已加入本站3915天 , 點擊量：25651 次
績效管理的(de)操(cao)作(zuo)程序(xu)如下： 一、績效準(zhun)(zhun)備階段(duan)：主(zhu)要工作(zuo)內(nei)容包括：績效指(zhi)標的(de)提取(qu)、標準(zhun)(zhun)的(de)設置(zhi)、確定(ding)考(kao)核對象及考(kao)評人(ren)員(yuan)、明(ming)確各崗位指(zhi)標的(de)考(kao)核方法周期及流程、設計績效獎(jiang)懲(cheng)機制，并(bing)與(yu)員(yuan)工進行前期的(de)績效溝(gou)通，爭取(qu)在目(mu)標的(de)制定(ding)上(shang)和大家達成一致，還有
一、績效考(kao)核流于(yu)(yu)形式。管理層和人力(li)資(zi)源部門為(wei)了考(kao)核而考(kao)核，每個月到了要統計(ji)的時候。大家就(jiu)一起演戲，然后(hou)年底發獎(jiang)金(jin)的時候，人力(li)資(zi)源部門就(jiu)發一堆表格下去，每個部門開始(shi)打(da)(da)分。至于(yu)(yu)怎么打(da)(da)不知道，于(yu)(yu)是就(jiu)你(ni)好(hao)我(wo)好(hao)大家好(hao)，這次給我(wo)打(da)(da)高點，下次給他(ta)打(da)(da)高點。
從成果角度解釋績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體系(xi)，主要包(bao)括(kuo)以下 3 個方面。 一、績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)制(zhi)(zhi)度。包(bao)含目的、適用(yong)范圍、績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)組織及職責、考核指標、考核流程、考核結果及應用(yong)、申訴及處理(li)(li)等(deng)要素。作為與員工(gong)利益密切相(xiang)關的制(zhi)(zhi)度，除必要的制(zhi)(zhi)度審批外，還需經(jing)過職工(gong)代表
對(dui)于小(xiao)部門(men)(men)，有人認為部門(men)(men)負(fu)(fu)責(ze)人拿(na)(na)到優秀，下面的(de)(de)員工就不可能拿(na)(na)到優秀，否則對(dui)其他部門(men)(men)不公平，理由是(shi)要控制部門(men)(men)優秀比例。但作(zuo)(zuo)者覺得很搞笑，部門(men)(men)負(fu)(fu)責(ze)人考(kao)核(he)優秀很大程度上反(fan)映部門(men)(men)工作(zuo)(zuo)優秀，這是(shi)部門(men)(men)所有成員努力的(de)(de)結(jie)果(guo)。 如果(guo)只有部門(men)(men)負(fu)(fu)責(ze)人能拿(na)(na)優
增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效跟業(ye)績(ji)(ji)下(xia)滑、經營(ying)困難(nan)沒有(you)直接(jie)的前置性(xing)關系。增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效不是大(da)(da)家僅理解(jie)的超(chao)額(e)獎(jiang)金，其(qi)外延表現為增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)(zeng)效和增(zeng)(zeng)(zeng)肥。很多(duo)企業(ye)經營(ying)困難(nan)、業(ye)績(ji)(ji)下(xia)滑時(shi)，仍(reng)可做(zuo)增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)(ji)效。在沒有(you)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)時(shi)要盡(jin)可能牽引增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)，可跑(pao)贏大(da)(da)盤、對手或自(zi)己，需選(xuan)一(yi)個基準值（如與目標(biao)比
某制造企業(ye)實施績效監控(kong)系統，定期評估員工(gong)工(gong)作表現。通過(guo)數據分析，管理者能快(kuai)速識(shi)別優(you)秀員工(gong)和問題，及時(shi)調(diao)整資源與培訓計劃，提高了生產效率并降低成本。但部分員工(gong)對監控(kong)系統有抵觸情(qing)緒，影響(xiang)工(gong)作積(ji)極(ji)性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
某科技公司成功將績效(xiao)管理與(yu)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)(biao)緊密結(jie)合，先明(ming)確長(chang)(chang)期戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)(biao)（如市場(chang)份額增(zeng)長(chang)(chang)、技術(shu)創新(xin)等），再層層分解(jie)為具體績效(xiao)指標(biao)(biao)。通過定期評估(gu)員(yuan)(yuan)工(gong)績效(xiao)，確保(bao)員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作支持(chi)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)(biao)實現(xian)，提升員(yuan)(yuan)工(gong)動(dong)力并加(jia)速戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)(biao)實現(xian)進(jin)程。 一、明(ming)確戰(zhan)略(lve)(lve)導向。制定績
什(shen)么是 OKR 績效(xiao)管(guan)理模式，可以(yi)將(jiang)其分為(wei) O 和 KR 兩(liang)個維度來看，其中(zhong) O 代(dai)表(biao)就是一(yi)(yi)個組織，或者一(yi)(yi)名(ming)員工，在未來一(yi)(yi)段時間內(nei)渴(ke)望達成的(de)目標，而 KR 代(dai)表(biao)的(de)是關鍵成果，也就是為(wei)了完(wan)成目標所必須達成的(de)主要工作結果。比(bi)如(ru)給自己定(ding)一(yi)(yi)個目標，
進入新公司快速搭建績效(xiao)管理體系，需做(zuo)好以下三件核心(xin)工(gong)作： 一、崗位(wei)分(fen)類(lei)。在深(shen)入了(le)解公司基礎上，將公司所有崗位(wei)分(fen)為(wei)管理層(ceng)崗位(wei)、職(zhi)能(neng)崗位(wei)和業績崗位(wei)三類(lei)，目的是(shi)為(wei)設計對應績效(xiao)考核工(gong)具。 二、選擇(ze)績效(xiao)考核工(gong)具。 1、管理層(ceng)崗位(wei)：主
銷售業(ye)績崗位的(de)績效考(kao)(kao)核(he)設計有三個要點(dian)： 一、采用業(ye)績提(ti)成(cheng)加月度工(gong)(gong)作計劃考(kao)(kao)核(he)的(de)方(fang)式(shi)。 二(er)、業(ye)績提(ti)成(cheng)與本人(ren)(ren)收入掛鉤(gou)，月度工(gong)(gong)作計劃考(kao)(kao)核(he)不與本人(ren)(ren)收入掛鉤(gou)。 三、月度工(gong)(gong)作計劃考(kao)(kao)核(he)與績效額(e)外(wai)獎勵掛鉤(gou)，表現優(you)異員工(gong)(gong)有額(e)外(wai)績效獎勵，表現欠
在做績(ji)效(xiao)管理(li)時，可能存在辛辛苦苦提(ti)取的績(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)卻(que)不好評分的問題，這不是標(biao)準(zhun)和(he)打分的問題，而(er)是指(zhi)標(biao)本(ben)(ben)身不合理(li)。例(li)如信息通(tong)報這個指(zhi)標(biao)，本(ben)(ben)意是希望崗位能及時準(zhun)確將相(xiang)關(guan)政策告(gao)知公司內部各(ge)部門，避(bi)免業務損失，這本(ben)(ben)身很(hen)重(zhong)要但(dan)不能直(zhi)接考，因(yin)為概(gai)念太籠統，
在制(zhi)定公司績效(xiao)獎懲(cheng)機制(zhi)時，要注意以(yi)下(xia)五個核心(xin)原則： 一、目(mu)標(biao)設置科學合理。目(mu)標(biao)不(bu)(bu)(bu)能(neng)(neng)過(guo)低，否(fou)則不(bu)(bu)(bu)經過(guo)努力就(jiu)能(neng)(neng)達到(dao)，會(hui)增加(jia)企業負擔(dan)；也不(bu)(bu)(bu)能(neng)(neng)過(guo)高(gao)，若(ruo)員工(gong)再努力都(dou)無(wu)法達到(dao)，就(jiu)不(bu)(bu)(bu)會(hui)努力，績效(xiao)管理會(hui)失敗(bai)。 二、避免以(yi)懲(cheng)罰(fa)為目(mu)的(de)。不(bu)(bu)(bu)要以(yi)懲(cheng)罰(fa)實
某公司在實施(shi)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)時，因忽(hu)略企業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)與績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)的融合。致使員工產生(sheng)抵(di)觸情緒，影(ying)響整體績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)，企業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)未能為績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)提供支(zhi)撐。優化(hua)(hua)建議如下。 一(yi)、文(wen)化(hua)(hua)融合。將企業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)核(he)心價值觀融入績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)體系，使績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)目標和評(ping)估標準與企業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)相契合，增強
小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)的(de)績效(xiao)考核(he)周期是月度(du)還是季(ji)度(du)呢(ni)？和公(gong)司(si)大小(xiao)(xiao)關系不大，主要看(kan)業務的(de)特點。當然小(xiao)(xiao)公(gong)司(si)和大公(gong)司(si)相比的(de)話，業務的(de)復雜度(du)可能并不高，考核(he)周期其實(shi)就(jiu)是工作成效(xiao)的(de)反饋(kui)周期。反饋(kui)周期越短(duan)效(xiao)果肯定越明顯，一個當天就(jiu)能把工作完成，就(jiu)能出考核(he)結果的(de)，如果把
績效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)不是(shi)(shi)編出來的，也不是(shi)(shi)照搬照抄(chao)套(tao)用(yong)的，更(geng)不是(shi)(shi)憑(ping)空想象出來的。很多(duo)企業的hr和管理者在提(ti)取指(zhi)標(biao)(biao)(biao)時(shi)，第一(yi)反應就是(shi)(shi)去(qu)套(tao)模板，經常(chang)被問(wen)到一(yi)個問(wen)題：研發人員考(kao)核(he)應該(gai)(gai)用(yong)什(shen)么(me)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，銷(xiao)售人員考(kao)核(he)應該(gai)(gai)用(yong)什(shen)么(me)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，財務人員考(kao)核(he)又(you)應該(gai)(gai)用(yong)什(shen)么(me)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)等(deng)(deng)等(deng)(deng)，我(wo)咋知
在進(jin)行(xing)管(guan)(guan)理時，對于(yu)公(gong)司(si)人員并非都(dou)要進(jin)行(xing)考(kao)核(he)(he)。 一、公(gong)司(si)人群中，有 10% 的人是(shi)混日(ri)子的，對這類人怎么考(kao)核(he)(he)都(dou)難以出業績，只(zhi)需(xu)用績效管(guan)(guan)理制度淘汰他(ta)們。 二、還有 10% - 20% 是(shi)相(xiang)當優秀的，不考(kao)核(he)(he)他(ta)們也能(neng)創造好業績，過度考(kao)核(he)(he)
某(mou)公司績效(xiao)(xiao)評估(gu)后(hou)雖發(fa)現(xian)員(yuan)工和團隊績效(xiao)(xiao)短(duan)板，但因改進(jin)措施執行不(bu)力、缺乏持(chi)續跟(gen)蹤反饋，導致績效(xiao)(xiao)改進(jin)緩(huan)慢。優化建議如(ru)下。 一、明確改進(jin)目(mu)標與計(ji)劃。針對績效(xiao)(xiao)問題與員(yuan)工共同制定具體、可量化的改進(jin)目(mu)標與計(ji)劃，明確責任人與完成時間。 二、強化
記住這三(san)個試(shi)用(yong)(yong)期考(kao)核(he)(he)的(de)(de)(de)核(he)(he)心(xin)原則，可以幫你規避大多數試(shi)用(yong)(yong)期用(yong)(yong)工風(feng)險(xian)。 一(yi)(yi)、快(kuai)。也就是(shi)試(shi)用(yong)(yong)期考(kao)核(he)(he)速度要(yao)(yao)快(kuai)，頻(pin)率要(yao)(yao)高，千萬不要(yao)(yao)等到試(shi)用(yong)(yong)期結(jie)束再考(kao)，因為本身就是(shi)招聘工作的(de)(de)(de)延伸，是(shi)對新(xin)員工的(de)(de)(de)進(jin)一(yi)(yi)步(bu)選(xuan)拔，其目的(de)(de)(de)就是(shi)通過(guo)多維(wei)度的(de)(de)(de)評價，判斷新(xin)員工的(de)(de)(de)能(neng)
現在很(hen)多企業的考(kao)核(he)都是無效考(kao)核(he)，主要有以下幾種(zhong)情況(kuang)。 一(yi)、考(kao)核(he)周期長(chang)。比如(ru)只(zhi)有年(nian)度(du)考(kao)核(he)或(huo)(huo)半年(nian)度(du)考(kao)核(he)，一(yi)年(nian)考(kao)一(yi)兩次，大家憑感(gan)覺、印(yin)象打分，考(kao)核(he)流于形式(shi)。 二(er)、考(kao)核(he)與績效未掛鉤。雖有月度(du)或(huo)(huo)季度(du)考(kao)核(he)，但與月度(du)或(huo)(huo)季度(du)績效基本(ben)無關。例如(ru)一(yi)
某公司(si)推(tui)行績效(xiao)管理時出現形式主(zhu)義(yi)傾向，雖(sui)有(you)詳細考(kao)核(he)表格和(he)流程(cheng)。但(dan)實際考(kao)核(he)走過場(chang)，未真實反映員工(gong)工(gong)作表現，導致(zhi)員工(gong)對(dui)其失(shi)去信心、工(gong)作積(ji)極性下降。 一、明確(que)考(kao)核(he)目的。重申績效(xiao)管理旨(zhi)在提升員工(gong)績效(xiao)和(he)組織效(xiao)率，而非(fei)單純填表打分。 二、強
什么(me)是績(ji)效合(he)同(tong)？它(ta)是由員(yuan)工，在(zai)績(ji)效考(kao)核(he)周期(qi)開始前，與公司(si)(si)簽訂的對于(yu)自身(shen)績(ji)效達成的承諾，因此又稱為績(ji)效承諾書，簽訂績(ji)效合(he)同(tong)有一(yi)個基本前提，就是公司(si)(si)與員(yuan)工在(zai)考(kao)核(he)目標上達成了共識，它(ta)的作用體現在(zai)三個方面： 一(yi)、績(ji)效合(he)同(tong)可以讓員(yuan)工和(he)企業(ye)，更加
做好績(ji)(ji)效面(mian)(mian)談(tan)，員(yuan)工的(de)問題會(hui)減少(shao)百分之八(ba)十(shi)。很多的(de)管(guan)理(li)者會(hui)特別煩績(ji)(ji)效面(mian)(mian)談(tan)這個(ge)事情，覺得公司那么忙還要(yao)跟員(yuan)工進行(xing)績(ji)(ji)效面(mian)(mian)談(tan)，真的(de)是太浪費時(shi)間，但(dan)作(zuo)為管(guan)理(li)者你必(bi)須要(yao)認清楚一個(ge)現(xian)實。那就是正是因為你太忙，你沒有時(shi)間和(he)員(yuan)工進行(xing)績(ji)(ji)效面(mian)(mian)談(tan)。員(yuan)工的(de)工作(zuo)就會(hui)出
主觀績效指標如何評分(fen)，是困擾很(hen)多hr的(de)難(nan)題，推薦兩種常用方法供參考(kao)： 一(yi)、直接(jie)扣分(fen)計分(fen)法：以指標的(de)總(zong)分(fen)為基(ji)準，提(ti)前設定(ding)好差錯行為，或者(zhe)現象的(de)扣分(fen)標準，每發現一(yi)例，就按(an)標準扣減一(yi)定(ding)的(de)分(fen)值。例如，設備維(wei)護保養質量(liang)是一(yi)個考(kao)核指標，總(zong)分(fen)是十分(fen)
小(xiao)公司千(qian)萬不(bu)要(yao)隨便(bian)搞績(ji)效，小(xiao)公司過(guo)去往(wang)往(wang)都(dou)比較隨意(yi)，基本上是沒有(you)(you)怎么管(guan)理。所以很多老板多少會對績(ji)效有(you)(you)很大的(de)期待，沒搞過(guo)績(ji)效的(de)以為(wei)大公司能做起來(lai)都(dou)是因為(wei)績(ji)效做得好。于是很多老板就會覺得你不(bu)聽話是吧，搞績(ji)效；你執行力不(bu)強(qiang)，搞績(ji)效；一旦沒業績(ji)，也
主(zhu)觀(guan)績(ji)效指(zhi)標(biao)應(ying)該如何考核才能更準確？行(xing)為(wei)(wei)錨定等級(ji)評(ping)價(jia)法可解決這一(yi)難題(ti)，其操作主(zhu)要(yao)分為(wei)(wei)三步： 一(yi)、建(jian)立(li)評(ping)價(jia)標(biao)準。給要(yao)考核的主(zhu)觀(guan)指(zhi)標(biao)建(jian)立(li)一(yi)個由若(ruo)干行(xing)為(wei)(wei)等級(ji)組成的體系。需注意兩點： 1、標(biao)準中(zhong)每個等級(ji)描述(shu)的是(shi)可實際觀(guan)測的行(xing)為(wei)(wei)。
某(mou)公司在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理中因技術支(zhi)持不足，數(shu)據收集(ji)、分析與報告過程繁瑣低效(xiao)(xiao)。影(ying)響決策速度與準(zhun)確性(xing)，傳統(tong)手(shou)工(gong)方式無法適應現代績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理要求。優(you)化(hua)建議(yi)如下。 一、引入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理系統(tong)。采用先進系統(tong)自(zi)動收集(ji)、處(chu)理和分析績(ji)效(xiao)(xiao)數(shu)據，提(ti)升(sheng)工(gong)作效(xiao)(xiao)率(lv)與準(zhun)確性(xing)，為(wei)決
績(ji)效(xiao)考核(he)(he)(he)難(nan)做的(de)(de)核(he)(he)(he)心原因(yin)是無效(xiao)動作(zuo)太多。當(dang)考核(he)(he)(he)表中有(you)(you)(you)諸多考核(he)(he)(he)項且被分解(jie)成權重小的(de)(de)項目(mu)時(shi)，考核(he)(he)(he)會很泛，無效(xiao)動作(zuo)被放大。 真正的(de)(de)績(ji)效(xiao)重點就被淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)重點就沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)導向，沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)強調就沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)牽(qian)引(yin)。所以對(dui)于管理者而言，應始終緊盯影響目(mu)標(biao)達成的(de)(de)關鍵點，可
績效評價當(dang)中最重(zhong)要的是(shi)問題(ti)分析(xi)，也就是(shi)幫(bang)助員工(gong)(gong)找到問題(ti)，并(bing)分析(xi)出產生的原因，這(zhe)也是(shi)管理者(zhe)，最能(neng)給予員工(gong)(gong)支持(chi)的地方(fang)，績效分析(xi)如何開展(zhan)(zhan)，通常(chang)可以從(cong)四(si)個(ge)維(wei)度來開展(zhan)(zhan)分析(xi)： 一、指(zhi)標本身(shen)。是(shi)否存(cun)在(zai)指(zhi)標設計，或者(zhe)是(shi)目標值不合理的地方(fang)。 二、
績效(xiao)考核(he)的(de)(de)(de)結(jie)果(guo)出來了，公司問應(ying)該如何分析？績效(xiao)考核(he)結(jie)果(guo)的(de)(de)(de)分析最重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)是兩個維(wei)度： 第一維(wei)度，部(bu)(bu)門(men)績效(xiao)分析。 第二維(wei)度，個人績效(xiao)分析。 其中部(bu)(bu)門(men)績效(xiao)分析的(de)(de)(de)作用(yong)，主要(yao)用(yong)來判斷部(bu)(bu)門(men)整體(ti)績效(xiao)達成情(qing)況，幫助找出各部(bu)(bu)門(men)下階段工作改進的(de)(de)(de)
績(ji)效指(zhi)(zhi)標(biao)的評分(fen)(fen)(fen)方(fang)(fang)法(fa)(fa)，需(xu)分(fen)(fen)(fen)客觀指(zhi)(zhi)標(biao)和(he)主觀指(zhi)(zhi)標(biao)兩方(fang)(fang)面，首(shou)先是客觀指(zhi)(zhi)標(biao)的評分(fen)(fen)(fen)，常用(yong)方(fang)(fang)法(fa)(fa)有四種(zhong)： 一、完(wan)成(cheng)比例(li)計分(fen)(fen)(fen)法(fa)(fa)。員工(gong)在(zai)某個指(zhi)(zhi)標(biao)上(shang)的得分(fen)(fen)(fen)，等于其該(gai)指(zhi)(zhi)標(biao)的工(gong)作實際完(wan)成(cheng)情況，除以(yi)計劃目標(biao)值再(zai)乘以(yi)指(zhi)(zhi)標(biao)的分(fen)(fen)(fen)數。該(gai)方(fang)(fang)法(fa)(fa)適(shi)合標(biao)準較(jiao)高、員工(gong)完(wan)成(cheng)起來(lai)很困(kun)