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主要探討(tao)大(da)廠 HR 顯(xian)得拽(zhuai)的(de)(de)原因，具體(ti)如(ru)下。 一(yi)、權(quan)限較大(da)。在求(qiu)職(zhi)環節，小公司的(de)(de) HR 多是偏工具人的(de)(de)角(jiao)色，為業(ye)務(wu)篩簡歷、約(yue)面(mian)試等。而(er)大(da)廠 HR 一(yi)方面(mian)有一(yi)票否決權(quan)。另(ling)一(yi)方面(mian)是定薪(xin)定級的(de)(de)負責人，業(ye)務(wu)方只有建議權(quan)，甚至會(hui)在求(qiu)職(zhi)時給人 P
某(mou)電商(shang)平臺采用靈活用工(gong)模(mo)式(shi)應對季節(jie)性訂單高峰，但業務(wu)擴(kuo)張(zhang)時面臨管(guan)(guan)理(li)復雜度和(he)法(fa)律(lv)(lv)風險增加(jia)、勞(lao)動關系(xi)模(mo)糊、培(pei)訓不(bu)足致服務(wu)質量不(bu)一等問(wen)題。優化建議如下。 一、明確法(fa)律(lv)(lv)定(ding)位(wei)與合規管(guan)(guan)理(li)。確定(ding)靈活用工(gong)法(fa)律(lv)(lv)定(ding)位(wei)，保(bao)證合同協(xie)議符合勞(lao)動法(fa)規，建立合規審
現(xian)階段(duan)以及未(wei)來較(jiao)長(chang)一(yi)段(duan)時間，相當一(yi)部分公司(si)短期(qi)內可能(neng)難有業(ye)(ye)務增(zeng)量，保住現(xian)有業(ye)(ye)績都很(hen)吃力，這是資源集中化、市場消費(fei)能(neng)力和意愿降(jiang)低(di)、經濟周期(qi)波動(dong)等綜合(he)因素(su)導致，難以憑借一(yi)家公司(si)之力扭轉(zhuan)。活下去(qu)是企業(ye)(ye)現(xian)階段(duan)首要問題，優先級最高(gao)。作為公司(si)的 HR，
這是一種(zhong)新型用工(gong)(gong)(gong)(gong)方(fang)式，企業不(bu)和員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)簽訂勞(lao)動(dong)合同，而是誘導(dao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)辦(ban)理個(ge)體工(gong)(gong)(gong)(gong)商戶(hu)，再與員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)辦(ban)理的(de)個(ge)體工(gong)(gong)(gong)(gong)商戶(hu)簽訂業務(wu)(wu)合作或承攬協議，將勞(lao)動(dong)用工(gong)(gong)(gong)(gong)變成勞(lao)務(wu)(wu)合作關系，企業可規避很多勞(lao)動(dong)用工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)責任(ren)和義(yi)務(wu)(wu)，如社保、勞(lao)動(dong)保護等成本。有些企業甚至不(bu)直接(jie)和員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)注冊
現(xian)在不止 35 歲(sui)危機，應(ying)屆生還沒報到也可能(neng)被優化(hua)，分(fen)享公司可能(neng)隨時裁員的四大(da)征兆(zhao)： 一、主營業務下滑，銷量低、利潤低、現(xian)金流差(cha)。 二(er)、福利縮減，如體檢、旅游(you)、團建、節假日福利等(deng)能(neng)省則省。 三、高(gao)層頻繁變動，公司出問題高(gao)層
單位(wei)延長(chang)員工(gong)試用期的相關事項(xiang)。 一、法律規定與風險(xian)提(ti)醒。同一家單位(wei)與同一勞動者只能(neng)約(yue)定一次試用期，HR 應幫助(zhu)公司改(gai)掉隨意延長(chang)員工(gong)試用期的壞習(xi)慣，因為(wei)這會產生兩大(da)風險(xian)。 1、支(zhi)付賠償金(jin)的風險(xian)：延長(chang)的試用期違規，若員工(gong)事后(hou)仲裁，公
企(qi)業可(ke)以(yi)直接調整員(yuan)(yuan)工工作崗(gang)位？一般情(qing)(qing)況下，企(qi)業調崗(gang)需要和員(yuan)(yuan)工協(xie)商達成一致并形(xing)成書面(mian)文件(jian)，但有一種情(qing)(qing)況企(qi)業可(ke)以(yi)直接調崗(gang)，即公司行使用(yong)工自(zi)主權(quan)，用(yong)工自(zi)主權(quan)是指企(qi)業在國家法律法規框架內，根(gen)據經營管理需要和勞動者(zhe)各(ge)方面(mian)表現，自(zi)主決定用(yong)工形(xing)式、用(yong)工數
降本增(zeng)效是企業(ye)人(ren)力資源(yuan)管(guan)理的核心要點(dian)，降低(di)(di)人(ren)工(gong)成(cheng)本不能簡單粗暴地裁員(yuan)降薪，要降低(di)(di)低(di)(di)效或無效的人(ren)工(gong)成(cheng)本，不影(ying)響(xiang)或盡量少影(ying)響(xiang)公(gong)司運轉，具體操作有四個步驟(zou)： 一、清(qing)晰企業(ye)未來戰略(lve)或發展方向，明確人(ren)才保留重點(dian)。比如決定走(zou)創新(xin)差異化(hua)路線(xian)，就要保
一(yi)家大型商(shang)貿連鎖企(qi)(qi)業的電工(gong)(gong)(gong)在維修(xiu)時(shi)取掉圍擋(dang)提示，導致(zhi)電梯(ti)滑落。雖有自動制動裝置未(wei)造成(cheng)人員(yuan)傷(shang)亡，但企(qi)(qi)業處理(li)(li)不(bu)當引(yin)發勞(lao)動仲裁(cai)。企(qi)(qi)業原本占理(li)(li)卻(que)敗(bai)訴，原因是制度執行不(bu)到位，處理(li)(li)問(wen)題拖泥帶(dai)水。正確處理(li)(li)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)嚴重失職(zhi)問(wen)題應注意以下幾點。 一(yi)、明確工(gong)(gong)(gong)
年底裁員時公司慣(guan)用陰招，了(le)解后(hou)可避免被輕(qing)易(yi)拿捏： 一、惡意調(diao)崗：以人員飽和等理由將員工調(diao)離(li)原崗位(wei)，甚(shen)至(zhi)從核心部門調(diao)去做客服(fu)、銷售等崗位(wei)，目的是節省 “n+1” 補償(chang)。但變更工作內容需員工本(ben)人同意，只(zhi)要員工不想動
進(jin)入(ru)新公司快速制定人力資(zi)源工作(zuo)(zuo)規劃，只需三個動作(zuo)(zuo)： 動作(zuo)(zuo)一：了(le)解與思考(kao)。 一、了(le)解公司戰略及(ji)經營目(mu)(mu)標，例如了(le)解公司進(jin)入(ru)行(xing)業第一陣(zhen)、三年內銷(xiao)售收入(ru)突破(po) 10 億(yi)元、利潤增長、市場領先、客(ke)戶(hu)認(ren)可以及(ji)員工滿(man)意等目(mu)(mu)標情況。 二(er)、分
任職資(zi)(zi)格能力評(ping)估(gu)的四個(ge)(ge)維(wei)(wei)度(du)。 一、背景與目的。 1. 在進行任職資(zi)(zi)格體系搭建(jian)時，需(xu)設(she)置合理能力評(ping)估(gu)標準，這(zhe)就需(xu)要梳理能力表現維(wei)(wei)度(du)，任職資(zi)(zi)格能力評(ping)估(gu)一般包含四個(ge)(ge)維(wei)(wei)度(du)。 二、四個(ge)(ge)評(ping)估(gu)維(wei)(wei)度(du)內容。 1.
蘇(su)州一家(jia)企業辭退十年老員(yuan)工時，因(yin)離職面(mian)談沒談好(hao)，員(yuan)工感覺(jue)受委屈屈辱，花兩年打官(guan)司(si)后勝訴(su)，公司(si)賠了 25 萬(wan)。離職面(mian)談需注意(yi)以(yi)下要點。 一、不能(neng)讓(rang)員(yuan)工驚訝(ya)。若(ruo)員(yuan)工對被面(mian)談感到意(yi)外，會難以(yi)接受結果，易出事(shi)故(gu)。 二、不要傷害(hai)員(yuan)工尊嚴。
HR 應該(gai)(gai)改掉做(zuo)事(shi)首先找模板的(de)習慣，因為(wei)這樣有(you)兩個很大(da)的(de)弊端： 一、會讓(rang)專(zhuan)業水平一直停留在較(jiao)低狀態。做(zuo)好(hao)一項工(gong)作，尤其是沒做(zuo)過或難度較(jiao)大(da)的(de)工(gong)作，應該(gai)(gai)首先明(ming)確事(shi)情是什么、為(wei)什么要(yao)做(zuo)、具體(ti)要(yao)做(zuo)到(dao)什么程(cheng)度，然后(hou)理(li)清楚程(cheng)序步(bu)驟以及需(xu)要(yao)使用的(de)方
許多 HR 面對(dui)如(ru)何(he)做(zuo)好(hao)經營(ying)分(fen)析(xi)這一(yi)問(wen)題時會(hui)感(gan)到困(kun)惑(huo)，認為這是總經理或運營(ying)中心的(de)職責。但 HR 若具備經營(ying)思維做(zuo)好(hao)經營(ying)分(fen)析(xi)，能提升自身競爭力。經營(ying)分(fen)析(xi)是對(dui)企業經營(ying)活動中的(de)業務(wu)(wu)和財(cai)務(wu)(wu)數據進行分(fen)析(xi)，找出結果與目(mu)標差距的(de)原因，彌補差距并確定下一(yi)周
HR 提(ti)升員工(gong)滿意度的(de)技巧(qiao)：營造峰值(zhi)體(ti)(ti)驗(yan)。 一、峰值(zhi)體(ti)(ti)驗(yan)的(de)理(li)論依(yi)據：心(xin)理(li)學家丹尼爾?卡尼曼研究提(ti)出，人對經歷體(ti)(ti)驗(yan)的(de)感受取(qu)決(jue)于高興或痛苦的(de)峰值(zhi)及結(jie)束時(shi)狀態(tai)，對高興或痛苦比重及持(chi)續時(shi)間(jian)不(bu)敏感。例如每(mei)天下(xia)班堅持(chi)學習很苦很累，但因學習提(ti)升找到
公司(si)逼你離(li)(li)(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)的(de)五(wu)種最常見的(de)手段(duan)： 一、發(fa)配邊疆(jiang)。常見于大廠(chang)，將(jiang)(jiang)你派到離(li)(li)(li)(li)家很遠(yuan)的(de)地(di)區支援業(ye)務，受不(bu)了就會(hui)離(li)(li)(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)。 二、離(li)(li)(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)威(wei)脅(xie)。不(bu)肯離(li)(li)(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)就威(wei)脅(xie)在離(li)(li)(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)證明上(shang)寫工作能力差，被(bei)唬住就會(hui)主動離(li)(li)(li)(li)職(zhi)(zhi)(zhi)。 三、穿小鞋。包(bao)括設置工作難題和將(jiang)(jiang)你邊
主要圍繞 HRBP 崗位展開討(tao)論，強(qiang)調其對企(qi)(qi)業(ye)(ye)的重要性。 一、大企(qi)(qi)業(ye)(ye)裁撤 HRBP 引發熱議(yi)。 1. 有(you)(you)贊(zan)等大企(qi)(qi)業(ye)(ye)裁撤 HRBP 崗位，只保留(liu)基礎(chu)人事管(guan)理工作，引發不(bu)同觀點(dian)。有(you)(you)人認為創業(ye)(ye)經營以活下去(qu)為首要任務時可砍掉(diao)輔
現在基(ji)于此分(fen)享量化(hua)評價(jia)方法。從知(zhi)識、技能(neng)(neng)、素質(zhi)三方面來看(kan)，量化(hua)評價(jia)要有分(fen)值，根據能(neng)(neng)力(li)程(cheng)度(du)分(fen)為 0 到(dao) 5 分(fen)（0 分(fen)不需要了解，1 分(fen)基(ji)本概念需指導(dao)完(wan)成，2 分(fen)了解能(neng)(neng)獨立(li)完(wan)成模塊任務，3 分(fen)熟悉(xi)能(neng)(neng)獨立(li)系統完(wan)成，4 分(fen)掌握能(neng)(neng)指導(dao)他人完(wan)成，5
規避試(shi)用期用工(gong)風險的(de)八項核心措施： 一(yi)、確(que)保在(zai)員工(gong)入(ru)職一(yi)個月以(yi)內與其訂(ding)(ding)立書面的(de)勞動合(he)同，若(ruo)員工(gong)不(bu)愿簽(qian)(qian)或拖延簽(qian)(qian)署，要(yao)不(bu)斷提醒，三(san)十天內仍不(bu)簽(qian)(qian)的(de)，在(zai)保留(liu)證據情況下直接辭退。 二、不(bu)要(yao)簽(qian)(qian)勞務合(he)同和試(shi)用期合(he)同，一(yi)般與員工(gong)簽(qian)(qian)訂(ding)(ding)不(bu)低(di)于(yu)三(san)年期
員工被公司勸退，學會以下三招可拿到(dao)賠償： 一、當公司勸退時，要(yao)表現出(chu)爭取和不舍(she)，不要(yao)一開始就提賠償 2N 錢。 二、博得對方(fang)(fang)好感，使(shi)其對你沒有(you)防(fang)范心，然后請求對方(fang)(fang)幫助領取失(shi)業金并開具辭退證明。 三、85% 的(de)情況都可以拿到(dao)
如果被降薪了，以下五種(zhong)情(qing)況才是合(he)法合(he)規的： 一、公司已與(yu)你(ni)書面協商(shang)一致。 二、口頭協商(shang)后，你(ni)一個月內(nei)沒(mei)有提出異議。 三、因你(ni)不勝任工(gong)作，公司給你(ni)調崗，且公司要(yao)拿出不勝任的相關證明。 四(si)、試用期(qi)滿，證明你(ni)不能從事原來崗
<p>當(dang)下降本(ben)(ben)增效(xiao)成了很多(duo)企業的熱(re)門(men)詞，客觀點(dian)，面(mian)對寒冬必要的降本(ben)(ben)可以理(li)解(jie)，畢竟(jing)生存(cun)第(di)一，但盲目裁撤(che)，甚(shen)至裁到大(da)動(dong)脈(mo)那就不是生存(cun)是找(zhao)死。<br /> 一、當(dang)你反復(fu)猶豫，某個(ge)部門(men)應不應該裁撤(che)的時候，大(da)概(gai)率說明該裁撤(che)或(huo)該
HR 梳理企業(ye)人力資(zi)源管(guan)理問題可從以下(xia)五維度(du)框架(jia)入(ru)手： 一、組(zu)織結構與業(ye)務發展： 1、模式選(xuan)擇有誤，存在該(gai)分權(quan)(quan)不分權(quan)(quan)、該(gai)集權(quan)(quan)亂分權(quan)(quan)的情況。 2、層次(ci)和(he)管(guan)理幅度(du)設置不合(he)理，如盲目追求(qiu)扁平化，忽(hu)略人員素質水平，導(dao)致管(guan)理有效性降
崗位可能不(bu)為人知的(de)潛規則。 一、辦公(gong)室綜(zong)合(he)文(wen)員（薪資(zi) 3 - 5k）：名字(zi)聽(ting)起來(lai)不(bu)錯，感覺事(shi)(shi)情(qing)不(bu)多。但(dan)真相是基(ji)本要(yao)做市面上能見到的(de)所有(you)工作，別稱綜(zong)合(he)行政崗，涵(han)蓋文(wen)案編輯(ji)、人事(shi)(shi)招聘、會議紀(ji)要(yao)、公(gong)司活動舉辦、人事(shi)(shi)考(kao)勤表、物(wu)資(zi)采購(gou)等，忙下來(lai)
HR 勞(lao)動(dong)關系管理工(gong)作的核心(xin)內(nei)容，主要(yao)包括(kuo)以下六(liu)個方(fang)面： 一、熟悉法律(lv)法規(gui)(gui)。這是核心(xin)基礎(chu)，至少(shao)要(yao)清楚八部法條(tiao)，包括(kuo)勞(lao)動(dong)法、勞(lao)動(dong)合(he)同(tong)法、勞(lao)動(dong)合(he)同(tong)法實施條(tiao)例、工(gong)傷(shang)保(bao)險條(tiao)例、帶(dai)薪年休(xiu)假(jia)條(tiao)例、社會保(bao)險法、工(gong)資(zi)支付暫(zan)行規(gui)(gui)定、勞(lao)動(dong)爭議調解(jie)仲裁法。
在經營段位的(de) HR 中(zhong)，通(tong)過薪酬提(ti)升人(ren)效的(de)第(di)一個要點是(shi)用對人(ren)。 一、具體包(bao)括(kuo)(kuo)建(jian)(jian)立(li)(li)(li)人(ren)才標準(zhun)、建(jian)(jian)立(li)(li)(li)人(ren)才通(tong)道、經常做(zuo)人(ren)才盤點、學(xue)會建(jian)(jian)立(li)(li)(li)人(ren)才地圖、進行(xing)人(ren)才梯隊(dui)建(jian)(jian)設以(yi)及對員工(gong)進行(xing)培訓學(xue)習與發展，其核心價值是(shi)用對人(ren)。建(jian)(jian)立(li)(li)(li)人(ren)才標準(zhun)包(bao)括(kuo)(kuo)基本條(tiao)件、行(xing)為
一(yi)個優(you)秀的(de) HR 必備(bei)的(de)能力(li)(li)。 一(yi)、對企業經(jing)(jing)營有全(quan)面了解。HR 不(bu)能僅從人(ren)力(li)(li)資源(yuan)領(ling)域(yu)定(ding)義和看待問(wen)題，要(yao)(yao)(yao)對企業經(jing)(jing)營有全(quan)面了解，知識要(yao)(yao)(yao)完整，不(bu)僅懂能力(li)(li)、管理，還(huan)要(yao)(yao)(yao)懂業務，否則學越多可能越不(bu)利。 二、良好的(de)個性。個性重(zhong)要(yao)(yao)(yao)性大于能力(li)(li)，個
1.什么(me)是(shi)個人(ren)知(zhi)識(shi)(shi)儲備？ 個人(ren)知(zhi)識(shi)(shi)儲備是(shi)基于(yu)某個專業方向進(jin)行的有意識(shi)(shi)知(zhi)識(shi)(shi)積累、梳理(li)及(ji)(ji)整合，在職(zhi)場(chang)實(shi)(shi)操中， 主要(yao)是(shi)結合個人(ren)所從事崗位的專業方向、工作內容(rong)及(ji)(ji)業務知(zhi)識(shi)(shi)要(yao)求，進(jin)行系統積累、多(duo)方學習，以更好地(di)完成工作及(ji)(ji)實(shi)(shi)現(xian)個人(ren)社會價值。
HR 對應聘候(hou)選人(ren)進行背景(jing)調查的主要內(nei)容如下： 一(yi)、與候(hou)選人(ren)曾任職(zhi)公司溝通的內(nei)容： 候(hou)選人(ren)過往工(gong)(gong)作經歷（最核心內(nei)容，也(ye)是求(qiu)職(zhi)者簡歷作假最嚴重部分），包括(kuo)職(zhi)位及晉升狀況、主要工(gong)(gong)作內(nei)容、在職(zhi)期(qi)間工(gong)(gong)作業績及工(gong)(gong)作評(ping)價、管理幅(fu)度、出勤狀況