人因素(su)。不(bu)知道這個數據對于關注績效(xiao)提(ti)升(sheng)的(de)(de)管(guan)(guan)理者有(you)(you)沒有(you)(you)一點(dian)提(ti)示！誰(shui)偷走了員(yuan)工的(de)(de)績效(xiao)，任(ren)務有(you)(you)沒有(you)(you)完成，責任(ren)是(shi)在(zai)誰(shui)呢(ni)，是(shi)在(zai)管(guan)(guan)
增(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)跟業績(ji)(ji)下滑(hua)、經營困難沒有直接(jie)的前置性關系。增(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)不是大(da)家(jia)僅理解的超額獎(jiang)金(jin)，其外延表現為增(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)效(xiao)和(he)增(zeng)(zeng)肥。很多企業經營困難、業績(ji)(ji)下滑(hua)時(shi)，仍可(ke)做增(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)。在沒有增(zeng)(zeng)長(chang)時(shi)要盡可(ke)能(neng)牽(qian)引增(zeng)(zeng)長(chang)，可(ke)跑贏(ying)大(da)盤、對手(shou)或自(zi)己，需選一個基(ji)準值（如與目標比(bi)
某公(gong)司推行績(ji)效管(guan)(guan)理時出現(xian)形式主義(yi)傾向，雖(sui)有詳細考核表格和(he)流程。但實際考核走過場，未真實反映員(yuan)工(gong)工(gong)作表現(xian)，導致員(yuan)工(gong)對其失(shi)去信心、工(gong)作積極性下降。 一(yi)、明確考核目的。重申(shen)績(ji)效管(guan)(guan)理旨在提升員(yuan)工(gong)績(ji)效和(he)組織效率，而非單純填表打分。 二、強
績(ji)效(xiao)考核的正確使(shi)用方法(fa)，具體內容如下。 一、績(ji)效(xiao)考核的目(mu)的。目(mu)的是(shi)增(zeng)加員工收入，若員工覺得是(shi)扣(kou)工資(zi)則制度有問(wen)題。 二(er)、績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的環節(jie)。應包含計(ji)劃(hua)制定、工作執行、結果評價和個人反饋四個環節(jie)，考核只是(shi)其中之一。若設計(ji)過于強調考核，員
績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)難做的(de)(de)核(he)心(xin)原因是無效(xiao)動作太多。當(dang)考(kao)核(he)表(biao)中有諸多考(kao)核(he)項且(qie)被(bei)(bei)分解成權(quan)重(zhong)小的(de)(de)項目時，考(kao)核(he)會很泛，無效(xiao)動作被(bei)(bei)放大(da)。 真正的(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)重(zhong)點(dian)就被(bei)(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有重(zhong)點(dian)就沒(mei)有導向，沒(mei)有強(qiang)調(diao)就沒(mei)有牽(qian)引。所(suo)以(yi)對于管(guan)理者而言，應始終緊(jin)盯影(ying)響目標(biao)達成的(de)(de)關鍵點(dian)，可(ke)
某公司在實施(shi)績(ji)(ji)效管(guan)(guan)(guan)理時，因忽略(lve)企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)與績(ji)(ji)效管(guan)(guan)(guan)理的(de)融合(he)。致使員(yuan)工產生(sheng)抵觸(chu)情緒，影響整(zheng)體績(ji)(ji)效，企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)未能為績(ji)(ji)效管(guan)(guan)(guan)理提(ti)供支撐。優化(hua)建議如下。 一、文(wen)(wen)化(hua)融合(he)。將企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)核心價值(zhi)觀(guan)融入績(ji)(ji)效管(guan)(guan)(guan)理體系，使績(ji)(ji)效目標和評估標準與企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)相(xiang)契合(he)，增強(qiang)
小公(gong)司的績效考核周期是月度還是季度呢？和公(gong)司大(da)小關系(xi)不大(da)，主要看(kan)業務(wu)的特點。當(dang)(dang)然小公(gong)司和大(da)公(gong)司相比的話，業務(wu)的復雜(za)度可能(neng)并不高，考核周期其實就(jiu)(jiu)是工作(zuo)成(cheng)效的反(fan)饋周期。反(fan)饋周期越短(duan)效果肯定越明(ming)顯，一個(ge)當(dang)(dang)天就(jiu)(jiu)能(neng)把工作(zuo)完成(cheng)，就(jiu)(jiu)能(neng)出考核結果的，如果把
績效(xiao)(xiao)管理的操作(zuo)程(cheng)序如下： 一、績效(xiao)(xiao)準(zhun)備階段：主(zhu)要工作(zuo)內容包(bao)括：績效(xiao)(xiao)指(zhi)標的提(ti)取(qu)(qu)、標準(zhun)的設置(zhi)、確定(ding)考核(he)(he)對象及考評人(ren)員、明(ming)確各(ge)崗(gang)位指(zhi)標的考核(he)(he)方法(fa)周期(qi)及流(liu)程(cheng)、設計績效(xiao)(xiao)獎懲機制(zhi)，并與員工進行(xing)前期(qi)的績效(xiao)(xiao)溝通，爭取(qu)(qu)在目標的制(zhi)定(ding)上(shang)和(he)大家達成一致，還有
很多管(guan)理(li)者存在(zai)錯誤認知，認為績效(xiao)提(ti)升(sheng)就意味著(zhu)員工(gong)成長，實際上二者不一(yi)定劃等號(hao)。以(yi)(yi)自身(shen)為例，曾因部門(men)成員少而拼命加班，績效(xiao)雖提(ti)升(sheng)，但個人(ren)成長停滯(zhi)。很多管(guan)理(li)者在(zai)績效(xiao)管(guan)理(li)中只(zhi)關注目標達成，忽視員工(gong)成長，還(huan)誤以(yi)(yi)為給員工(gong)壓擔子(zi)是培養(yang)，實則適得其(qi)反。
現在很多企(qi)業的考(kao)(kao)核(he)都是無效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)，主要有以下(xia)幾種情況。 一(yi)(yi)、考(kao)(kao)核(he)周期(qi)長。比如只有年度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)或半年度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)，一(yi)(yi)年考(kao)(kao)一(yi)(yi)兩次，大家憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)核(he)流于(yu)形式。 二(er)、考(kao)(kao)核(he)與績(ji)效(xiao)(xiao)未掛(gua)鉤。雖有月(yue)度(du)(du)或季度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)，但與月(yue)度(du)(du)或季度(du)(du)績(ji)效(xiao)(xiao)基本無關(guan)。例如一(yi)(yi)
在績效評價時，管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)可能(neng)有(you)意或無(wu)意犯下一(yi)些錯誤(wu)傾(qing)向(xiang)： 一(yi)、光環化傾(qing)向(xiang)。將(jiang)考核(he)者(zhe)(zhe)(zhe)的某一(yi)優點或缺點擴(kuo)大，以偏概(gai)全，要(yao)么一(yi)好百好，要(yao)么一(yi)無(wu)是處，這(zhe)種傾(qing)向(xiang)，往(wang)(wang)往(wang)(wang)反映管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)憑個人印(yin)象考核(he)下屬。 二、寬(kuan)容化或者(zhe)(zhe)(zhe)嚴格(ge)化傾(qing)向(xiang)。前(qian)者(zhe)(zhe)(zhe)是考核(he)中不敢負
績效考(kao)核指標(biao)量化(hua)(hua)的四個方向。 一(yi)、目的與背(bei)景(jing)。 為更好(hao)評(ping)(ping)價績效考(kao)核結(jie)果，希望考(kao)核指標(biao)量化(hua)(hua)以(yi)客觀準(zhun)(zhun)確評(ping)(ping)價員工工作表現，但制定(ding)績效標(biao)準(zhun)(zhun)時往往不知如何快速(su)制定(ding)量化(hua)(hua)指標(biao)。 二、量化(hua)(hua)的四個方向。 1. 成果量化(hua)(hua)。對(dui)工
績效考核的(de)結果(guo)出來了，公司問應該如何分(fen)(fen)析？績效考核結果(guo)的(de)分(fen)(fen)析最重(zhong)要的(de)是兩個(ge)維(wei)度： 第一維(wei)度，部(bu)(bu)門(men)績效分(fen)(fen)析。 第二維(wei)度，個(ge)人績效分(fen)(fen)析。 其中部(bu)(bu)門(men)績效分(fen)(fen)析的(de)作(zuo)用，主要用來判斷部(bu)(bu)門(men)整體績效達(da)成情況，幫(bang)助找出各部(bu)(bu)門(men)下(xia)階段工作(zuo)改進的(de)
績效(xiao)指(zhi)標(biao)不(bu)是(shi)編(bian)出(chu)(chu)來的(de)，也不(bu)是(shi)照搬照抄套(tao)用的(de)，更不(bu)是(shi)憑空想象出(chu)(chu)來的(de)。很多企業的(de)hr和管理者(zhe)在(zai)提取指(zhi)標(biao)時，第一反應就是(shi)去套(tao)模板，經常被問到(dao)一個問題：研發人(ren)員考核應該(gai)用什么指(zhi)標(biao)，銷(xiao)售人(ren)員考核應該(gai)用什么指(zhi)標(biao)，財務人(ren)員考核又(you)應該(gai)用什么指(zhi)標(biao)等等，我咋知
中小(xiao)企業(ye)績效(xiao)考(kao)核存(cun)在(zai)的問題及解決方(fang)法。 一、中小(xiao)企業(ye)績效(xiao)考(kao)核存(cun)在(zai)的問題。 1. 方(fang)案(an)不合理。很(hen)多小(xiao)企業(ye)績效(xiao)考(kao)核方(fang)案(an)大而全，照搬(ban)大企業(ye)，采用部門領導給員工(gong)打分的方(fang)式。小(xiao)企業(ye)工(gong)作(zuo)分工(gong)和工(gong)作(zuo)量定額不清楚，可量化定性指標有限(xian)，
績(ji)效考(kao)核的結果應該如何分(fen)析(xi)？內容主要包括了十一(yi)個方面： 一(yi)、部門內績(ji)效達標人員的名(ming)單、人數及(ji)占(zhan)比(bi)。 二、部門內績(ji)效未達標人員的名(ming)單、人數及(ji)占(zhan)比(bi)。通過這(zhe)兩項分(fen)析(xi)，可(ke)以讓你了解部門整體的績(ji)效達成率，同時清楚哪(na)些人在上一(yi)個考(kao)核周期是合
某(mou)互聯網企業(ye)采用量化指標（如用戶增(zeng)長(chang)率、轉(zhuan)化率等(deng)）與主觀評價（如創新能力、團隊(dui)協作(zuo)等(deng)）相結合的(de)績效(xiao)管理方式。通過定期數據分(fen)析和 360 度反(fan)饋(kui)，實現對員工績效(xiao)的(de)全面理解，提升團隊(dui)整(zheng)體(ti)效(xiao)能。優化建議。 一、明確權重分(fen)配。依據崗位特性和組
什么是績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)同？它是由員(yuan)工(gong)(gong)，在績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核(he)周期開始前，與公司(si)簽訂的對于自身(shen)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)達(da)成的承(cheng)諾(nuo)，因此又稱為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)承(cheng)諾(nuo)書，簽訂績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)同有一個基(ji)本前提，就是公司(si)與員(yuan)工(gong)(gong)在考核(he)目標上(shang)達(da)成了共識，它的作用體現在三個方面： 一、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合(he)同可以(yi)讓員(yuan)工(gong)(gong)和企業(ye)，更加