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在管理(li)中我們(men)一直(zhi)在追尋的目標的設(she)定，這種理(li)論(lun)是什么呢(ni)？是我們(men)給員工(gong)設(she)計(ji)一個(ge)又很具體(ti)又有點難度，但是員工(gong)還得愿意(yi)接受(shou)的目標。通過(guo)激勵(li)作用讓員工(gong)去(qu)接受(shou)產出高業績的結果(guo)，叫目標設(she)定的理(li)論(lun)。不過(guo)在這個(ge)過(guo)程中，我們(men)要注意(yi)以下的兩點。 1、員工(gong)一
彼得德(de)魯克說(shuo)，打理好手(shou)頭上(shang)最有前途的(de)(de)事(shi)情，最好的(de)(de)方(fang)法就(jiu)是(shi)(shi)為企(qi)業(ye)(ye)制(zhi)定(ding)好合(he)適(shi)的(de)(de)短(duan)期目(mu)(mu)標。這種(zhong)目(mu)(mu)標既是(shi)(shi)立(li)足于企(qi)業(ye)(ye)目(mu)(mu)前所具有的(de)(de)資(zi)源(yuan)，又能超(chao)成(cheng)企(qi)業(ye)(ye)目(mu)(mu)前所取(qu)得的(de)(de)成(cheng)就(jiu)，指(zhi)引著企(qi)業(ye)(ye)向(xiang)一(yi)個恢弘的(de)(de)前景奮進。已故(gu)網球名(ming)將亞瑟(se)艾倫就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)個善于制(zhi)定(ding)短(duan)期目(mu)(mu)標的(de)(de)人。艾倫
在企(qi)業管(guan)理當(dang)中(zhong)為(wei)何要設(she)定(ding)目(mu)標(biao)(biao)，設(she)定(ding)目(mu)標(biao)(biao)的意義(yi)(yi)何在？沒有目(mu)標(biao)(biao)就沒有方向(xiang)，有了目(mu)標(biao)(biao)才(cai)能(neng)夠衡量工作的成果，這樣也是沒錯的，但更愿(yuan)意稱其為(wei)設(she)定(ding)目(mu)標(biao)(biao)的目(mu)的。針對目(mu)標(biao)(biao)的意義(yi)(yi)，更偏向(xiang)的說法(fa)是目(mu)標(biao)(biao)能(neng)夠幫助企(qi)業提升管(guan)理水(shui)平，目(mu)標(biao)(biao)設(she)定(ding)的科學有效，當(dang)然可(ke)以衡量企(qi)
員(yuan)工(gong)的(de)目(mu)標(biao)(biao)到底(di)應該是(shi)(shi)自(zi)己(ji)定(ding)還(huan)是(shi)(shi)公(gong)司定(ding)，首(shou)先要(yao)看一下這個(ge)目(mu)標(biao)(biao)是(shi)(shi)屬于員(yuan)工(gong)的(de)個(ge)人目(mu)標(biao)(biao)，還(huan)是(shi)(shi)他崗位的(de)工(gong)作目(mu)標(biao)(biao)，如(ru)果是(shi)(shi)員(yuan)工(gong)的(de)個(ge)人目(mu)標(biao)(biao)，比如(ru)成長目(mu)標(biao)(biao)，學習(xi)目(mu)標(biao)(biao)，收入(ru)目(mu)標(biao)(biao)，那建(jian)議(yi)可以由(you)員(yuan)工(gong)自(zi)己(ji)來定(ding)，管理(li)者也(ye)好(hao)，同事也(ye)好(hao)，可以給到一些鼓勵(li)和建(jian)議(yi)。但如(ru)果是(shi)(shi)他
馬上月(yue)底了，我們(men)的團(tuan)隊(dui)業(ye)(ye)績(ji)目標還差一(yi)大半，沒有(you)完成(cheng)，這(zhe)該怎(zen)么辦？你(ni)們(men)只要(yao)按照我接(jie)下來講(jiang)的步驟去做(zuo)到(dao)月(yue)底不僅可以完成(cheng)業(ye)(ye)績(ji)目標，甚(shen)至(zhi)還可能超額完成(cheng)。 1、核算剩余業(ye)(ye)績(ji)。比如說(shuo)你(ni)有(you)四個(ge)銷售，每人每個(ge)月(yue)的業(ye)(ye)績(ji)目標是(shi)8萬。截止今(jin)天，他(ta)完成(cheng)了多少
一(yi)個企業能(neng)做大(da)的(de)特征是基層員工要像油門一(yi)樣蓄勢(shi)待發(fa)，隨(sui)時準備(bei)往上(shang)沖。而管理(li)者要像剎車一(yi)樣，讓(rang)公司既(ji)能(neng)保持活力(li)，還(huan)能(neng)維持秩序。老板(ban)在管理(li)上(shang)都希(xi)望基層員工有動力(li)，在需要的(de)時候，有足夠的(de)速度(du)，管理(li)干(gan)部掌(zhang)控好油門剎車，把(ba)握(wo)好方向，實現你確定(ding)的(de)目標。
在做(zuo)(zuo)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)管理(li)之前，首先(xian)要(yao)設立(li)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)，不設定目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)，那怎么做(zuo)(zuo)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)管理(li)，那這個(ge)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)從何而(er)來？那就是基于(yu)公司的戰略，戰略目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)是什(shen)么？比如(ru)五(wu)年之后戰略目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)是十(shi)個(ge)億，那每一年要(yao)達到多少，到第五(wu)年要(yao)達到十(shi)個(ge)億，要(yao)做(zuo)(zuo)一個(ge)分解。 第一，比如(ru)五(wu)年之后達到十(shi)
適合鼓(gu)勵創新的創業(ye)公司，不適合那種純強(qiang)調執行(xing)力(li)的團(tuan)隊，因為(wei)強(qiang)調執行(xing)力(li)的團(tuan)隊拼的是業(ye)績(ji)，你用kpi就好了。對于(yu)創業(ye)公司用okr呢(ni)，我覺得有四點前提。 一、公司的目標(biao)就是歐要非常清晰。那我見過(guo)幾個朋友的公司呢(ni)，他也在(zai)執行(xing)okr，但是感覺分
我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)講過(guo)了績效的(de)目(mu)標的(de)制(zhi)(zhi)定(ding)，績效計劃的(de)制(zhi)(zhi)定(ding)。那么接下來我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)就講績效實(shi)(shi)(shi)施(shi)這(zhe)個(ge)(ge)第(di)二個(ge)(ge)步(bu)驟，這(zhe)個(ge)(ge)步(bu)驟實(shi)(shi)(shi)際(ji)上(shang)它是(shi)(shi)非(fei)常重要的(de)一個(ge)(ge)步(bu)驟哈。那它也是(shi)(shi)我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)工作實(shi)(shi)(shi)施(shi)的(de)一個(ge)(ge)步(bu)驟。所以(yi)我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)事實(shi)(shi)(shi)上(shang)我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)在這(zhe)個(ge)(ge)項目(mu)中間啊(a)，一直在跟我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)的(de)甲(jia)方(fang)的(de)人員管理人員啊(a)特(te)別強(qiang)調這(zhe)個(ge)(ge)
如何制(zhi)(zhi)定可行性計(ji)劃(hua)(hua)？很多人(ren)說計(ji)劃(hua)(hua)不如變(bian)化快，但(dan)我(wo)(wo)(wo)個(ge)人(ren)其實不太認(ren)同(tong)這件事情。我(wo)(wo)(wo)認(ren)為計(ji)劃(hua)(hua)制(zhi)(zhi)定下來就應該嚴格遵守，無論外圍發生了多大(da)的變(bian)化，我(wo)(wo)(wo)們(men)都要結合自己(ji)的能力(li)，去保(bao)證(zheng)原(yuan)有計(ji)劃(hua)(hua)的落地和執行。不能因為出現一點狀況就來調整(zheng)計(ji)劃(hua)(hua)，結果會導致我(wo)(wo)(wo)們(men)的所有
我們(men)接著來(lai)(lai)講績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)周期(qi)循環的(de)(de)最后一個(ge)(ge)環節，就是績(ji)效(xiao)(xiao)反饋以及運用。那么(me)在(zai)這個(ge)(ge)環節里(li)面，我們(men)應該做些(xie)什么(me)事(shi)情呢？這個(ge)(ge)環節的(de)(de)工作其(qi)實是非常重(zhong)要的(de)(de)啊，請注意啊，很(hen)多(duo)的(de)(de)公司到了這個(ge)(ge)環節，最終就是把績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)成績(ji)和績(ji)效(xiao)(xiao)獎金來(lai)(lai)掛鉤。大家(jia)可以去根據(ju)這個(ge)(ge)成績(ji)去
管理(li)者應該如何去驗證下(xia)屬目(mu)標(biao)的(de)(de)(de)(de)合理(li)性(xing)？其實就一(yi)個方(fang)法，一(yi)個字問。可以通過(guo)提問的(de)(de)(de)(de)方(fang)式來去檢驗員(yuan)工對設定的(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)他到(dao)底想的(de)(de)(de)(de)清(qing)不(bu)(bu)清(qing)楚，他對自己目(mu)標(biao)達成的(de)(de)(de)(de)路徑(jing)和方(fang)法是不(bu)(bu)是真的(de)(de)(de)(de)胸有成竹。很多時(shi)候問這個員(yuan)工一(yi)定要(yao)記住(zhu)，不(bu)(bu)是為(wei)了為(wei)難他，是為(wei)了通過(guo)提問的(de)(de)(de)(de)方(fang)式
管(guan)理者(zhe)應該(gai)如(ru)何向員工下(xia)放(fang)這個(ge)目(mu)標？就(jiu)是管(guan)理者(zhe)在(zai)下(xia)放(fang)目(mu)標的時候，有(you)(you)三(san)點(dian)是一定(ding)(ding)要(yao)做對的。 第(di)一個(ge)，會(hui)制定(ding)(ding)。崗(gang)位級別資(zi)源配(pei)置不同，目(mu)標也應該(gai)不一樣(yang)，這個(ge)是會(hui)制定(ding)(ding)。 第(di)二個(ge)，會(hui)溝(gou)通。一定(ding)(ding)要(yao)讓(rang)員工對這個(ge)目(mu)標有(you)(you)認同感(gan)，而且(qie)要(yao)有(you)(you)信(xin)心，那就(jiu)需(xu)要(yao)
團(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)很(hen)清楚，但結(jie)果卻不(bu)理想。每個(ge)小團(tuan)隊(dui)或個(ge)人(ren)對團(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)的理解和自己這(zhe)個(ge)環節要做的事總(zong)是踩不(bu)到(dao)點上。關鍵(jian)是保證團(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)這(zhe)個(ge)大目(mu)標(biao)和小目(mu)標(biao)的一(yi)致，如何才能一(yi)致呢？團(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)和崗(gang)位目(mu)標(biao)如何保持(chi)一(yi)致？如何解決(jue)團(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)和崗(gang)位目(mu)標(biao)不(bu)統一(yi)的問題？團(tuan)隊(dui)目(mu)
工作(zuo)目標(biao)設置的(de)好不好？合不合理(li)？可以通過smart原則進行判斷，什么是(shi)smart原則？它的(de)五個字母(mu)分別代(dai)表(biao)了五層含義。 第一(yi)(yi)個字母(mu)s，代(dai)表(biao)的(de)是(shi)明確(que)(que)性。也(ye)就是(shi)設置的(de)目標(biao)一(yi)(yi)定(ding)是(shi)要明確(que)(que)具體的(de)，換一(yi)(yi)個說(shuo)法，就是(shi)這個目標(biao)一(yi)(yi)定(ding)是(shi)不能再分解(jie)的(de)。舉個
為什么有了績效(xiao)目(mu)標，工作效(xiao)率卻還是老樣子？是哪(na)里出(chu)了問(wen)題？很可(ke)能是目(mu)標分(fen)解做(zuo)錯(cuo)了。通過對于數千家(jia)企業的(de)(de)(de)觀察(cha)，發(fa)現絕大多(duo)數企業的(de)(de)(de)大部分(fen)管(guan)理者，包括HR都不知道績效(xiao)目(mu)標的(de)(de)(de)分(fen)解是什么？認(ren)為就是把上級的(de)(de)(de)目(mu)標直(zhi)接(jie)分(fen)攤給下屬就完(wan)事了。比如(ru)銷(xiao)售(shou)部門(men)的(de)(de)(de)總業
目標啊(a)是可以跳起來(lai)摘桃子，但是不能跳起來(lai)摘星(xing)星(xing)。講一個我身邊一個朋友(you)的故事啊(a)，他之(zhi)前呢在微軟做(zuo)部門負責人，給自己定過一個目標，認(ren)識更多(duo)的人，增加影(ying)響(xiang)力。但他很快考慮到(dao)多(duo)認(ren)識人或(huo)者增加影(ying)響(xiang)力，這(zhe)樣的目標是沒有辦法去衡量(liang)的，根本就無(wu)法實施，他需
第一部分(fen) 戰(zhan)略(lve)(lve)管(guan)理(li)(li) 一、戰(zhan)略(lve)(lve)管(guan)理(li)(li)核心(xin)要(yao)素(su)：鎖定方向，拆解(jie)任務。戰(zhan)略(lve)(lve)管(guan)理(li)(li)包括戰(zhan)略(lve)(lve)規劃(hua)、戰(zhan)略(lve)(lve)解(jie)碼(ma)、戰(zhan)略(lve)(lve)執行與監督、戰(zhan)略(lve)(lve)復盤四個(ge)部分(fen)。其中(zhong)，戰(zhan)略(lve)(lve)規劃(hua)的(de)職能(neng)在少部分(fen)企業可(ke)能(neng)會有單獨的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)部門負(fu)責，在這種情況下(xia)，PMO主(zhu)要(yao)負(fu)責戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)承接和落地。
我(wo)覺得教育行業的(de)人的(de)目標感很強(qiang)(qiang)啊，盯住一(yi)個家長，就一(yi)直(zhi)在說一(yi)直(zhi)在說，對(dui)不(bu)對(dui)？他可(ke)以成為我(wo)們持(chi)續性的(de)增長客(ke)戶，目標感很強(qiang)(qiang)。然后呢(ni)，他其實(shi)規劃能(neng)力很強(qiang)(qiang)，因為他的(de)管理層級多(duo)，對(dui)吧？人多(duo)嘛，你一(yi)個人的(de)管理幅度多(duo)少，我(wo)們心里都很清楚，所(suo)以他的(de)管理的(de)層
領導(dao)(dao)(dao)瞎定(ding)目(mu)(mu)標(biao)才導(dao)(dao)(dao)致(zhi)員(yuan)工辦事不利。團隊領導(dao)(dao)(dao)為(wei)下屬設定(ding)了錯誤的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)，錯誤的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)設定(ding)是(shi)最容易導(dao)(dao)(dao)致(zhi)員(yuan)工擺爛(lan)、躺平和(he)內卷(juan)的(de)(de)(de)。錯誤的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)有這么幾個特征，看我講的(de)(de)(de)對不對。 一、就是(shi)目(mu)(mu)標(biao)太虛，過(guo)于理論化和(he)主(zhu)觀，過(guo)于宏大和(he)抽象，沒有經過(guo)市場(chang)的(de)(de)(de)調查(cha)，而是(shi)
你(ni)看為什么很多公(gong)司就定好目(mu)(mu)標(biao)之后，但是員(yuan)工并不感冒，也就是說(shuo)沒有感覺(jue)。其實這里邊(bian)原(yuan)因(yin)很簡單，就是公(gong)司要的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)和員(yuan)工想要的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)不是一致的(de)(de)。員(yuan)工覺(jue)得就是你(ni)在上(shang)邊(bian)自嗨，我還是該做(zuo)家的(de)(de)的(de)(de)做(zuo)我對對，到底什么叫一致？你(ni)們(men)先回歸原(yuan)點員(yuan)工來工作，來上(shang)班掙錢
如(ru)何在生產(chan)管理(li)的(de)(de)(de)過程中(zhong)(zhong)有效(xiao)推行(xing)(xing)目(mu)(mu)標(biao)(biao)管理(li)？首先，目(mu)(mu)標(biao)(biao)管理(li)不(bu)等于簡單的(de)(de)(de)績效(xiao)考核(he)，很(hen)多(duo)企業在推行(xing)(xing)目(mu)(mu)標(biao)(biao)管理(li)的(de)(de)(de)過程中(zhong)(zhong)，有一種吃快餐(can)的(de)(de)(de)思(si)維(wei)，認為(wei)只要把目(mu)(mu)標(biao)(biao)跟(gen)人的(de)(de)(de)收(shou)益掛鉤就可以(yi)，真正(zheng)一個(ge)行(xing)(xing)之(zhi)有效(xiao)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)管理(li)，需要管理(li)者，在前(qian)期(qi)將大(da)量的(de)(de)(de)工作任務進行(xing)(xing)細化，設定
我給(gei)員工布(bu)置(zhi)任務，但是(shi)(shi)(shi)他覺(jue)得這(zhe)個(ge)任務太高了，完不成我該怎么辦呢？給(gei)員工布(bu)置(zhi)任務，員工害怕完不成。或者是(shi)(shi)(shi)有(you)各種(zhong)的理由不接受。首先我們(men)(men)得要分析(xi)三個(ge)方向。他是(shi)(shi)(shi)信心不足。還是(shi)(shi)(shi)他能力不夠，還是(shi)(shi)(shi)他覺(jue)得責權利不匹配(pei)。如果(guo)是(shi)(shi)(shi)信心問(wen)題我們(men)(men)可(ke)以用(yong)先處(chu)(chu)理心情在處(chu)(chu)
目標(biao)不能只(zhi)報在我們老(lao)板(ban)一(yi)個(ge)人的手里，我們還是要帶(dai)著團隊(dui)，要讓大家都動(dong)起(qi)來，讓團隊(dui)一(yi)起(qi)跑起(qi)來。人人身上有責任，人人頭上有指標(biao)，這樣才能幫我們企(qi)業快速的實(shi)現(xian)目標(biao)。我發現(xian)小(xiao)微企(qi)業老(lao)板(ban)帶(dai)團隊(dui)出業績的時候(hou)，通常(chang)是希望(wang)員工帶(dai)著自學成才的思想。我們招聘來
二零二四年了，很(hen)多(duo)單位(wei)里(li)面開(kai)始簽(qian)業績(ji)責(ze)任(ren)合(he)同了，在簽(qian)訂業績(ji)責(ze)任(ren)合(he)同的(de)時(shi)候，有(you)很(hen)多(duo)注(zhu)意的(de)點(dian)(dian)，比如一(yi)定(ding)要(yao)跟戰略(lve)目標(biao)結合(he)，一(yi)定(ding)要(yao)明確重點(dian)(dian)工作(zuo)任(ren)務，業績(ji)責(ze)任(ren)合(he)同里(li)面包括(kuo)指標(biao)、權重、計算公式等(deng)等(deng)。分(fen)享一(yi)個點(dian)(dian)可以關注(zhu)的(de)，就是在去(qu)制定(ding)單位(wei)里(li)面的(de)業績(ji)責(ze)任(ren)合(he)
在(zai)企業(ye)績(ji)效(xiao)管理中，KPI 和(he)(he) OKR 是目標管理工(gong)具，關(guan)(guan)鍵(jian)(jian)在(zai)于(yu)(yu)掌握其(qi)背后邏輯(ji)。KPI 即關(guan)(guan)鍵(jian)(jian)績(ji)效(xiao)指標，適用于(yu)(yu)傳統型成熟企業(ye)對員工(gong)進行價值認定和(he)(he)薪(xin)酬加薪(xin)考(kao)評(ping)。OKR 包(bao)括(kuo)關(guan)(guan)鍵(jian)(jian)目標和(he)(he)關(guan)(guan)鍵(jian)(jian)結果，常(chang)用于(yu)(yu)互聯網企業(ye)和(he)(he)創業(ye)企業(ye)，其(qi)商業(ye)模式變化快，需要敏
作為(wei)(wei)這個績效計(ji)(ji)劃來說(shuo)，我還想再說(shuo)一(yi)(yi)(yi)點(dian)哈(ha)(ha)。因(yin)為(wei)(wei)在制定計(ji)(ji)劃的(de)時候(hou)是(shi)(shi)比較(jiao)謹慎的(de)嚴(yan)謹的(de)哈(ha)(ha)，那么(me)我們也聽到一(yi)(yi)(yi)些(xie)這個HR的(de)一(yi)(yi)(yi)些(xie)反饋哈(ha)(ha)。他們說(shuo)公(gong)司我們之前也有做計(ji)(ji)劃的(de)呀，但是(shi)(shi)大家計(ji)(ji)劃就是(shi)(shi)糊弄事兒(er)，然后做的(de)時候(hou)就是(shi)(shi)另外(wai)一(yi)(yi)(yi)套啊(a)，做這個表面文章干(gan)什么(me)呢(ni)？有什么(me)
開(kai)會給員(yuan)工定(ding)目標(biao)，全場十(shi)幾(ji)人沒反應，強制(zhi)要求后(hou)員(yuan)工極不情愿，以交(jiao)作(zuo)業心態(tai)工作(zuo)拿不到好結果(guo)(guo)。不要說(shuo)(shuo)工作(zuo)要求，要說(shuo)(shuo)工作(zuo)支持(chi)。 一(yi)、比如(ru)定(ding) 50W 業績目標(biao)，讓每個教練做銷售，如(ru)果(guo)(guo)強調必須做及做不到的后(hou)果(guo)(guo)，員(yuan)工會抗拒溝通。 二、換種說(shuo)(shuo)
年度工(gong)作計劃(hua)(hua)要(yao)怎么做(zuo)(zuo)？這個(ge)問(wen)題問(wen)的非常的重(zhong)要(yao)，每一(yi)個(ge)管理(li)者都需要(yao)有他的一(yi)個(ge)年度工(gong)作的計劃(hua)(hua)，如果做(zuo)(zuo)好(hao)年度工(gong)作計劃(hua)(hua)，就能夠(gou)有目的的進行，那么要(yao)怎么樣才能夠(gou)做(zuo)(zuo)好(hao)年度工(gong)作計劃(hua)(hua)？以下幾點： 第一(yi)個(ge)方面，要(yao)設(she)立(li)目標。在制定計劃(hua)(hua)的之前，要(yao)明(ming)確(que)自己的
很多時候就是(shi)(shi)(shi)大家會在書上(shang)或者在理(li)論上(shang)看到的(de)(de)(de)(de)什么是(shi)(shi)(shi)OKR的(de)(de)(de)(de)自(zi)(zi)下而(er)上(shang)。他(ta)不是(shi)(shi)(shi)說底下我們由(you)下層(ceng)的(de)(de)(de)(de)這種同事去提出一些(xie)目(mu)標，由(you)上(shang)層(ceng)去審批。他(ta)并不是(shi)(shi)(shi)這樣的(de)(de)(de)(de)，他(ta)自(zi)(zi)下而(er)上(shang)，是(shi)(shi)(shi)他(ta)每個人都可以從(cong)自(zi)(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)角度去挖掘(jue)自(zi)(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)點和自(zi)(zi)己(ji)價(jia)值(zhi)實現的(de)(de)(de)(de)方向，這個是(shi)(shi)(shi)他(ta)從(cong)每個人