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很多(duo)管理(li)(li)者(zhe)存在錯誤認知，認為(wei)績(ji)效提升就意味著員工成長，實際(ji)上二者(zhe)不(bu)一定(ding)劃等號。以(yi)自身(shen)為(wei)例，曾因部(bu)門成員少而(er)拼命加班，績(ji)效雖提升，但個人成長停滯。很多(duo)管理(li)(li)者(zhe)在績(ji)效管理(li)(li)中只(zhi)關注目標達成，忽視(shi)員工成長，還誤以(yi)為(wei)給員工壓擔子是培(pei)養，實則適得其反。
某公(gong)司(si)在(zai)實施績效管(guan)(guan)理時，因忽(hu)略企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化與績效管(guan)(guan)理的(de)融合。致使員工(gong)產生抵(di)觸情緒，影(ying)響整體績效，企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化未能(neng)為績效管(guan)(guan)理提供支撐。優化建議如下。 一、文(wen)化融合。將企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化核心價值(zhi)觀融入績效管(guan)(guan)理體系(xi)，使績效目標(biao)和(he)評估標(biao)準(zhun)與企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化相契合，增強
某科(ke)技公司成功將績效管理與戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)緊密結合，先(xian)明確(que)(que)長期戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)（如市場份額增長、技術創新等），再(zai)層層分解(jie)為具體績效指(zhi)標(biao)(biao)。通(tong)過定(ding)期評估員工(gong)(gong)績效，確(que)(que)保員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作支(zhi)持戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)實現，提升員工(gong)(gong)動力并加速(su)戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)實現進程。 一、明確(que)(que)戰略(lve)導(dao)向(xiang)。制(zhi)定(ding)績
在進行(xing)管理(li)時，對(dui)于公(gong)司(si)人(ren)(ren)員并非都要(yao)進行(xing)考核(he)。 一、公(gong)司(si)人(ren)(ren)群中，有 10% 的人(ren)(ren)是混日子的，對(dui)這類(lei)人(ren)(ren)怎么(me)考核(he)都難以出業績，只(zhi)需用績效管理(li)制度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是相當(dang)優秀的，不(bu)考核(he)他們也(ye)能創(chuang)造(zao)好(hao)業績，過度考核(he)
銷售業績(ji)(ji)崗位(wei)的績(ji)(ji)效考(kao)核(he)設計(ji)(ji)有三個(ge)要點： 一、采(cai)用(yong)業績(ji)(ji)提成加(jia)月(yue)度(du)工作(zuo)計(ji)(ji)劃(hua)考(kao)核(he)的方式。 二、業績(ji)(ji)提成與(yu)(yu)本人收(shou)入掛(gua)鉤(gou)，月(yue)度(du)工作(zuo)計(ji)(ji)劃(hua)考(kao)核(he)不(bu)與(yu)(yu)本人收(shou)入掛(gua)鉤(gou)。 三、月(yue)度(du)工作(zuo)計(ji)(ji)劃(hua)考(kao)核(he)與(yu)(yu)績(ji)(ji)效額(e)外(wai)獎勵(li)掛(gua)鉤(gou)，表現優異員工有額(e)外(wai)績(ji)(ji)效獎勵(li)，表現欠
如(ru)何為(wei)新員(yuan)(yuan)工(gong)制定試用(yong)期考核目標。從考核內(nei)容來看，至少應包含三個維度(du)： 一、能力素質目標：明確新員(yuan)(yuan)工(gong)試用(yong)期需掌(zhang)握的具(ju)體專業知識(shi)和技能，不(bu)能是籠(long)統概(gai)念。例如(ru)招聘專員(yuan)(yuan)入職后要掌(zhang)握三項(xiang)專業技能，像(xiang)掌(zhang)握特定招聘軟件使用(yong)方法、獨立進行面試邀約、根(gen)
什么(me)是(shi)(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)合同(tong)？它是(shi)(shi)由員工(gong)，在績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核周期開始前(qian)，與公(gong)司簽訂的(de)對于自身(shen)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)達成的(de)承諾，因此又稱為績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)承諾書，簽訂績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)合同(tong)有(you)一個基(ji)本前(qian)提(ti)，就是(shi)(shi)公(gong)司與員工(gong)在考(kao)核目標上(shang)達成了共識，它的(de)作用體現在三(san)個方面(mian)： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)合同(tong)可以讓員工(gong)和企業，更加
簡(jian)單提取績效指標的(de)(de)(de)三(san)句口訣： 第一(yi)句：做(zuo)什(shen)么(me)考(kao)什(shen)么(me)。考(kao)核指標一(yi)定是從員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)崗位職(zhi)責，和工(gong)作(zuo)內容當中提取的(de)(de)(de)，考(kao)核的(de)(de)(de)就是他(ta)自己(ji)要去做(zuo)的(de)(de)(de)事，這(zhe)樣才(cai)能(neng)保(bao)證(zheng)考(kao)核的(de)(de)(de)結果，是員(yuan)工(gong)自己(ji)可以(yi)控制的(de)(de)(de)，他(ta)才(cai)可能(neng)通過自己(ji)的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)，取得(de)更好的(de)(de)(de)成績，以(yi)此獲得(de)獎勵。
績效(xiao)考(kao)核(he)(he)難做(zuo)的核(he)(he)心原因是無效(xiao)動作(zuo)太多。當考(kao)核(he)(he)表中有諸(zhu)多考(kao)核(he)(he)項且被(bei)分(fen)解成權重小(xiao)的項目時，考(kao)核(he)(he)會很泛(fan)，無效(xiao)動作(zuo)被(bei)放大。 真正的績效(xiao)重點就(jiu)被(bei)淹沒(mei)。沒(mei)有重點就(jiu)沒(mei)有導向，沒(mei)有強調就(jiu)沒(mei)有牽(qian)引。所以對于管理者而言，應始終緊盯影響目標達成的關(guan)鍵(jian)點，可
某公司推行績效(xiao)管理時出現形(xing)式(shi)主義傾向(xiang)，雖有詳細(xi)考(kao)核(he)表格(ge)和(he)(he)流程。但實際考(kao)核(he)走過場，未真實反映員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作表現，導致員(yuan)(yuan)工(gong)對其(qi)失去(qu)信(xin)心(xin)、工(gong)作積極性(xing)下降。 一(yi)、明確(que)考(kao)核(he)目的(de)。重(zhong)申績效(xiao)管理旨在提升員(yuan)(yuan)工(gong)績效(xiao)和(he)(he)組織效(xiao)率，而(er)非單純(chun)填表打分。 二、強
回顧(gu)上一年(nian)(nian)企業(ye)發展，績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)存在(zai)問(wen)題(ti)，員(yuan)工不接受且沒下(xia)文。原因(yin)是指(zhi)標(biao)沒選好，注意以下(xia)幾點。 一、不要把月季年(nian)(nian)指(zhi)標(biao)混在(zai)一起，指(zhi)標(biao)多雜會降低操作性。 二、績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)不是綜合考(kao)(kao)核(he)，不要混入不相關指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不要太(tai)單(dan)一，考(kao)(kao)核(he)需多
小(xiao)公(gong)司的(de)(de)業績考核不能以(yi)部門為(wei)單(dan)(dan)(dan)位，我們的(de)(de)目標和(he)關(guan)注點是為(wei)客(ke)戶(hu)服務，小(xiao)公(gong)司小(xiao)團隊的(de)(de)優勢(shi)就是靈活和(he)機(ji)動性。以(yi)始(shi)為(wei)終，以(yi)客(ke)戶(hu)需求(qiu)為(wei)導向，小(xiao)公(gong)司的(de)(de)考核一定要以(yi)企業的(de)(de)最小(xiao)經營單(dan)(dan)(dan)元(yuan)或者作業單(dan)(dan)(dan)元(yuan)為(wei)單(dan)(dan)(dan)位進(jin)行考核。才能真正(zheng)驅動每個能夠帶(dai)著腦子拿(na)到工作結(jie)果的(de)(de)員
績(ji)效考(kao)(kao)核指標(biao)量(liang)化(hua)的四個方向。 一(yi)、目的與(yu)背景。 為更好(hao)評(ping)價績(ji)效考(kao)(kao)核結果(guo)，希望考(kao)(kao)核指標(biao)量(liang)化(hua)以客觀準(zhun)確評(ping)價員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現，但制定績(ji)效標(biao)準(zhun)時往(wang)往(wang)不知如(ru)何(he)快(kuai)速制定量(liang)化(hua)指標(biao)。 二、量(liang)化(hua)的四個方向。 1. 成果(guo)量(liang)化(hua)。對工(gong)(gong)
進入新公(gong)司(si)(si)快速搭建績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)體系，需(xu)做好以下三件核(he)(he)(he)心工作： 一、崗(gang)(gang)位(wei)分類(lei)(lei)。在深入了解公(gong)司(si)(si)基礎上，將(jiang)公(gong)司(si)(si)所(suo)有(you)崗(gang)(gang)位(wei)分為(wei)管(guan)理(li)(li)層(ceng)崗(gang)(gang)位(wei)、職(zhi)能崗(gang)(gang)位(wei)和(he)業績(ji)崗(gang)(gang)位(wei)三類(lei)(lei)，目的是(shi)為(wei)設計對(dui)應績(ji)效(xiao)考核(he)(he)(he)工具。 二、選(xuan)擇績(ji)效(xiao)考核(he)(he)(he)工具。 1、管(guan)理(li)(li)層(ceng)崗(gang)(gang)位(wei)：主(zhu)
小公(gong)司千(qian)萬(wan)不要隨(sui)便搞(gao)(gao)績效(xiao)，小公(gong)司過去往往都比較隨(sui)意，基本上是(shi)(shi)沒有(you)(you)怎么管理。所以(yi)很(hen)(hen)多老板多少會對績效(xiao)有(you)(you)很(hen)(hen)大的(de)期(qi)待(dai)，沒搞(gao)(gao)過績效(xiao)的(de)以(yi)為大公(gong)司能做起(qi)來都是(shi)(shi)因為績效(xiao)做得好。于是(shi)(shi)很(hen)(hen)多老板就(jiu)會覺得你(ni)(ni)不聽話(hua)是(shi)(shi)吧(ba)，搞(gao)(gao)績效(xiao)；你(ni)(ni)執(zhi)行力不強，搞(gao)(gao)績效(xiao)；一旦(dan)沒業績，也
對于小部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)，有(you)人(ren)認為部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)拿到優(you)秀，下面的員工就(jiu)不可(ke)能拿到優(you)秀，否則對其他部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)不公平，理由是要控制部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)優(you)秀比例(li)。但作者覺得很搞笑，部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)考核優(you)秀很大程度(du)上反映部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)工作優(you)秀，這是部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)所有(you)成員努(nu)力(li)的結果。 如果只有(you)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)能拿優(you)
現在很多企業(ye)的考(kao)(kao)核(he)(he)都(dou)是無(wu)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)，主要有(you)以下(xia)幾種情(qing)況。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)(he)周(zhou)期長。比如只有(you)年度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)或半年度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，一(yi)年考(kao)(kao)一(yi)兩次，大家憑(ping)感覺(jue)、印(yin)象打分，考(kao)(kao)核(he)(he)流于形(xing)式。 二(er)、考(kao)(kao)核(he)(he)與績效(xiao)(xiao)未掛鉤。雖有(you)月(yue)度(du)或季(ji)度(du)考(kao)(kao)核(he)(he)，但與月(yue)度(du)或季(ji)度(du)績效(xiao)(xiao)基本無(wu)關。例(li)如一(yi)
某公司績(ji)(ji)效(xiao)評估后(hou)雖發現員(yuan)工(gong)和團隊績(ji)(ji)效(xiao)短板，但因(yin)改(gai)進(jin)措施執行不力、缺乏持續跟蹤反饋，導致績(ji)(ji)效(xiao)改(gai)進(jin)緩慢。優化建議(yi)如下。 一(yi)、明確改(gai)進(jin)目(mu)標(biao)與(yu)計劃。針對(dui)績(ji)(ji)效(xiao)問題與(yu)員(yuan)工(gong)共同制(zhi)定具體(ti)、可量(liang)化的(de)改(gai)進(jin)目(mu)標(biao)與(yu)計劃，明確責任人與(yu)完成時間。 二、強化
在績(ji)效(xiao)管(guan)理中，因提取過多考核指(zhi)標會(hui)導致考核重點不清晰、難度大(da)等問題，所以要學會(hui)篩選指(zhi)標，可(ke)采用六維度指(zhi)標篩選法： 一、可(ke)理解：指(zhi)標定義需易(yi)懂(dong)且(qie)不易(yi)被誤解，若大(da)家不明白考核指(zhi)標含義，考核意(yi)義不大(da)。 二、可(ke)控制：崗(gang)位工作人員應(ying)能直接
主(zhu)觀(guan)績效指標(biao)應該如何考核才能(neng)更準確？行為錨定等(deng)(deng)級評價法可解決這一難題(ti)，其操作主(zhu)要(yao)分為三步： 一、建立評價標(biao)準。給要(yao)考核的主(zhu)觀(guan)指標(biao)建立一個由(you)若(ruo)干行為等(deng)(deng)級組(zu)成的體(ti)系。需注意兩點(dian)： 1、標(biao)準中每(mei)個等(deng)(deng)級描述(shu)的是可實際觀(guan)測的行為。
增(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)跟業績(ji)(ji)下(xia)滑、經營(ying)困難(nan)沒(mei)(mei)有(you)直接的前置性(xing)關系(xi)。增(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)不是(shi)大家僅理解的超(chao)額獎(jiang)金(jin)，其外延表現(xian)為增(zeng)長(chang)、增(zeng)效(xiao)和增(zeng)肥。很多企(qi)業經營(ying)困難(nan)、業績(ji)(ji)下(xia)滑時，仍可(ke)做增(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)。在沒(mei)(mei)有(you)增(zeng)長(chang)時要盡可(ke)能牽引增(zeng)長(chang)，可(ke)跑(pao)贏大盤(pan)、對(dui)手或自己，需選一個(ge)基準值（如與目標(biao)比
績效(xiao)考(kao)核的(de)結果應(ying)該如何分(fen)析？內容主要包括了(le)十(shi)一個方面： 一、部(bu)門內績效(xiao)達標人(ren)(ren)員的(de)名單、人(ren)(ren)數及(ji)占(zhan)(zhan)比(bi)。 二、部(bu)門內績效(xiao)未達標人(ren)(ren)員的(de)名單、人(ren)(ren)數及(ji)占(zhan)(zhan)比(bi)。通過(guo)這兩項分(fen)析，可以讓你(ni)了(le)解部(bu)門整(zheng)體(ti)的(de)績效(xiao)達成率，同時清楚(chu)哪些人(ren)(ren)在上一個考(kao)核周期是合(he)
績效考核(he)的(de)正(zheng)確使用方法，具(ju)體內容如下。 一、績效考核(he)的(de)目的(de)。目的(de)是(shi)增(zeng)加員工收入，若(ruo)員工覺(jue)得是(shi)扣工資則制(zhi)度(du)有問題。 二(er)、績效管理的(de)環節(jie)。應(ying)包含(han)計劃制(zhi)定、工作執行(xing)、結果評(ping)價(jia)和個人(ren)反饋四個環節(jie)，考核(he)只是(shi)其(qi)中之一。若(ruo)設計過(guo)于(yu)強調考核(he)，員
小公司的(de)績效(xiao)(xiao)考核周(zhou)期是(shi)月(yue)度(du)還是(shi)季度(du)呢(ni)？和公司大小關系不大，主要看(kan)業務的(de)特點。當然小公司和大公司相(xiang)比(bi)的(de)話，業務的(de)復雜度(du)可能(neng)并(bing)不高，考核周(zhou)期其(qi)實就(jiu)是(shi)工(gong)作成效(xiao)(xiao)的(de)反饋周(zhou)期。反饋周(zhou)期越(yue)短效(xiao)(xiao)果肯定越(yue)明顯，一(yi)個當天(tian)就(jiu)能(neng)把(ba)工(gong)作完成，就(jiu)能(neng)出考核結果的(de)，如(ru)果把(ba)
在績(ji)效評(ping)價時，管(guan)理者(zhe)(zhe)可(ke)能有意(yi)或無意(yi)犯下一(yi)些錯誤傾(qing)向： 一(yi)、光環化傾(qing)向。將考核者(zhe)(zhe)的某一(yi)優點(dian)或缺點(dian)擴大，以偏概全，要(yao)么(me)一(yi)好百好，要(yao)么(me)一(yi)無是處，這種傾(qing)向，往往反映管(guan)理者(zhe)(zhe)憑個人印(yin)象(xiang)考核下屬。 二、寬容化或者(zhe)(zhe)嚴格化傾(qing)向。前者(zhe)(zhe)是考核中(zhong)不(bu)敢(gan)負
從成果(guo)角(jiao)度解釋(shi)績效管理體系(xi)，主要(yao)包括(kuo)以下(xia) 3 個方面。 一、績效管理制度。包含目的(de)、適用范圍、績效管理組織及職(zhi)責、考核指(zhi)標、考核流程(cheng)、考核結果(guo)及應用、申訴(su)及處理等(deng)要(yao)素。作為與員工(gong)利益(yi)密(mi)切相關的(de)制度，除必要(yao)的(de)制度審批外，還需經過職(zhi)工(gong)代表
在做(zuo)(zuo)績效考核(he)(he)時要考慮如(ru)何(he)保證公(gong)平(ping)公(gong)正。 一(yi)、要做(zuo)(zuo)到公(gong)平(ping)公(gong)正，首先考核(he)(he)指(zhi)(zhi)標(biao)包括 KPI 數(shu)量指(zhi)(zhi)標(biao)、GS 過程事件行(xing)為指(zhi)(zhi)標(biao)以及 KCI 素質指(zhi)(zhi)標(biao)，且指(zhi)(zhi)標(biao)要確定。 二、其次，公(gong)平(ping)的方式(shi)涉及能力、任(ren)務、職級等方面(mian)，本(ben)身存在權限區別，但在
績(ji)(ji)效考(kao)核(he)的結果出來了，公司(si)問應該如(ru)何(he)分(fen)(fen)(fen)析(xi)？績(ji)(ji)效考(kao)核(he)結果的分(fen)(fen)(fen)析(xi)最重要(yao)的是兩個維度(du)： 第(di)一維度(du)，部(bu)(bu)門(men)(men)績(ji)(ji)效分(fen)(fen)(fen)析(xi)。 第(di)二維度(du)，個人績(ji)(ji)效分(fen)(fen)(fen)析(xi)。 其中部(bu)(bu)門(men)(men)績(ji)(ji)效分(fen)(fen)(fen)析(xi)的作用(yong)，主要(yao)用(yong)來判斷部(bu)(bu)門(men)(men)整體績(ji)(ji)效達成情況(kuang)，幫助找出各部(bu)(bu)門(men)(men)下階段(duan)工作改進的
績效(xiao)輔導過程中，管(guan)(guan)理者(zhe)往往比較怵績效(xiao)面談，尤(you)其是一些(xie)專(zhuan)業型人才，轉做(zuo)管(guan)(guan)理崗(gang)位的，因為(wei)溝通(tong)不是他們的專(zhuan)長，但作為(wei)管(guan)(guan)理者(zhe)無可回避，所以HR需要給管(guan)(guan)理者(zhe)提(ti)供，溝通(tong)技(ji)巧和(he)績效(xiao)輔導能力提(ti)升的相關培訓(xun)。除了幫(bang)助管(guan)(guan)理者(zhe)提(ti)升技(ji)能外，還可以通(tong)過績效(xiao)面談工具(ju)，
一個(ge)(ge)完整的(de)績效指標(biao)(biao)，至少應該由四個(ge)(ge)部分組成： 一、指標(biao)(biao)名稱(cheng)(cheng)。這個(ge)(ge)指標(biao)(biao)叫什么，比如成交率、生產量、銷售(shou)額、銷售(shou)毛利等(deng)等(deng)。 二、指標(biao)(biao)定義。這個(ge)(ge)指標(biao)(biao)，它到(dao)底是(shi)什么意思，并不是(shi)每個(ge)(ge)指標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的(de)名稱(cheng)(cheng)，有些指標(biao)(biao)就是(shi)設(she)計者，根(gen)據自己的(de)理解(jie)取