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HR 應該改掉(diao)做事首(shou)先找模板的習慣，因為這樣(yang)有兩個很大的弊端： 一(yi)、會(hui)讓專業水平(ping)一(yi)直停留在較低狀態(tai)。做好一(yi)項(xiang)工(gong)作(zuo)，尤其是(shi)沒做過或難度較大的工(gong)作(zuo)，應該首(shou)先明(ming)確(que)事情是(shi)什么、為什么要做、具(ju)體要做到什么程度，然后理清楚程序(xu)步驟以及(ji)需要使用的方
HR 對應聘候(hou)(hou)選人進(jin)行背(bei)景調查的主(zhu)要(yao)內(nei)容如下： 一、與候(hou)(hou)選人曾任職(zhi)(zhi)公司溝通的內(nei)容： 候(hou)(hou)選人過往工(gong)(gong)作經歷(li)（最核心內(nei)容，也(ye)是求職(zhi)(zhi)者簡歷(li)作假最嚴重部(bu)分(fen)），包括職(zhi)(zhi)位及晉升狀況、主(zhu)要(yao)工(gong)(gong)作內(nei)容、在職(zhi)(zhi)期間(jian)工(gong)(gong)作業績及工(gong)(gong)作評(ping)價、管理(li)幅度(du)、出勤(qin)狀況
很多企(qi)業(ye)關注降(jiang)本卻忽略(lve)了增(zeng)效(xiao)，降(jiang)本只能減輕(qing)經營風險，而增(zeng)效(xiao)才是核心。從人(ren)力資源管理(li)角度，企(qi)業(ye)實現增(zeng)效(xiao)需在五個方面努力： 一(yi)、定(ding)期(qi)進行(xing)崗(gang)位(wei)優化。要(yao)不(bu)斷審視(shi)崗(gang)位(wei)設置，找出影響人(ren)員工作效(xiao)率提升的問題點，并結(jie)合實際在力所能及范圍內解決。調研維
主要探(tan)討大廠 HR 顯得拽的(de)(de)原因，具體如下。 一、權(quan)限較大。在(zai)求(qiu)職環節，小公司(si)的(de)(de) HR 多是偏工具人的(de)(de)角色，為業(ye)務(wu)篩(shai)簡歷、約面(mian)試等。而大廠 HR 一方面(mian)有一票否決權(quan)。另一方面(mian)是定薪(xin)定級的(de)(de)負責(ze)人，業(ye)務(wu)方只有建議權(quan)，甚至(zhi)會在(zai)求(qiu)職時給人 P
1.什(shen)么(me)是(shi)(shi)個(ge)人(ren)知識儲(chu)備(bei)？ 個(ge)人(ren)知識儲(chu)備(bei)是(shi)(shi)基于某個(ge)專業(ye)方向(xiang)進行(xing)的有意識知識積(ji)累(lei)、梳(shu)理(li)及整合，在職場實操中， 主(zhu)要是(shi)(shi)結合個(ge)人(ren)所從事崗位的專業(ye)方向(xiang)、工作內容及業(ye)務知識要求，進行(xing)系統積(ji)累(lei)、多方學習，以更好地完成工作及實現個(ge)人(ren)社會價值。
<p>當下(xia)降(jiang)本(ben)增(zeng)效成了很多(duo)企業的(de)(de)熱門(men)詞，客觀(guan)點，面(mian)對寒(han)冬必要(yao)的(de)(de)降(jiang)本(ben)可(ke)以理解，畢竟生存第一(yi)，但(dan)盲目(mu)裁(cai)撤，甚至裁(cai)到大動脈那就不(bu)是(shi)生存是(shi)找死。<br /> 一(yi)、當你(ni)反復猶豫，某個部門(men)應(ying)不(bu)應(ying)該(gai)裁(cai)撤的(de)(de)時候，大概率說明該(gai)裁(cai)撤或該(gai)
任(ren)(ren)職(zhi)(zhi)資格能力評估(gu)的四個(ge)(ge)維(wei)(wei)度(du)(du)。 一、背景與(yu)目的。 1. 在(zai)進行任(ren)(ren)職(zhi)(zhi)資格體(ti)系搭建時，需(xu)設置合(he)理能力評估(gu)標(biao)準，這就需(xu)要梳理能力表現(xian)維(wei)(wei)度(du)(du)，任(ren)(ren)職(zhi)(zhi)資格能力評估(gu)一般包含四個(ge)(ge)維(wei)(wei)度(du)(du)。 二、四個(ge)(ge)評估(gu)維(wei)(wei)度(du)(du)內容。 1.
一、利(li)他(ta)心。HR 本身不是一個業(ye)務(wu)部門，他(ta)要(yao)(yao)幫(bang)助業(ye)務(wu)去(qu)拿(na)結果(guo)，所(suo)以(yi)需要(yao)(yao)有(you)比較高的利(li)他(ta)心。 二、好奇(qi)心。要(yao)(yao)有(you)好奇(qi)心，需要(yao)(yao)知道(dao)曾經做過的很多(duo)工(gong)作，哪怕跟(gen)本職可能無關，比如要(yao)(yao)了解(jie)天貓、京東是怎(zen)么做的。 三、適應性。創業(ye)公(gong)司(si)的節奏比較快
新(xin)員(yuan)工(gong)入(ru)職應(ying)簽署以下重(zhong)要(yao)文件(jian)： 一、入(ru)職登(deng)記(ji)表。內(nei)容可與應(ying)聘(pin)登(deng)記(ji)表一致，包括工(gong)作(zuo)經歷、教育經歷等，需加上(shang)員(yuan)工(gong)對所填(tian)內(nei)容真實(shi)性負責(ze)的(de)聲明，否則公司(si)有權無條件(jian)辭退(tui)，這可為后(hou)續處理提供依據。 二、新(xin)員(yuan)工(gong)所在崗位的(de)工(gong)作(zuo)說(shuo)明書。讓員(yuan)工(gong)熟悉
現在不止 35 歲(sui)危機(ji)，應屆生(sheng)還沒(mei)報(bao)到也可(ke)能(neng)被優(you)化，分享(xiang)公司可(ke)能(neng)隨(sui)時裁員的四大征兆： 一(yi)、主(zhu)營業務(wu)下滑(hua)，銷量低(di)、利潤低(di)、現金流(liu)差(cha)。 二、福利縮減，如(ru)體檢、旅游、團建、節假(jia)日福利等能(neng)省則省。 三、高層頻(pin)繁變動，公司出問題高層
空降人(ren)(ren)力資源(yuan)經理要在新公司(si)迅速站(zhan)穩腳跟(gen)，可從以下五(wu)個方面著(zhu)手。 一、堅守原則。要有做人(ren)(ren)的底線(xian)，不踩(cai)紅線(xian)，不利(li)用(yong)職權謀取私利(li)，不損害公司(si)利(li)益(yi)，否(fou)則會被人(ren)(ren)質疑(yi)人(ren)(ren)品，難以獲得他人(ren)(ren)配(pei)合。 二、解決難題。搞(gao)(gao)定(ding)別人(ren)(ren)搞(gao)(gao)不定(ding)的事(shi)情(qing)，在面對棘(ji)手工
降(jiang)本(ben)(ben)增(zeng)效(xiao)是企業人(ren)(ren)力資源(yuan)管理的(de)核心(xin)要(yao)點(dian)，降(jiang)低人(ren)(ren)工(gong)(gong)成(cheng)本(ben)(ben)不(bu)能簡單粗暴地裁員(yuan)降(jiang)薪，要(yao)降(jiang)低低效(xiao)或(huo)無效(xiao)的(de)人(ren)(ren)工(gong)(gong)成(cheng)本(ben)(ben)，不(bu)影響或(huo)盡量(liang)少影響公司運轉，具體(ti)操作(zuo)有四個步驟(zou)： 一(yi)、清晰企業未(wei)來(lai)戰略(lve)或(huo)發展方(fang)向，明(ming)確人(ren)(ren)才(cai)保留重點(dian)。比如決定走(zou)創(chuang)新差異化(hua)路線，就(jiu)要(yao)保
企業可以(yi)直接調(diao)整(zheng)員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作崗位？一般情(qing)況(kuang)下，企業調(diao)崗需(xu)要和員(yuan)工(gong)(gong)協(xie)商達成一致并形成書面文件(jian)，但有一種(zhong)情(qing)況(kuang)企業可以(yi)直接調(diao)崗，即公司行使用(yong)(yong)(yong)工(gong)(gong)自主(zhu)權(quan)，用(yong)(yong)(yong)工(gong)(gong)自主(zhu)權(quan)是指企業在國家法律法規框架內，根據經營管(guan)理需(xu)要和勞(lao)動者(zhe)各方(fang)面表現，自主(zhu)決(jue)定用(yong)(yong)(yong)工(gong)(gong)形式、用(yong)(yong)(yong)工(gong)(gong)數
之前提到任(ren)職(zhi)(zhi)(zhi)資格包括(kuo)基本條件(jian)、知(zhi)識技能、勝(sheng)任(ren)力和(he)(he)價值觀，現分享基于任(ren)職(zhi)(zhi)(zhi)資格的勝(sheng)任(ren)力模型敏(min)捷(jie)建模方法，共四步。 一、職(zhi)(zhi)(zhi)位分析。通(tong)過(guo)與現任(ren)員工(gong)及(ji)其主管進行(xing)行(xing)為(wei)事件(jian)訪談，了解(jie)職(zhi)(zhi)(zhi)位核心職(zhi)(zhi)(zhi)責、工(gong)作流程(cheng)及(ji)所需技能和(he)(he)能力。 二、了解(jie)績效指標。
hr 是企業績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)中(zhong)重(zhong)要的(de)角色，在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)中(zhong)應發揮以(yi)下作(zuo)用： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)的(de)策(ce)劃人。hr 需要策(ce)劃企業推行績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)的(de)所有(you)內容(rong)和推進程序，不是簡單制(zhi)(zhi)定制(zhi)(zhi)度和制(zhi)(zhi)作(zuo)考核(he)表，而是設計績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)體系(xi)構建的(de)藍圖。包括明(ming)確企業的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)理(li)念、承接企
公司(si)逼你(ni)離職的五種最常(chang)(chang)見(jian)的手段： 一、發配邊(bian)疆(jiang)。常(chang)(chang)見(jian)于(yu)大(da)廠(chang)，將你(ni)派(pai)到離家(jia)很遠(yuan)的地區支援業務，受不了就會離職。 二(er)、離職威脅。不肯離職就威脅在離職證明上寫工(gong)作能力差，被(bei)唬(hu)住就會主動(dong)離職。 三、穿小鞋。包括設置工(gong)作難題(ti)和將你(ni)邊(bian)
在經營段(duan)位(wei)的(de) HR 中(zhong)，通過薪酬提升人(ren)效的(de)第一個要(yao)點(dian)是(shi)用(yong)對(dui)人(ren)。 一、具體包括建(jian)立人(ren)才(cai)標(biao)準、建(jian)立人(ren)才(cai)通道(dao)、經常做(zuo)人(ren)才(cai)盤點(dian)、學會建(jian)立人(ren)才(cai)地圖、進行人(ren)才(cai)梯隊建(jian)設以及對(dui)員工進行培訓學習與發(fa)展(zhan)，其核心價值是(shi)用(yong)對(dui)人(ren)。建(jian)立人(ren)才(cai)標(biao)準包括基本條(tiao)件(jian)、行為
如果被降薪(xin)了，以下五種(zhong)情況才是(shi)合(he)法(fa)合(he)規(gui)的(de)(de)： 一、公司(si)已與你(ni)書面協(xie)商一致。 二、口頭協(xie)商后，你(ni)一個月(yue)內沒有提(ti)出異議(yi)。 三、因你(ni)不勝任工作，公司(si)給(gei)你(ni)調崗，且公司(si)要拿出不勝任的(de)(de)相關證明。 四(si)、試(shi)用(yong)期滿，證明你(ni)不能從事原(yuan)來崗
HR 勞(lao)動(dong)關(guan)系管(guan)理工作的核心內容，主要(yao)包(bao)(bao)括(kuo)以(yi)下六(liu)個方面： 一、熟(shu)悉(xi)法(fa)律法(fa)規(gui)。這(zhe)是核心基礎(chu)，至少(shao)要(yao)清楚八部法(fa)條，包(bao)(bao)括(kuo)勞(lao)動(dong)法(fa)、勞(lao)動(dong)合同法(fa)、勞(lao)動(dong)合同法(fa)實施條例(li)、工傷保險條例(li)、帶薪(xin)年(nian)休假條例(li)、社會保險法(fa)、工資支付暫行(xing)規(gui)定(ding)、勞(lao)動(dong)爭議調(diao)解仲裁(cai)法(fa)。
不(bu)裁員不(bu)降薪控(kong)制(zhi)人(ren)(ren)(ren)力成(cheng)本可從以下(xia)方(fang)面(mian)入手。 一、提高工作(zuo)效率。 1. 優化流程(cheng)。過去市場好時企業管理粗放，存在交(jiao)叉和重復工作(zuo)，應把流程(cheng)搞順暢。把合適的(de)人(ren)(ren)(ren)放在合適崗(gang)位(wei)，讓其做擅長的(de)事。例如讓擅長商務談判(pan)的(de)人(ren)(ren)(ren)專注于此，基礎
一(yi)個優秀的(de) HR 必備(bei)的(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)。 一(yi)、對(dui)企(qi)業(ye)經營有全(quan)面了(le)解。HR 不能(neng)(neng)(neng)僅從人(ren)力(li)(li)資源領域定義和看待問題，要(yao)(yao)對(dui)企(qi)業(ye)經營有全(quan)面了(le)解，知識要(yao)(yao)完整，不僅懂能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)、管(guan)理(li)，還要(yao)(yao)懂業(ye)務，否(fou)則學越多可能(neng)(neng)(neng)越不利。 二、良好的(de)個性(xing)。個性(xing)重要(yao)(yao)性(xing)大于能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)，個
分享(xiang)一(yi)些提(ti)(ti)升專(zhuan)業(ye)能力的(de)(de)經(jing)(jing)(jing)驗教(jiao)訓(xun)，對于初入職場的(de)(de) HR，不(bu)建(jian)議只把時間用在工(gong)作上，工(gong)作經(jing)(jing)(jing)驗是(shi)一(yi)部分。更重要的(de)(de)是(shi) 8 小時之外的(de)(de)自我學習，僅依靠工(gong)作經(jing)(jing)(jing)驗提(ti)(ti)升專(zhuan)業(ye)會很(hen)慢。以下是(shi)一(yi)些快速(su)提(ti)(ti)升專(zhuan)業(ye)能力的(de)(de)小竅門。 一(yi)、論文法。在某寶買(mai)知網(wang)賬(zhang)號(hao)，上
崗位可能不為(wei)人知的潛(qian)規則。 一、辦公(gong)室綜(zong)合文(wen)(wen)員（薪資 3 - 5k）：名字聽起來不錯，感覺(jue)事情不多。但真相是基(ji)本要做(zuo)市面上能見到的所有工(gong)作(zuo)，別稱綜(zong)合行政崗，涵蓋文(wen)(wen)案編輯(ji)、人事招聘、會議(yi)紀要、公(gong)司活動(dong)舉辦、人事考勤表、物資采(cai)購(gou)等，忙下來
HR 梳理企業人(ren)力資源管(guan)理問題可從以下五(wu)維度框架入手(shou)： 一、組織結構(gou)與業務發展： 1、模式選(xuan)擇有(you)誤，存在該(gai)分權不分權、該(gai)集權亂分權的(de)情況。 2、層次和(he)管(guan)理幅度設置(zhi)不合理，如盲(mang)目追求扁平化，忽略人(ren)員素質水(shui)平，導致管(guan)理有(you)效性(xing)降
現在基(ji)于此(ci)分(fen)(fen)享量化評(ping)價方(fang)法。從知(zhi)識、技能、素質三(san)方(fang)面來看，量化評(ping)價要有分(fen)(fen)值，根據能力程度分(fen)(fen)為(wei) 0 到 5 分(fen)(fen)（0 分(fen)(fen)不(bu)需要了(le)解，1 分(fen)(fen)基(ji)本概念需指(zhi)(zhi)導完成(cheng)，2 分(fen)(fen)了(le)解能獨立完成(cheng)模塊(kuai)任(ren)務，3 分(fen)(fen)熟悉(xi)能獨立系(xi)統完成(cheng)，4 分(fen)(fen)掌握能指(zhi)(zhi)導他人完成(cheng)，5
主要圍繞 HRBP 崗位(wei)展開討論(lun)，強調(diao)其對企(qi)業的重要性(xing)。 一(yi)、大(da)企(qi)業裁撤(che) HRBP 引發(fa)熱議。 1. 有贊等大(da)企(qi)業裁撤(che) HRBP 崗位(wei)，只保留基礎人事管(guan)理(li)工作，引發(fa)不(bu)同(tong)觀點。有人認為(wei)創(chuang)業經營以活(huo)下去(qu)為(wei)首要任務時可砍(kan)掉輔
現(xian)階段(duan)以(yi)及未來(lai)較長一(yi)段(duan)時(shi)間(jian)，相當一(yi)部分(fen)公司短期內可能難有業務增量，保住現(xian)有業績(ji)都很吃力(li)，這是資源集中(zhong)化、市場消費能力(li)和意愿降低、經濟周期波動(dong)等綜(zong)合因(yin)素(su)導致(zhi)，難以(yi)憑(ping)借一(yi)家公司之(zhi)力(li)扭轉。活下去是企業現(xian)階段(duan)首要問(wen)題(ti)，優先級(ji)最(zui)高。作為公司的 HR，
一家大型商貿(mao)連鎖企(qi)業的電工在維(wei)修時取掉圍擋提示，導致電梯(ti)滑落。雖有自動制(zhi)動裝置未造成(cheng)人員傷亡，但企(qi)業處(chu)理不(bu)當引發勞動仲裁(cai)。企(qi)業原本占理卻敗(bai)訴(su)，原因是制(zhi)度執行不(bu)到位(wei)，處(chu)理問題拖泥帶(dai)水。正確(que)處(chu)理員工嚴重(zhong)失職問題應注意以(yi)下幾(ji)點。 一、明確(que)工
某電商平臺(tai)采用靈活用工(gong)模(mo)式應對季節性訂單高峰，但業務擴張時面(mian)臨(lin)管理復雜度和法(fa)律(lv)風險增加、勞(lao)動關系模(mo)糊、培訓(xun)不(bu)足致(zhi)服務質量不(bu)一等問題。優化建(jian)議(yi)如(ru)下。 一、明確法(fa)律(lv)定位與(yu)合(he)規(gui)管理。確定靈活用工(gong)法(fa)律(lv)定位，保證合(he)同協議(yi)符合(he)勞(lao)動法(fa)規(gui)，建(jian)立合(he)規(gui)審
HR 提升員工(gong)滿(man)意度的技巧：營(ying)造(zao)峰值體驗(yan)。 一、峰值體驗(yan)的理論依據(ju)：心理學家丹(dan)尼爾?卡尼曼研究提出，人對(dui)經(jing)歷體驗(yan)的感受取(qu)決于高興或痛(tong)苦(ku)(ku)的峰值及結束時狀態，對(dui)高興或痛(tong)苦(ku)(ku)比重(zhong)及持續時間不敏感。例如每天下班堅(jian)持學習很苦(ku)(ku)很累，但因學習提升找到