已加入本站3873天 , 點擊量：25759 次
進入新公司(si)快速搭建績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理體(ti)系(xi)，需做好以下三件(jian)核(he)心工(gong)作： 一、崗位分類。在深入了解公司(si)基礎(chu)上，將公司(si)所(suo)有崗位分為管(guan)理層崗位、職能崗位和業績(ji)(ji)崗位三類，目的(de)是為設計對(dui)應(ying)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)工(gong)具。 二、選擇績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)工(gong)具。 1、管(guan)理層崗位：主(zhu)
銷售業(ye)績(ji)崗位(wei)的(de)(de)績(ji)效考(kao)核設計(ji)有三個要點(dian)： 一、采用業(ye)績(ji)提(ti)成加月度(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)考(kao)核的(de)(de)方式。 二、業(ye)績(ji)提(ti)成與本(ben)人(ren)收(shou)(shou)入掛(gua)鉤，月度(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)考(kao)核不與本(ben)人(ren)收(shou)(shou)入掛(gua)鉤。 三、月度(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)考(kao)核與績(ji)效額外獎勵(li)掛(gua)鉤，表現優異員工有額外績(ji)效獎勵(li)，表現欠
績效評(ping)價當(dang)中(zhong)最重要的(de)是問(wen)題分(fen)(fen)析(xi)(xi)，也就是幫助員(yuan)工找到問(wen)題，并分(fen)(fen)析(xi)(xi)出產生的(de)原因，這(zhe)也是管理者，最能(neng)給予員(yuan)工支持的(de)地(di)方，績效分(fen)(fen)析(xi)(xi)如何(he)開展，通(tong)常可以從四(si)個維度來(lai)開展分(fen)(fen)析(xi)(xi)： 一、指標(biao)本身。是否存(cun)在指標(biao)設計，或者是目標(biao)值不合理的(de)地(di)方。 二、
績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)的結(jie)果應該(gai)如何分析？內容(rong)主要包括了(le)(le)十一(yi)個(ge)方面： 一(yi)、部(bu)門(men)內績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)標(biao)人員(yuan)的名單(dan)、人數及占比。 二、部(bu)門(men)內績(ji)效(xiao)(xiao)未達(da)標(biao)人員(yuan)的名單(dan)、人數及占比。通過這兩(liang)項分析，可(ke)以讓你了(le)(le)解部(bu)門(men)整體(ti)的績(ji)效(xiao)(xiao)達(da)成率(lv)，同時清楚哪些人在上一(yi)個(ge)考(kao)(kao)核(he)周期(qi)是(shi)合
記住(zhu)這(zhe)三個試用(yong)期(qi)(qi)考核的核心原則(ze)，可(ke)以幫你(ni)規避(bi)大多數試用(yong)期(qi)(qi)用(yong)工風險。 一(yi)、快。也就(jiu)是試用(yong)期(qi)(qi)考核速度(du)要(yao)快，頻率要(yao)高，千萬(wan)不要(yao)等(deng)到試用(yong)期(qi)(qi)結(jie)束再考，因為(wei)本身就(jiu)是招聘工作(zuo)的延伸，是對新(xin)(xin)員工的進一(yi)步選拔，其目的就(jiu)是通(tong)過多維度(du)的評價，判(pan)斷新(xin)(xin)員工的能
某公司績(ji)(ji)效(xiao)評估(gu)后雖發現員工和團隊(dui)績(ji)(ji)效(xiao)短板，但因改(gai)(gai)進(jin)措施執行(xing)不力、缺乏持續(xu)跟蹤反饋(kui)，導致績(ji)(ji)效(xiao)改(gai)(gai)進(jin)緩慢。優化(hua)建議如下。 一、明確改(gai)(gai)進(jin)目標(biao)與(yu)(yu)計劃。針(zhen)對績(ji)(ji)效(xiao)問題與(yu)(yu)員工共同制定具體(ti)、可量(liang)化(hua)的(de)改(gai)(gai)進(jin)目標(biao)與(yu)(yu)計劃，明確責任人與(yu)(yu)完成時間。 二、強化(hua)
在績效評價時(shi)，管理(li)者(zhe)(zhe)可能有意或(huo)無(wu)意犯下一些錯誤傾向(xiang)： 一、光(guang)環化傾向(xiang)。將考(kao)核(he)者(zhe)(zhe)的某一優點或(huo)缺點擴大，以(yi)偏概全，要(yao)么一好百好，要(yao)么一無(wu)是(shi)(shi)處(chu)，這種傾向(xiang)，往(wang)往(wang)反(fan)映管理(li)者(zhe)(zhe)憑個(ge)人印象考(kao)核(he)下屬。 二(er)、寬容化或(huo)者(zhe)(zhe)嚴(yan)格(ge)化傾向(xiang)。前者(zhe)(zhe)是(shi)(shi)考(kao)核(he)中(zhong)不敢負
從成果(guo)角度解(jie)釋績效管(guan)理體(ti)系，主要(yao)包(bao)括(kuo)以下 3 個方面。 一、績效管(guan)理制度。包(bao)含目的、適用范圍(wei)、績效管(guan)理組織及職責(ze)、考(kao)(kao)核指標、考(kao)(kao)核流(liu)程、考(kao)(kao)核結果(guo)及應用、申(shen)訴(su)及處(chu)理等要(yao)素。作為與員(yuan)工利益(yi)密切相關的制度，除必要(yao)的制度審批外，還需經過職工代表
績效指(zhi)(zhi)標不是編出來的(de)，也不是照搬照抄套(tao)用的(de)，更不是憑空想象出來的(de)。很(hen)多(duo)企業(ye)的(de)hr和管理者在(zai)提取指(zhi)(zhi)標時，第一(yi)反應(ying)(ying)就是去套(tao)模板，經常被問到一(yi)個(ge)問題(ti)：研發人員考(kao)核(he)(he)應(ying)(ying)該(gai)用什么(me)指(zhi)(zhi)標，銷售人員考(kao)核(he)(he)應(ying)(ying)該(gai)用什么(me)指(zhi)(zhi)標，財(cai)務人員考(kao)核(he)(he)又(you)應(ying)(ying)該(gai)用什么(me)指(zhi)(zhi)標等(deng)(deng)等(deng)(deng)，我(wo)咋知
某(mou)互(hu)聯網企業采用(yong)量化指(zhi)標（如(ru)(ru)用(yong)戶增長率、轉化率等(deng)）與主觀評(ping)價(jia)（如(ru)(ru)創新能力、團(tuan)隊協作(zuo)等(deng)）相結合的績(ji)效管(guan)理方式。通(tong)過定(ding)期數據分析和 360 度(du)反饋，實現對(dui)員(yuan)工績(ji)效的全面(mian)理解，提升團(tuan)隊整(zheng)體效能。優化建(jian)議。 一、明確(que)權重分配。依據崗位(wei)特(te)性和組
增(zeng)(zeng)(zeng)量績效(xiao)(xiao)(xiao)跟(gen)業(ye)績下(xia)(xia)滑、經營困難沒有直接(jie)的前置性關系。增(zeng)(zeng)(zeng)量績效(xiao)(xiao)(xiao)不是大(da)(da)家僅理解的超額獎金，其外延表現為(wei)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)(zeng)效(xiao)(xiao)(xiao)和增(zeng)(zeng)(zeng)肥。很多企業(ye)經營困難、業(ye)績下(xia)(xia)滑時，仍可(ke)(ke)做增(zeng)(zeng)(zeng)量績效(xiao)(xiao)(xiao)。在(zai)沒有增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)時要(yao)盡可(ke)(ke)能牽引增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)，可(ke)(ke)跑贏大(da)(da)盤(pan)、對(dui)手或自己，需(xu)選(xuan)一個(ge)基準值（如(ru)與目標比(bi)
在(zai)做(zuo)績(ji)(ji)效(xiao)管理時(shi)，可能(neng)(neng)存在(zai)辛(xin)辛(xin)苦苦提取的績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)卻不(bu)好(hao)評分的問(wen)題(ti)，這不(bu)是(shi)標(biao)準和打(da)分的問(wen)題(ti)，而是(shi)指(zhi)標(biao)本身(shen)不(bu)合理。例(li)如信息(xi)通(tong)報(bao)這個指(zhi)標(biao)，本意(yi)是(shi)希望崗位能(neng)(neng)及時(shi)準確(que)將相關政(zheng)策告(gao)知公司內部各部門，避免業(ye)務(wu)損失(shi)，這本身(shen)很重要但不(bu)能(neng)(neng)直接(jie)考，因為概念太籠統，
在制定公司(si)績效獎懲機制時，要(yao)注意(yi)以下五(wu)個核心(xin)原則(ze)： 一、目標設置科(ke)學合理。目標不能過(guo)(guo)低(di)，否則(ze)不經過(guo)(guo)努(nu)(nu)力(li)就能達(da)到，會增加企業負擔；也不能過(guo)(guo)高，若員工再努(nu)(nu)力(li)都(dou)無(wu)法達(da)到，就不會努(nu)(nu)力(li)，績效管理會失敗。 二、避免以懲罰為(wei)目的。不要(yao)以懲罰實(shi)
如(ru)何(he)為(wei)新(xin)員工制定試用期考核目標(biao)。從(cong)考核內容來看(kan)，至少(shao)應包含(han)三個維度： 一、能(neng)(neng)力(li)素質目標(biao)：明確新(xin)員工試用期需掌握(wo)的具體專(zhuan)業(ye)知識(shi)和技能(neng)(neng)，不能(neng)(neng)是籠統(tong)概念。例如(ru)招(zhao)聘專(zhuan)員入(ru)職后要掌握(wo)三項(xiang)專(zhuan)業(ye)技能(neng)(neng)，像掌握(wo)特定招(zhao)聘軟件使用方(fang)法、獨(du)立(li)進(jin)行(xing)面試邀約、根
中小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績效(xiao)考(kao)核(he)存(cun)在的(de)問題(ti)及解決(jue)方(fang)法。 一、中小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績效(xiao)考(kao)核(he)存(cun)在的(de)問題(ti)。 1. 方(fang)案(an)不合理。很多小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)績效(xiao)考(kao)核(he)方(fang)案(an)大(da)而全，照搬大(da)企(qi)(qi)業(ye)，采用部門領導給(gei)員(yuan)工打分的(de)方(fang)式。小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)工作分工和(he)工作量(liang)定額不清楚，可量(liang)化定性指標(biao)有限，
在(zai)做績效考(kao)核時要考(kao)慮如何(he)保(bao)證公平公正(zheng)。 一、要做到(dao)公平公正(zheng)，首先考(kao)核指標包括 KPI 數量(liang)指標、GS 過(guo)程事件行為指標以及 KCI 素質(zhi)指標，且指標要確(que)定。 二、其次，公平的(de)方式涉及能(neng)力、任務、職級等方面，本身(shen)存在(zai)權(quan)限區別，但在(zai)
有(you)績(ji)效(xiao)考核是(shi)不是(shi)就意味著可以(yi)放(fang)松(song)或者不要日常(chang)管理了？這是(shi)很多 hr 或者管理者都(dou)存在的(de)一(yi)個認知誤區，答案是(shi)萬(wan)萬(wan)不能(neng)。績(ji)效(xiao)考核因為(wei)(wei)往(wang)往(wang)會和薪酬(chou)掛鉤，確實在一(yi)定程度上可以(yi)提(ti)高員工(gong)工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)自(zi)主(zhu)性，同(tong)時績(ji)效(xiao)指標也(ye)可以(yi)更加(jia)清(qing)晰準確地為(wei)(wei)員工(gong)工(gong)作(zuo)(zuo)指引方向(xiang)，
績效(xiao)考核(he)指(zhi)標(biao)量化(hua)的(de)(de)四個方向。 一、目的(de)(de)與背景(jing)。 為(wei)更好評(ping)價績效(xiao)考核(he)結果，希望考核(he)指(zhi)標(biao)量化(hua)以客觀準(zhun)確評(ping)價員(yuan)工工作表(biao)現，但制(zhi)定績效(xiao)標(biao)準(zhun)時往往不(bu)知如何快速制(zhi)定量化(hua)指(zhi)標(biao)。 二(er)、量化(hua)的(de)(de)四個方向。 1. 成(cheng)果量化(hua)。對工
做好績(ji)效面(mian)(mian)談(tan)(tan)，員工的(de)問題會(hui)(hui)減(jian)少(shao)百(bai)分之八十。很多的(de)管(guan)理者會(hui)(hui)特別(bie)煩績(ji)效面(mian)(mian)談(tan)(tan)這個事(shi)情，覺(jue)得公司那么(me)忙(mang)還要(yao)跟員工進行(xing)績(ji)效面(mian)(mian)談(tan)(tan)，真的(de)是太(tai)浪費時間，但作(zuo)為管(guan)理者你必(bi)須要(yao)認清楚一個現實。那就是正是因為你太(tai)忙(mang)，你沒(mei)有(you)時間和員工進行(xing)績(ji)效面(mian)(mian)談(tan)(tan)。員工的(de)工作(zuo)就會(hui)(hui)出
某制造企(qi)業實施績效(xiao)監控系統，定期評估員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現。通過(guo)數(shu)據分(fen)析，管(guan)理者能(neng)快速識別優秀員(yuan)工(gong)(gong)和問題，及時調(diao)整(zheng)資源(yuan)與培(pei)訓計劃，提(ti)高了(le)生產效(xiao)率并降低(di)成(cheng)本。但(dan)部分(fen)員(yuan)工(gong)(gong)對監控系統有抵(di)觸情(qing)緒，影響工(gong)(gong)作積極性。 改革建(jian)議如下： 一(yi)、溝通透(tou)明。讓
在績效管理中，因提取過(guo)多考(kao)核指(zhi)(zhi)標會導致考(kao)核重點不(bu)清晰、難度大等(deng)問題，所以要學(xue)會篩(shai)選指(zhi)(zhi)標，可(ke)采用(yong)六維度指(zhi)(zhi)標篩(shai)選法： 一、可(ke)理解：指(zhi)(zhi)標定(ding)義(yi)需易懂且(qie)不(bu)易被誤解，若大家不(bu)明白考(kao)核指(zhi)(zhi)標含義(yi)，考(kao)核意義(yi)不(bu)大。 二、可(ke)控制：崗位工作(zuo)人(ren)員應能直接(jie)
績效(xiao)考(kao)核(he)難(nan)做(zuo)的核(he)心(xin)原因是無效(xiao)動作(zuo)太多。當考(kao)核(he)表(biao)中有(you)(you)諸多考(kao)核(he)項(xiang)且被分(fen)解成(cheng)權(quan)重小的項(xiang)目時，考(kao)核(he)會很泛，無效(xiao)動作(zuo)被放(fang)大。 真正的績效(xiao)重點(dian)(dian)就(jiu)被淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有(you)(you)重點(dian)(dian)就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)(you)導向，沒(mei)(mei)有(you)(you)強調就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)(you)牽引(yin)。所以對于管理者(zhe)而言，應始終緊盯影響目標達成(cheng)的關(guan)鍵點(dian)(dian)，可(ke)
一(yi)(yi)、績效(xiao)考核流于(yu)形式(shi)。管理層和人力資(zi)源部門為了(le)考核而考核，每(mei)個月(yue)到了(le)要統計的時候。大家就(jiu)一(yi)(yi)起(qi)演戲，然后(hou)年底(di)發(fa)獎金的時候，人力資(zi)源部門就(jiu)發(fa)一(yi)(yi)堆表(biao)格(ge)下去，每(mei)個部門開始打分(fen)。至于(yu)怎么(me)打不知道，于(yu)是就(jiu)你好我好大家好，這次給我打高點，下次給他打高點。
績(ji)效考核的周期(qi)一定不(bu)(bu)能太(tai)長，周期(qi)太(tai)長會(hui)出(chu)現三個問題(ti)(ti)： 一、可(ke)能導(dao)致考核不(bu)(bu)準，尤其是公(gong)司(si)數據(ju)收(shou)集不(bu)(bu)好時，績(ji)效結果失真嚴(yan)重，影(ying)響考核公(gong)平(ping)性。 二、不(bu)(bu)能及時發(fa)現和總結問題(ti)(ti)，等到問題(ti)(ti)堆積時，可(ke)能不(bu)(bu)知如何下手(shou)。 三、容易導(dao)致員工(gong)前期(qi)
在進行管理(li)時，對于(yu)公司人員并非都要進行考核。 一(yi)、公司人群中，有 10% 的人是(shi)混日子的，對這類人怎么(me)考核都難以出業(ye)績(ji)，只需用績(ji)效管理(li)制(zhi)度淘(tao)汰他(ta)們。 二、還有 10% - 20% 是(shi)相當優秀(xiu)的，不考核他(ta)們也能(neng)創造好業(ye)績(ji)，過度考核
績效(xiao)考核的正確使用方法(fa)，具體內容如下(xia)。 一(yi)、績效(xiao)考核的目(mu)的。目(mu)的是增加員(yuan)(yuan)工收入，若員(yuan)(yuan)工覺得是扣工資則(ze)制(zhi)度有問題。 二、績效(xiao)管理的環節。應包含計劃制(zhi)定、工作執(zhi)行、結果評價和個人反(fan)饋四個環節，考核只是其中之一(yi)。若設計過于強調(diao)考核，員(yuan)(yuan)
績效考(kao)核的(de)結(jie)果(guo)出來(lai)了，公司問(wen)應該如何分析(xi)？績效考(kao)核結(jie)果(guo)的(de)分析(xi)最重要的(de)是(shi)兩(liang)個(ge)維(wei)(wei)(wei)度(du)： 第(di)一(yi)維(wei)(wei)(wei)度(du)，部(bu)門(men)績效分析(xi)。 第(di)二維(wei)(wei)(wei)度(du)，個(ge)人績效分析(xi)。 其中(zhong)部(bu)門(men)績效分析(xi)的(de)作(zuo)用，主要用來(lai)判斷部(bu)門(men)整體績效達成情況(kuang)，幫助找(zhao)出各部(bu)門(men)下階段工作(zuo)改(gai)進(jin)的(de)
小(xiao)(xiao)公司(si)(si)的業績(ji)考(kao)核(he)不能(neng)以(yi)部門(men)為單(dan)位，我們的目標和關注點是為客(ke)戶(hu)服務，小(xiao)(xiao)公司(si)(si)小(xiao)(xiao)團隊(dui)的優勢就是靈(ling)活和機動(dong)性。以(yi)始為終，以(yi)客(ke)戶(hu)需求為導向(xiang)，小(xiao)(xiao)公司(si)(si)的考(kao)核(he)一定(ding)要(yao)以(yi)企(qi)業的最小(xiao)(xiao)經營(ying)單(dan)元或(huo)者作業單(dan)元為單(dan)位進行考(kao)核(he)。才能(neng)真正驅動(dong)每(mei)個能(neng)夠帶著腦子拿到工作結(jie)果(guo)的員
績效(xiao)輔導(dao)過程中，管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)往往比較(jiao)怵(chu)績效(xiao)面(mian)談，尤其是一些專(zhuan)業型人才，轉做(zuo)管(guan)(guan)理(li)崗(gang)位的(de)，因為溝(gou)通不是他們的(de)專(zhuan)長，但(dan)作為管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)無可回避，所(suo)以HR需要給(gei)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)提供，溝(gou)通技巧和(he)績效(xiao)輔導(dao)能力提升的(de)相關培訓。除了幫助管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)提升技能外(wai)，還可以通過績效(xiao)面(mian)談工(gong)具，
對于小部(bu)(bu)門(men)(men)(men)，有(you)人認為部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)(fu)責(ze)(ze)人拿(na)到優(you)(you)(you)秀，下(xia)面的員工就不可能拿(na)到優(you)(you)(you)秀，否(fou)則對其(qi)他部(bu)(bu)門(men)(men)(men)不公平，理由是(shi)要(yao)控制(zhi)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)優(you)(you)(you)秀比例。但作者覺得很(hen)搞笑，部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)(fu)責(ze)(ze)人考核優(you)(you)(you)秀很(hen)大程度上(shang)反映部(bu)(bu)門(men)(men)(men)工作優(you)(you)(you)秀，這是(shi)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)所有(you)成員努力(li)的結果(guo)。 如果(guo)只有(you)部(bu)(bu)門(men)(men)(men)負(fu)(fu)責(ze)(ze)人能拿(na)優(you)(you)(you)