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績(ji)效考(kao)核(he)的周期一定不(bu)(bu)(bu)能太長(chang)，周期太長(chang)會出現(xian)三個(ge)問題： 一、可能導致(zhi)考(kao)核(he)不(bu)(bu)(bu)準(zhun)，尤其是公司(si)數據收集不(bu)(bu)(bu)好時(shi)，績(ji)效結果失(shi)真嚴重，影(ying)響考(kao)核(he)公平性(xing)。 二(er)、不(bu)(bu)(bu)能及時(shi)發現(xian)和總(zong)結問題，等到(dao)問題堆(dui)積時(shi)，可能不(bu)(bu)(bu)知(zhi)如何下手。 三、容易(yi)導致(zhi)員(yuan)工前期
在(zai)制(zhi)定公司績效獎懲(cheng)(cheng)機制(zhi)時(shi)，要(yao)注意以下五個核心原則： 一(yi)、目標(biao)設(she)置科學合理。目標(biao)不能過(guo)低，否則不經(jing)過(guo)努(nu)力(li)就能達到，會(hui)增(zeng)加企業負擔；也(ye)不能過(guo)高，若員工再努(nu)力(li)都無法達到，就不會(hui)努(nu)力(li)，績效管理會(hui)失敗(bai)。 二、避免以懲(cheng)(cheng)罰為目的。不要(yao)以懲(cheng)(cheng)罰實
一、績效考(kao)(kao)核流于形式。管理(li)層和人力資源(yuan)部(bu)(bu)門為(wei)了(le)考(kao)(kao)核而考(kao)(kao)核，每個月到了(le)要統計(ji)的(de)時候。大家就(jiu)一起演戲，然后年底發獎金的(de)時候，人力資源(yuan)部(bu)(bu)門就(jiu)發一堆(dui)表格下去，每個部(bu)(bu)門開始打(da)分。至于怎(zen)么打(da)不知道，于是就(jiu)你好我好大家好，這(zhe)次(ci)(ci)給我打(da)高(gao)點(dian)，下次(ci)(ci)給他打(da)高(gao)點(dian)。
績效指(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)是(shi)編出來(lai)的(de)，也(ye)不(bu)是(shi)照搬(ban)照抄套(tao)用的(de)，更不(bu)是(shi)憑(ping)空想象出來(lai)的(de)。很多(duo)企(qi)業的(de)hr和管理者在提取指(zhi)(zhi)標(biao)時，第(di)一反應就是(shi)去套(tao)模板，經常被問到一個問題：研發人員考核(he)應該用什(shen)么(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)，銷售人員考核(he)應該用什(shen)么(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)，財務(wu)人員考核(he)又應該用什(shen)么(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)等等，我(wo)咋知
某公(gong)(gong)司在績效評估(gu)時(shi)過于依賴上級主觀評價，忽視員工(gong)(gong)實際工(gong)(gong)作(zuo)表現(xian)與成果。致使員工(gong)(gong)不滿、團(tuan)隊氛圍緊張，暴露出(chu)評估(gu)過程透(tou)明度與公(gong)(gong)正(zheng)性缺失問(wen)題(ti)。優化建(jian)議如下(xia)。 一(yi)、構建(jian)多元化評估(gu)體系。涵蓋上級、同事、下(xia)屬及自我(wo)評估(gu)等，使評估(gu)結果更全面客觀。
績效(xiao)指(zhi)標(biao)的評分(fen)(fen)(fen)方(fang)法，需分(fen)(fen)(fen)客觀(guan)指(zhi)標(biao)和主(zhu)觀(guan)指(zhi)標(biao)兩方(fang)面，首先是客觀(guan)指(zhi)標(biao)的評分(fen)(fen)(fen)，常用方(fang)法有四種： 一(yi)、完成比例計(ji)分(fen)(fen)(fen)法。員工在某個指(zhi)標(biao)上的得分(fen)(fen)(fen)，等(deng)于其該指(zhi)標(biao)的工作(zuo)實際完成情況(kuang)，除以(yi)計(ji)劃(hua)目標(biao)值再乘以(yi)指(zhi)標(biao)的分(fen)(fen)(fen)數。該方(fang)法適合標(biao)準較高、員工完成起來(lai)很困
某公(gong)司(si)績效(xiao)評估后雖發(fa)現員(yuan)工和團隊績效(xiao)短板，但因改進措施執行(xing)不力(li)、缺乏持續跟(gen)蹤反饋，導(dao)致績效(xiao)改進緩慢。優化(hua)建(jian)議如下。 一(yi)、明確改進目標與計(ji)劃(hua)(hua)。針對績效(xiao)問題與員(yuan)工共同制定具(ju)體(ti)、可量化(hua)的改進目標與計(ji)劃(hua)(hua)，明確責任人與完(wan)成時(shi)間。 二、強化(hua)
現(xian)在很多(duo)企業的考(kao)(kao)(kao)核(he)都是無效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)，主要有以下幾(ji)種(zhong)情況。 一、考(kao)(kao)(kao)核(he)周期長(chang)。比如只有年度(du)(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)或(huo)半(ban)年度(du)(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)，一年考(kao)(kao)(kao)一兩(liang)次，大(da)家憑感(gan)覺(jue)、印象(xiang)打(da)分(fen)，考(kao)(kao)(kao)核(he)流于形式(shi)。 二(er)、考(kao)(kao)(kao)核(he)與(yu)績效(xiao)未掛(gua)鉤(gou)。雖有月(yue)度(du)(du)(du)或(huo)季(ji)度(du)(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)，但與(yu)月(yue)度(du)(du)(du)或(huo)季(ji)度(du)(du)(du)績效(xiao)基本無關(guan)。例如一
員工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)不好責(ze)任在(zai)(zai)誰呢？大多(duo)數管(guan)(guan)理者認為是(shi)(shi)員工(gong)(gong)的問(wen)題。經實(shi)際研究調研，影(ying)響(xiang)員工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)的原(yuan)因 75%來自環境因素(su)，25%才是(shi)(shi)個(ge)人因素(su)。不知道這個(ge)數據對于關注績(ji)效(xiao)提升的管(guan)(guan)理者有(you)沒(mei)有(you)一點提示！誰偷走了員工(gong)(gong)的績(ji)效(xiao)，任務有(you)沒(mei)有(you)完(wan)成(cheng)，責(ze)任是(shi)(shi)在(zai)(zai)誰呢，是(shi)(shi)在(zai)(zai)管(guan)(guan)
績效考核(he)指標(biao)(biao)量化(hua)(hua)的四個(ge)方向(xiang)。 一、目(mu)的與背景。 為更好評價績效考核(he)結果，希望考核(he)指標(biao)(biao)量化(hua)(hua)以客觀準確評價員工(gong)工(gong)作表現，但制定績效標(biao)(biao)準時(shi)往往不知如何快速(su)制定量化(hua)(hua)指標(biao)(biao)。 二(er)、量化(hua)(hua)的四個(ge)方向(xiang)。 1. 成果量化(hua)(hua)。對工(gong)
績(ji)效輔導(dao)過程中(zhong)，管理者往往比較(jiao)怵(chu)績(ji)效面談，尤其是(shi)一些專業型人才，轉做管理崗位(wei)的，因為溝(gou)通(tong)不是(shi)他們的專長，但作為管理者無可回避，所以(yi)HR需要(yao)給管理者提(ti)(ti)供，溝(gou)通(tong)技(ji)巧(qiao)和績(ji)效輔導(dao)能(neng)力提(ti)(ti)升的相關(guan)培訓。除了(le)幫助管理者提(ti)(ti)升技(ji)能(neng)外，還可以(yi)通(tong)過績(ji)效面談工具，
如何為新(xin)員工制定試(shi)用期考(kao)(kao)核(he)目標。從考(kao)(kao)核(he)內容(rong)來(lai)看，至(zhi)少(shao)應包含三(san)個(ge)維度： 一(yi)、能(neng)(neng)力素質目標：明確新(xin)員工試(shi)用期需掌(zhang)握的具(ju)體專業(ye)(ye)知識(shi)和(he)技能(neng)(neng)，不能(neng)(neng)是籠統概念。例如招聘(pin)專員入(ru)職(zhi)后要(yao)掌(zhang)握三(san)項專業(ye)(ye)技能(neng)(neng)，像掌(zhang)握特定招聘(pin)軟(ruan)件使用方法、獨立進行面(mian)試(shi)邀約、根
簡(jian)單提取績效指標的(de)(de)三句(ju)口訣： 第一(yi)句(ju)：做什么考什么。考核指標一(yi)定是(shi)從員(yuan)工的(de)(de)崗(gang)位(wei)職責，和工作內容當(dang)中提取的(de)(de)，考核的(de)(de)就是(shi)他自(zi)己(ji)(ji)要去做的(de)(de)事，這樣才能保證考核的(de)(de)結果，是(shi)員(yuan)工自(zi)己(ji)(ji)可以控制的(de)(de)，他才可能通過自(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)工作，取得更好的(de)(de)成績，以此獲得獎勵。
在進行管(guan)理時，對于公司(si)人(ren)員并非都(dou)要進行考核(he)(he)。 一、公司(si)人(ren)群中，有 10% 的(de)人(ren)是(shi)混日子的(de)，對這(zhe)類人(ren)怎(zen)么考核(he)(he)都(dou)難以出(chu)業績(ji)，只需(xu)用績(ji)效管(guan)理制度(du)淘汰(tai)他們。 二、還有 10% - 20% 是(shi)相當優秀的(de)，不(bu)考核(he)(he)他們也(ye)能創(chuang)造好業績(ji)，過(guo)度(du)考核(he)(he)
對于小部門(men)(men)(men)，有人認(ren)為(wei)部門(men)(men)(men)負責(ze)人拿到優秀(xiu)，下面的員工(gong)就(jiu)不(bu)可能拿到優秀(xiu)，否則對其他部門(men)(men)(men)不(bu)公平，理由(you)是要(yao)控制部門(men)(men)(men)優秀(xiu)比(bi)例。但作者覺得(de)很(hen)搞笑(xiao)，部門(men)(men)(men)負責(ze)人考(kao)核優秀(xiu)很(hen)大(da)程(cheng)度上反映部門(men)(men)(men)工(gong)作優秀(xiu)，這是部門(men)(men)(men)所有成員努(nu)力的結果(guo)。 如(ru)果(guo)只有部門(men)(men)(men)負責(ze)人能拿優
銷售業(ye)績(ji)崗位的績(ji)效考核設計有(you)三個要點： 一、采用(yong)業(ye)績(ji)提(ti)成加月(yue)(yue)度(du)(du)工(gong)作計劃考核的方式。 二、業(ye)績(ji)提(ti)成與(yu)本人收入(ru)掛(gua)鉤，月(yue)(yue)度(du)(du)工(gong)作計劃考核不與(yu)本人收入(ru)掛(gua)鉤。 三、月(yue)(yue)度(du)(du)工(gong)作計劃考核與(yu)績(ji)效額外獎勵(li)(li)掛(gua)鉤，表現(xian)優異員(yuan)工(gong)有(you)額外績(ji)效獎勵(li)(li)，表現(xian)欠(qian)
增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)效(xiao)跟(gen)業績(ji)下滑、經營(ying)困(kun)難沒有(you)直接的前置性關(guan)系。增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)效(xiao)不是大(da)家僅(jin)理(li)解的超額(e)獎金(jin)，其(qi)外延表現為(wei)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)(zeng)效(xiao)和增(zeng)(zeng)(zeng)肥。很多企業經營(ying)困(kun)難、業績(ji)下滑時，仍可(ke)做增(zeng)(zeng)(zeng)量績(ji)效(xiao)。在沒有(you)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)時要盡可(ke)能牽引增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)，可(ke)跑(pao)贏大(da)盤、對手或自己，需選一個(ge)基準值(zhi)（如與目標比(bi)
在績效管理中，因(yin)提取過多考核指(zhi)標會(hui)導(dao)致(zhi)考核重點不清晰、難度大等問(wen)題，所以要學會(hui)篩選指(zhi)標，可采用六(liu)維度指(zhi)標篩選法： 一、可理解：指(zhi)標定義需(xu)易懂(dong)且不易被誤解，若大家不明白(bai)考核指(zhi)標含義，考核意義不大。 二、可控(kong)制：崗位(wei)工作人員應能直接
績效(xiao)(xiao)考核的(de)結(jie)果(guo)應該如何(he)分析？內(nei)容主(zhu)要包括了十一個(ge)方面： 一、部(bu)門(men)內(nei)績效(xiao)(xiao)達(da)標人(ren)員(yuan)(yuan)的(de)名單、人(ren)數及占(zhan)比(bi)。 二、部(bu)門(men)內(nei)績效(xiao)(xiao)未(wei)達(da)標人(ren)員(yuan)(yuan)的(de)名單、人(ren)數及占(zhan)比(bi)。通(tong)過這兩(liang)項分析，可以讓你(ni)了解部(bu)門(men)整體(ti)的(de)績效(xiao)(xiao)達(da)成率，同時清楚哪些人(ren)在(zai)上一個(ge)考核周(zhou)期(qi)是合
主觀績效指(zhi)標(biao)(biao)應該如何考核才能更準確？行(xing)(xing)為(wei)錨(mao)定(ding)等級(ji)評(ping)價法可解決這一難題(ti)，其操作主要分(fen)為(wei)三步： 一、建立(li)評(ping)價標(biao)(biao)準。給要考核的主觀指(zhi)標(biao)(biao)建立(li)一個由若干行(xing)(xing)為(wei)等級(ji)組成的體系。需注意(yi)兩點： 1、標(biao)(biao)準中每個等級(ji)描述的是可實際(ji)觀測的行(xing)(xing)為(wei)。
記住這三個(ge)試(shi)用(yong)期考核的(de)核心原則(ze)，可以幫你規避大多數試(shi)用(yong)期用(yong)工(gong)風(feng)險。 一、快。也(ye)就(jiu)(jiu)是試(shi)用(yong)期考核速度要(yao)快，頻率要(yao)高，千萬不要(yao)等到試(shi)用(yong)期結束再考，因為本身就(jiu)(jiu)是招(zhao)聘工(gong)作的(de)延(yan)伸，是對新(xin)員工(gong)的(de)進一步(bu)選拔，其目的(de)就(jiu)(jiu)是通過多維度的(de)評(ping)價，判斷新(xin)員工(gong)的(de)能
績效管(guan)理的(de)(de)操(cao)作程序如下： 一(yi)、績效準(zhun)備(bei)階段：主(zhu)要(yao)工(gong)作內(nei)容包括：績效指標(biao)(biao)的(de)(de)提取(qu)、標(biao)(biao)準(zhun)的(de)(de)設置、確定考核(he)對象及考評(ping)人員、明確各(ge)崗位(wei)指標(biao)(biao)的(de)(de)考核(he)方法周期及流程、設計績效獎懲機制，并與員工(gong)進(jin)行(xing)前(qian)期的(de)(de)績效溝通(tong)，爭取(qu)在目標(biao)(biao)的(de)(de)制定上(shang)和(he)大家達成一(yi)致，還有
某科技公司成功將績效管理(li)與戰(zhan)略(lve)目標(biao)緊密結(jie)合，先明確長(chang)期戰(zhan)略(lve)目標(biao)（如市場份額增長(chang)、技術(shu)創新等），再層(ceng)層(ceng)分(fen)解為具(ju)體績效指標(biao)。通過(guo)定(ding)期評估員工績效，確保員工工作支持戰(zhan)略(lve)目標(biao)實(shi)現，提(ti)升(sheng)員工動力并加(jia)速戰(zhan)略(lve)目標(biao)實(shi)現進程。 一、明確戰(zhan)略(lve)導向。制定(ding)績
小公司(si)(si)千(qian)萬不要隨便搞績(ji)效(xiao)，小公司(si)(si)過去往往都比較隨意(yi)，基本上是(shi)沒有怎么管(guan)理。所以很多老板多少會對績(ji)效(xiao)有很大(da)的期待，沒搞過績(ji)效(xiao)的以為(wei)(wei)大(da)公司(si)(si)能做(zuo)起來都是(shi)因為(wei)(wei)績(ji)效(xiao)做(zuo)得好。于是(shi)很多老板就(jiu)會覺得你不聽話是(shi)吧，搞績(ji)效(xiao)；你執行(xing)力不強，搞績(ji)效(xiao)；一旦沒業績(ji)，也
年底時，很多老板(ban)會悄(qiao)悄(qiao)給員(yuan)工簽(qian)署 PIP（績效改進計劃）。PIP 表面上是(shi)公司(si)(si)進行內部優化(hua)激勵(li)、幫助(zhu)員(yuan)工成長的方(fang)式(shi)，實則可能是(shi)公司(si)(si)認為員(yuan)工去年表現(xian)一般，準(zhun)備提(ti)前收集證據(ju)以便零賠償金合法(fa)裁員(yuan)。面對 PIP，打工人應這樣(yang)做： 一、謹慎對待(dai)
中小企(qi)(qi)業績(ji)效(xiao)考(kao)核存(cun)在的(de)(de)問(wen)題及解決方(fang)法(fa)。 一(yi)、中小企(qi)(qi)業績(ji)效(xiao)考(kao)核存(cun)在的(de)(de)問(wen)題。 1. 方(fang)案(an)不合(he)理。很(hen)多(duo)小企(qi)(qi)業績(ji)效(xiao)考(kao)核方(fang)案(an)大而全，照搬大企(qi)(qi)業，采用部門領導給員(yuan)工(gong)打分(fen)的(de)(de)方(fang)式。小企(qi)(qi)業工(gong)作(zuo)分(fen)工(gong)和工(gong)作(zuo)量(liang)定額不清楚，可量(liang)化定性指(zhi)標有限，
很(hen)多管理(li)者(zhe)存(cun)在錯誤認知，認為績效提(ti)升就意味著員工(gong)成(cheng)長，實(shi)際上二者(zhe)不一(yi)定劃等號。以自(zi)身為例，曾因(yin)部門(men)成(cheng)員少而拼命加班(ban)，績效雖提(ti)升，但(dan)個人(ren)成(cheng)長停(ting)滯。很(hen)多管理(li)者(zhe)在績效管理(li)中(zhong)只(zhi)關注目標達成(cheng)，忽視(shi)員工(gong)成(cheng)長，還誤以為給員工(gong)壓擔(dan)子是培(pei)養，實(shi)則適得其反。
績效(xiao)考核(he)難做的核(he)心原(yuan)因是無效(xiao)動作太多。當考核(he)表中有諸(zhu)多考核(he)項且被分解成權重(zhong)小(xiao)的項目(mu)(mu)時，考核(he)會很泛，無效(xiao)動作被放大。 真(zhen)正的績效(xiao)重(zhong)點就(jiu)被淹沒(mei)。沒(mei)有重(zhong)點就(jiu)沒(mei)有導向，沒(mei)有強調(diao)就(jiu)沒(mei)有牽引。所以對于管(guan)理者而(er)言，應始終(zhong)緊盯影響目(mu)(mu)標達成的關鍵(jian)點，可
什么是(shi)(shi) OKR 績效管理模式(shi)，可(ke)以將其(qi)分(fen)為 O 和 KR 兩個(ge)維度來看，其(qi)中(zhong) O 代(dai)(dai)表就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)組織，或(huo)者(zhe)一(yi)(yi)名(ming)員工，在未來一(yi)(yi)段(duan)時間(jian)內渴望達(da)成(cheng)(cheng)的(de)目標(biao)，而 KR 代(dai)(dai)表的(de)是(shi)(shi)關(guan)鍵(jian)成(cheng)(cheng)果，也就(jiu)是(shi)(shi)為了(le)完成(cheng)(cheng)目標(biao)所必須(xu)達(da)成(cheng)(cheng)的(de)主要(yao)工作結(jie)果。比(bi)如給自己定一(yi)(yi)個(ge)目標(biao)，
績(ji)效考核作(zuo)為績(ji)效管理的(de)一部分，在執行時有以下注意要點(dian) 一、目標(biao)關(guan)聯戰略。確保(bao)員工實施(shi)目標(biao)與公(gong)司(si)戰略緊(jin)密(mi)相關(guan)，且能支(zhi)撐上級領(ling)導的(de) KPI。 二、及(ji)時反(fan)饋(kui)溝通。增加與員工績(ji)效反(fan)饋(kui)的(de)溝通頻率(lv)，不能僅用一套數據公(gong)式讓(rang)員工了解績(ji)效，要確保(bao)