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中*國的(de)兩個紅(hong)利已(yi)經結束(shu)(shu)：人口紅(hong)利結束(shu)(shu)，變成了(le)人口焦慮；流量(liang)紅(hong)利結束(shu)(shu)，變成了(le)流量(liang)焦慮。被紅(hong)利的(de)東風推著前進的(de)好時代結束(shu)(shu)了(le)，未來要靠自己(ji)“主動(dong)增長&rdqu
作為(wei)一名管理(li)者，在做一項(xiang)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)時，不能(neng)只(zhi)看結果來(lai)判(pan)斷好(hao)壞(huai)，還要看過程(cheng)(cheng)。即使(shi)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)程(cheng)(cheng)序(xu)適當，但是如果能(neng)在采取行動之(zhi)前評價(jia)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)好(hao)壞(huai)，當事(shi)者也(ye)能(neng)更安心的(de)(de)從(cong)事(shi)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)工作。因為(wei)做決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)過程(cheng)(cheng)，已在當事(shi)人的(de)(de)掌控(kong)之(zhi)下(xia)，舉個工程(cheng)(cheng)上(shang)的(de)(de)例子來(lai)說明一下(xia)。看到一面墻體(ti)
老板做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)要少而精，因為(wei)決(jue)(jue)策(ce)是做(zuo)(zuo)正確的(de)事兒，所以其(qi)實做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)要考慮三個維度。 1、其(qi)實就是把握趨勢。你今天所做(zuo)(zuo)的(de)決(jue)(jue)策(ce)能否(fou)和未來(lai)的(de)趨勢連接。那不能有今天沒明天，所以做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策(ce)有時候不是決(jue)(jue)定未來(lai)做(zuo)(zuo)什么，而是做(zuo)(zuo)什么才有未來(lai)。 2、就是適應環
職(zhi)場里邊有一(yi)個鐵律(lv)，領導(dao)永遠(yuan)是對的(de)(de)。這句話(hua)其實(shi)就是想告訴我們要(yao)服從命令，你不要(yao)質疑領導(dao)的(de)(de)決策，否則(ze)會(hui)影響到團(tuan)隊的(de)(de)凝聚力和執行力的(de)(de)。但是領導(dao)也(ye)是人，是人他就一(yi)定會(hui)犯(fan)錯，如(ru)果領導(dao)的(de)(de)決策當(dang)中有一(yi)些失(shi)誤的(de)(de)話(hua)，我們是不是可以直接提(ti)出自己的(de)(de)意見(jian)呢？我的(de)(de)
管理者在(zai)做(zuo)決(jue)策時，一定要注意這一點，如果做(zuo)到了，那么你讓員工接下(xia)來(lai)要做(zuo)的(de)(de)工作會非常的(de)(de)順利。我接下(xia)來(lai)分享的(de)(de)內容，一定要仔(zi)細看(kan)。每(mei)個領導在(zai)做(zuo)決(jue)策時，永遠(yuan)只(zhi)是告知(zhi)(zhi)員工決(jue)策后的(de)(de)結果。 至于決(jue)策的(de)(de)過程，員工就(jiu)不(bu)知(zhi)(zhi)道(dao)他們不(bu)知(zhi)(zhi)道(dao)為何(he)要改變，更不(bu)知(zhi)(zhi)道(dao)
作為團隊的(de)(de)領導(dao)者或管(guan)理者，其重要的(de)(de)職能之一就是(shi)做(zuo)(zuo)決(jue)策，這也是(shi)最痛苦的(de)(de)。抉擇(ze)做(zuo)(zuo)得好，一榮俱榮，做(zuo)(zuo)不好，影響深遠(yuan)。如何做(zuo)(zuo)好好的(de)(de)決(jue)策呢？簡單的(de)(de)和(he)大(da)家分享一下做(zuo)(zuo)決(jue)策的(de)(de)八大(da)陷阱，時刻提醒自己，并(bing)避免(mian)發生，可能你(ni)將會做(zuo)(zuo)出好的(de)(de)決(jue)策。 1、忽視了(le)問(wen)題
我(wo)們(men)說(shuo)，找到(dao)真(zhen)(zhen)相(xiang)即為正確，真(zhen)(zhen)相(xiang)必須是基于事實(shi)的(de)。我(wo)們(men)很多時候做(zuo)決策(ce)不是基于事實(shi)做(zuo)的(de)，決策(ce)是基于自(zi)己的(de)猜想做(zuo)的(de)決策(ce)。我(wo)在猜顧客會怎么想，就像上個(ge)(ge)月有一個(ge)(ge)客戶來(lai)到(dao)我(wo)們(men)公司，他(ta)說(shuo)要去參觀(guan)一個(ge)(ge)比較知名的(de)企業(ye)，看看他(ta)們(men)怎么樣做(zuo)連(lian)(lian)鎖的(de)。那個(ge)(ge)連(lian)(lian)鎖做(zuo)了(le)兩千
選(xuan)擇(ze)合(he)伙人(ren)(ren)要(yao)能力、性格互(hu)補(bu)(bu)、價值觀要(yao)一致。選(xuan)擇(ze)合(he)伙人(ren)(ren)，首(shou)先理應(ying)選(xuan)擇(ze)技能互(hu)補(bu)(bu)的(de)人(ren)(ren)。比如(ru)你(ni)懂營銷(xiao)，你(ni)就不要(yao)再選(xuan)營銷(xiao)人(ren)(ren)了。可以選(xuan)一個懂技術的(de)，然(ran)后再選(xuan)一個懂財務(wu)的(de)，只有(you)能力互(hu)補(bu)(bu)，才會(hui)一加一大于2。合(he)伙人(ren)(ren)之間既能互(hu)補(bu)(bu)，就會(hui)減少相互(hu)之間的(de)磨(mo)合(he)，也會(hui)減
你不(bu)(bu)能一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)做(zuo)(zuo)分析，不(bu)(bu)能一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)做(zuo)(zuo)判斷。公司(si)內部一(yi)(yi)定要(yao)有(you)幾個(ge)人(ren)(ren)要(yao)一(yi)(yi)個(ge)團隊來(lai)去做(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)(ce)，對(dui)吧(ba)？所以(yi)我們要(yao)建(jian)立一(yi)(yi)個(ge)叫(jiao)集體決(jue)策(ce)(ce)的(de)機(ji)制(zhi)。這個(ge)集體決(jue)策(ce)(ce)應該說包(bao)括(kuo)一(yi)(yi)些(xie)什(shen)么人(ren)(ren)呢(ni)？簡單說今(jin)天包(bao)括(kuo)那些(xie)利(li)益(yi)相關者，就(jiu)跟這件事(shi)情(qing)有(you)關的(de)，高(gao)層的(de)領導，包(bao)括(kuo)財務總(zong)監，包(bao)括(kuo)
在我(wo)輔導的(de)(de)一些創(chuang)(chuang)業項目，還有我(wo)觀(guan)察我(wo)們的(de)(de)創(chuang)(chuang)業者(zhe)或者(zhe)設計師，產品經(jing)理在做創(chuang)(chuang)新的(de)(de)過程中，蠻多(duo)次的(de)(de)發生這(zhe)樣的(de)(de)一個(ge)(ge)情況。就是當我(wo)們準備要進入到一個(ge)(ge)全新的(de)(de)探(tan)索和做一個(ge)(ge)決策的(de)(de)過程中，決策者(zhe)突然有了一種(zhong)反彈。這(zhe)種(zhong)反彈是推翻(fan)了之前所有的(de)(de)努力，然后他要回到一
<p>分享一下企業(ye)在日常管理過(guo)程中，對(dui)于(yu)重要工作(zuo)事項，在決策達成共(gong)識時(shi)，需要注(zhu)意兩個(ge)方(fang)面(mian)：<br /> 第(di)一，領導者無需取(qu)悅(yue)團隊(dui)中的每一個(ge)人。<br /> 第(di)二，也(ye)不能簡單粗暴的使用少(shao)數服(fu)從多(duo)數的強制性原
<p>中(zhong)國的(de)(de)(de)(de)(de)企業的(de)(de)(de)(de)(de)特點是什么呢？組織結構是正金字塔(ta)的(de)(de)(de)(de)(de)。總經理、副總部(bu)門經理、主(zhu)管、員(yuan)(yuan)工(gong)。領導者的(de)(de)(de)(de)(de)忙碌程(cheng)度其實(shi)是倒過(guo)來的(de)(de)(de)(de)(de)。越到高層事情越多，既有業務(wu)的(de)(de)(de)(de)(de)，又有人際的(de)(de)(de)(de)(de)，還有外交(jiao)的(de)(de)(de)(de)(de)，還有喝酒的(de)(de)(de)(de)(de)。所以在(zai)中(zhong)國，你會(hui)發現員(yuan)(yuan)工(gong)們在(zai)一線，只是在(zai)做
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業務發(fa)展會(hui)(hui)帶動新(xin)的(de)崗位跟人(ren)員(yuan)進來，對追求企(qi)業效益最大(da)化來說，大(da)規模(mo)協作效率就非常重(zhong)要。最簡單的(de)方法就是通過制(zhi)度來解決問(wen)題。那么制(zhi)度怎么設置會(hui)(hui)更合理？ 第(di)一，快速達成共識(shi)的(de)制(zhi)度。工作當中(zhong)重(zhong)復操作或(huo)者類似的(de)事情比較多，同事之間(jian)溝通做事情，
人在(zai)情緒特別(bie)強烈的(de)時(shi)候(hou)，比如(ru)(ru)說我(wo)(wo)特別(bie)的(de)生氣，特別(bie)的(de)憤怒、激動，甚至特別(bie)開心(xin)的(de)時(shi)候(hou)，那個(ge)智商都是繼(ji)續(xu)下降(jiang)的(de)，因為(wei)我(wo)(wo)們(men)的(de)冷靜(jing)的(de)理性的(de)認(ren)知系統(tong)沒有(you)被打開。如(ru)(ru)果這個(ge)時(shi)候(hou)你做(zuo)決策的(de)話(hua)，一(yi)定(ding)你的(de)失敗率是很高(gao)的(de)，那我(wo)(wo)們(men)應該怎么樣(yang)做(zuo)呢(ni)？我(wo)(wo)有(you)兩個(ge)技巧分享給大
鄭軍，一個名(ming)字，背后是(shi)(shi)近二十載的(de)(de)奮斗與(yu)(yu)奉(feng)獻。自(zi)1998年踏(ta)入(ru)社會，他(ta)便開始(shi)了(le)自(zi)己(ji)充滿(man)挑戰與(yu)(yu)機遇的(de)(de)職(zhi)業(ye)生(sheng)涯。如今(jin)，他(ta)不僅是(shi)(shi)一位資深(shen)的(de)(de)工商(shang)管理經濟師，還是(shi)(shi)眾(zhong)多學(xue)子的(de)(de)引路(lu)人，用(yong)他(ta)的(de)(de)智慧(hui)與(yu)(yu)經驗照亮(liang)他(ta)們前行的(de)(de)道(dao)路(lu)。 鄭軍老師的(de)(de)職(zhi)業(ye)生(sheng)涯可謂豐(feng)富多
跟對(dui)趨勢(shi)對(dui)于企(qi)(qi)業投資和經營具有重要(yao)的指導意義。 一(yi)(yi)、首(shou)先必須深入分析企(qi)(qi)業財務(wu)狀況的重要(yao)性(xing)。然而(er)僅僅基于當前的財務(wu)數據做出決策是遠(yuan)遠(yuan)不夠的，企(qi)(qi)業需要(yao)更長遠(yuan)地看待市場趨勢(shi)和未來發展前景。在決定是否持(chi)續(xu)經營一(yi)(yi)個企(qi)(qi)業時，企(qi)(qi)業不能僅依賴眼前的數
KT決(jue)策法，由(you)美(mei)國蘭德公(gong)司(si)的(de)(de)凱(kai)普納和(he)本杰明特里格，發明的(de)(de)一種(zhong)思考系統，能夠就事情(qing)各自(zi)的(de)(de)程序，按照時(shi)間、場所(suo)等，明確區(qu)分發生問題的(de)(de)情(qing)形(xing)，和(he)沒有發生問題的(de)(de)情(qing)形(xing)，由(you)此找出原因，和(he)應(ying)該決(jue)定的(de)(de)辦法，KT法共(gong)分四(si)個程序，查明原因、決(jue)定選擇方法、危險(xian)對策
如(ru)何做(zuo)一個(ge)(ge)正確的(de)決策？ 1、就是(shi)學(xue)會計算成本(ben)和收(shou)益(yi)。只(zhi)要是(shi)事兒(er)都是(shi)有成本(ben)的(de)，成本(ben)和收(shou)益(yi)的(de)計算方式決定了一個(ge)(ge)人的(de)水平。用大(da)腦思考問題的(de)體現是(shi)舍棄大(da)量低(di)回(hui)報的(de)事兒(er)，專注高(gao)收(shou)益(yi)高(gao)回(hui)報的(de)事。 2、就是(shi)擺(bai)脫身邊人的(de)干擾。因為人類(lei)的(de)語言對于
從頂層設計邏輯(ji)而言，僅有公司治理不足。公司治理是集眾人(ren)投資(zi)形成(cheng)公司并確立決策(ce)規則(ze)，關乎公司戰略(lve)抉(jue)擇(ze)，即選定方向與(yu)賽道。若缺合(he)適決策(ce)群(qun)體(ti)及良好決策(ce)機制，僅個(ge)人(ren)拍(pai)板(ban)定方向則(ze)顯(xian)草(cao)率，終(zhong)將(jiang)自食(shi)其果(guo)。 如朋友(you)擅做專家卻投身鋼材貿易十余年致巨虧，
在短時間內(nei)，你的(de)決(jue)策(ce)(ce)次數越多，到后(hou)面的(de)決(jue)策(ce)(ce)你就會(hui)越草率，那(nei)么這(zhe)個題怎么解(jie)呢(ni)？一天腦(nao)子基(ji)本上都是出(chu)這(zhe)問(wen)題怎么辦(ban)？出(chu)那(nei)問(wen)題怎么辦(ban)？等等，都是在做這(zhe)種決(jue)策(ce)(ce)性的(de)事兒(er)。我剛才(cai)在復盤(pan)今(jin)天的(de)工作的(de)時候(hou)有這(zhe)樣一個感受，我在最后(hou)做的(de)幾(ji)個決(jue)策(ce)(ce)的(de)時候(hou)，基(ji)本上都是
當今(jin)國際局勢(shi)動蕩，中(zhong)(zhong)美博弈和(he)疫(yi)情反復(fu)已成常(chang)態，在國內經濟下(xia)行、樓市(shi)(shi)、股市(shi)(shi)下(xia)跌、消費投資收縮、信(xin)心驅(qu)動嚴重不足(zu)的情況下(xia)，市(shi)(shi)場未(wei)來(lai)更加(jia)是(shi)(shi)增添了很(hen)多(duo)的變數(shu)。中(zhong)(zhong)小企業老板更多(duo)的焦(jiao)慮(lv)，其實是(shi)(shi)來(lai)自于(yu)企業，過去一直都(dou)處于(yu)靜態決策和(he)剛性管理的機(ji)制下(xia)運行。那
老(lao)板最不可(ke)替代(dai)的(de)能力是什么呢？在公司里面，你可(ke)以不懂(dong)營(ying)銷，不懂(dong)技術(shu)這些，你只要(yao)找(zhao)到(dao)專業的(de)人(ren)士幫你干，應該(gai)就差不多。可(ke)是，做(zuo)決(jue)(jue)定，做(zuo)決(jue)(jue)策的(de)能力，任何人(ren)也許都替代(dai)不了。你從一個(ge)員工的(de)去留，再到(dao)公司命運的(de)戰略(lve)方向，可(ke)能都需要(yao)你來拍板做(zuo)決(jue)(jue)定。如果(guo)不
在企業的(de)(de)戰(zhan)略落地中間，有一個很可惜(xi)的(de)(de)現象，就是(shi)老板所制(zhi)定(ding)的(de)(de)戰(zhan)略文件(jian)往(wang)往(wang)束之高閣，并沒有被真正的(de)(de)執行，直到下一次做戰(zhan)略討論(lun)的(de)(de)時候，才會拿出來，為什么會產(chan)生這(zhe)個原因呢(ni)？可能是(shi)你沒有讓受這(zhe)些(xie)(xie)解(jie)決方案影響的(de)(de)這(zhe)些(xie)(xie)人來一起參與方案的(de)(de)制(zhi)定(ding)過程。在我們引導
合伙開公司(si)必須要(yao)注(zhu)意的(de)八個(ge)原則。 第(di)一，公司(si)必須有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)大，所(suo)以(yi)(yi)創(chuang)始(shi)人(ren)占(zhan)股要(yao)在67%以(yi)(yi)上。為什么要(yao)有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)大？如果沒有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)大，公司(si)就沒有(you)(you)決策力，沒有(you)(you)執行力，只有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)大才(cai)能提高決策效率(lv)。同時公司(si)只有(you)(you)絕(jue)對(dui)(dui)的(de)老(lao)大才(cai)會有(you)(you)人(ren)去對(dui)(dui)公司(si)
<p>近期與一朋友聊(liao)天，得知其最近因一個(ge)錯誤決策(ce)錯失(shi)4000萬(wan)元(yuan)，具體情況如下(xia)：</p> <p>朋友設立A公司，投資江西某縣核心地區建設一商(shang)務樓，總投資7000萬(wan)，銀行借款6000萬(wan)元(yuan)。商(shang)務樓建成后，租(zu)
某科(ke)技(ji)公(gong)司為(wei)擴大(da)市場影(ying)響力(li)決定投資新型技(ji)術(shu)研發，經過(guo)(guo)市場調(diao)研。選擇(ze)人工智能(neng)領(ling)域(yu)作為(wei)突(tu)破(po)口，成功推出創(chuang)新產(chan)品并迅(xun)速(su)占領(ling)市場，實現了業績增長。 優化建(jian)議(yi)如下： 一(yi)、深化市場洞察(cha)。在(zai)決策前需(xu)進一(yi)步挖掘用戶需(xu)求(qiu)與市場趨勢(shi)，通(tong)過(guo)(guo)大(da)數(shu)據(ju)分(fen)析
某科技企業(ye)(ye)存在決策(ce)(ce)流程繁瑣(suo)、效(xiao)率低下的(de)問(wen)題。為優化決策(ce)(ce)流程與機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)(zhi)，企業(ye)(ye)明確了決策(ce)(ce)權(quan)限和責任(ren)。將決策(ce)(ce)權(quan)下放至專業(ye)(ye)團隊，建立(li)快(kuai)速決策(ce)(ce)機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)(zhi)，引(yin)入數據分析工具，基于充分信息快(kuai)速評估方案。還(huan)通(tong)過跨(kua)部(bu)門溝通(tong)機(ji)(ji)制(zhi)(zhi)(zhi)確保(bao)信息共享與協同。經改革，企業(ye)(ye)決策(ce)(ce)效(xiao)率大(da)
作為決策者的(de)(de)(de)一(yi)把手一(yi)定(ding)要向(xiang)任總學習灰度決策。當你耍二桿子(zi)的(de)(de)(de)時候，當你失去價值觀使命感的(de)(de)(de)時候，當你為顯擺個(ge)人(ren)英雄主義而忘記(ji)初(chu)心的(de)(de)(de)時候，都(dou)是(shi)決策有問題(ti)的(de)(de)(de)時候。保(bao)持正(zheng)確(que)的(de)(de)(de)時間做正(zheng)確(que)的(de)(de)(de)事，保(bao)持事情(qing)的(de)(de)(de)正(zheng)確(que)過程，你才是(shi)一(yi)個(ge)合格的(de)(de)(de)一(yi)把手。反之(zhi)，請讓出板(ban)凳(deng)
<p>管理有四重境(jing)界(jie)。<br /> 1、最高境(jing)界(jie)：看清楚每一個(ge)(ge)人(ren)(ren)本來(lai)的(de)(de)特(te)長(chang)優(you)勢(shi)，按照每個(ge)(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)特(te)長(chang)優(you)勢(shi)來(lai)分配工作(zuo)，使他(ta)的(de)(de)特(te)長(chang)符合企業(ye)的(de)(de)發(fa)展。其實我們(men)(men)在招聘的(de)(de)時候就(jiu)要選好相(xiang)應特(te)長(chang)的(de)(de)人(ren)(ren)來(lai)做(zuo)我們(men)(men)相(xiang)應的(de)(de)崗位(wei)。優(you)秀的(de)(de)企業(ye)就(jiu)是(shi)這樣(yang)