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企業經(jing)營(ying)除了(le)在資本(ben)運(yun)(yun)作層(ceng)(ceng)面(mian)進行的(de)(de)大規模(mo)收購、兼并、融(rong)資、上市(shi)等策略外(wai)、經(jing)營(ying)戰略的(de)(de)根本(ben)還在于用優異(yi)的(de)(de)產(chan)品包括服務去占領(ling)市(shi)場(chang)和贏得客戶。因此，在產(chan)品運(yun)(yun)作層(ceng)(ceng)面(mian)，我們通常(chang)會通過(guo)一系列營(ying)銷、研發、采購、制造、儲(chu)運(yun)(yun)和配送(song)等的(de)(de)全流程來實現企業...
你的企業(ye)和(he)團隊(dui)如(ru)果遇(yu)到制(zhi)(zhi)度制(zhi)(zhi)定了(le)一條一條又(you)一條，真正執行卻很(hen)(hen)難，這個問題(ti)你會怎么(me)辦呢？結合多年輔(fu)導企業(ye)的經驗，為你做個解答。在很(hen)(hen)多公司都會出現這樣(yang)的現象，公司制(zhi)(zhi)定了(le)很(hen)(hen)多的規章(zhang)制(zhi)(zhi)度，真正執行起來卻很(hen)(hen)困難，總是落(luo)實不到位。其實出現這樣(yang)的問題(ti)很(hen)(hen)常
其實梳理流(liu)程一(yi)個原(yuan)則，三條主線(xian)。我(wo)們在梳理企(qi)業管理流(liu)程過程當中，主要考慮(lv)哪些因素，應該如何(he)去梳理，大家想知道嗎？第一(yi)個原(yuan)則是(shi)什么(me)呢？一(yi)定要遵(zun)從結(jie)果倒推的原(yuan)則，也就(jiu)是(shi)說老虎(hu)尾巴往(wang)前梳，不要從老虎(hu)的腦袋往(wang)前梳。腦袋就(jiu)是(shi)我(wo)們企(qi)業現在的起(qi)點(dian)，尾巴就(jiu)
分(fen)(fen)享一(yi)下流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)序(xu)(xu)(xu)分(fen)(fen)析(xi)中的流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)序(xu)(xu)(xu)圖。流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)序(xu)(xu)(xu)分(fen)(fen)析(xi)是用流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)序(xu)(xu)(xu)圖的表(biao)現方式對整個工藝(yi)或者工位(wei)，或者一(yi)個獨立的制造過(guo)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)系統(tong)進行細節研(yan)究(jiu)，再根據繪制后的流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)圖，從而找出改善點對比與工藝(yi)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)分(fen)(fen)析(xi)，流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)序(xu)(xu)(xu)分(fen)(fen)析(xi)更注(zhu)重的是對運輸(shu)、等待、儲存等隱藏成本浪(lang)
制(zhi)定的規章(zhang)制(zhi)度員工(gong)不執行怎(zen)么辦(ban)？目前在企業管理上(shang)有兩(liang)個(ge)問題，始終(zhong)困擾著(zhu)一(yi)些老板(ban)(ban)。一(yi)是(shi)雖(sui)然(ran)制(zhi)度制(zhi)定了，員工(gong)應該做(zuo)(zuo)什么，但(dan)如(ru)果員工(gong)不做(zuo)(zuo)又該怎(zen)么辦(ban)？很多老板(ban)(ban)可(ke)能只是(shi)停留在這個(ge)層面(mian)，安(an)排(pai)愿(yuan)意做(zuo)(zuo)的員工(gong)去做(zuo)(zuo)。二是(shi)有些員工(gong)不愿(yuan)意做(zuo)(zuo)的事。而另外的員工(gong)去做(zuo)(zuo)了
就(jiu)著剛(gang)(gang)才啊優(you)化(hua)(hua)審批(pi)流程(cheng)的(de)(de)話題，我們繼續來說啊，因為(wei)(wei)剛(gang)(gang)才呢我想起了一個高管朋友之前(qian)做(zuo)的(de)(de)關于流程(cheng)優(you)化(hua)(hua)的(de)(de)小故事。當時啊我正在做(zuo)GM的(de)(de)流程(cheng)優(you)化(hua)(hua),他聽說了呢，就(jiu)來找我取經，我就(jiu)說這個流程(cheng)要根據業務工作的(de)(de)變化(hua)(hua)，實(shi)時做(zuo)調整優(you)化(hua)(hua)。因為(wei)(wei)業務為(wei)(wei)先啊，提升效率為(wei)(wei)
制度應依據企(qi)業所在行業、定(ding)(ding)位和發(fa)展(zhan)階(jie)段(duan)(duan)來制定(ding)(ding)，盲目抄襲不(bu)可(ke)取。 一(yi)、制度需契合企(qi)業發(fa)展(zhan)階(jie)段(duan)(duan)。 1. 不(bu)同發(fa)展(zhan)階(jie)段(duan)(duan)的(de)企(qi)業對管理側(ce)重要求不(bu)同。初創型小公司重點是建立(li)基本規矩、規范(fan)規則(ze)和員工風(feng)險防控(kong)，可(ke)采用(yong)人(ren)性化管理，此階(jie)段(duan)(duan)
流程是質量管(guan)(guan)理的核心基(ji)(ji)礎。而(er)流程管(guan)(guan)理旨在(zai)消(xiao)除組(zu)織中的無序和混(hun)亂(luan)，提(ti)升運(yun)營效(xiao)率，減(jian)少(shao)(shao)浪(lang)費(fei)促進(jin)協同效(xiao)應，并借助(zhu)自動化和技術手段賦能(neng)數據驅動決策(ce)，最終實現組(zu)織效(xiao)能(neng)的最大化。華為基(ji)(ji)本法中明確提(ti)出(chu)流程的目的是更敏捷的響(xiang)應客戶需求，擴大例行管(guan)(guan)理，減(jian)少(shao)(shao)例
你們(men)知(zhi)道嗎？在這(zhe)個(ge)快節(jie)奏的時代，簡(jian)(jian)化(hua)(hua)流(liu)(liu)(liu)程比優(you)化(hua)(hua)更重要。首先咱們(men)得(de)明白一(yi)個(ge)道理，那就是簡(jian)(jian)化(hua)(hua)并(bing)不等于(yu)簡(jian)(jian)單簡(jian)(jian)化(hua)(hua)是對流(liu)(liu)(liu)程進行深度剖析，找(zhao)出其中的冗余和低(di)效環節(jie)，然后(hou)大(da)刀闊斧的砍掉。他(ta)們(men)這(zhe)樣(yang)一(yi)來(lai)，我們(men)的流(liu)(liu)(liu)程就會變得(de)更加精簡(jian)(jian)高效。就像一(yi)輛(liang)經(jing)過改裝(zhuang)的跑車(che)
流(liu)程(cheng)(cheng)文件(jian)標準化。一(yi)張(zhang)流(liu)程(cheng)(cheng)圖由一(yi)些圓(yuan)(yuan)形(xing)、橢圓(yuan)(yuan)形(xing)、六邊形(xing)、菱形(xing)組成，告(gao)知我們輸入(ru)、輸出是(shi)什(shen)么，主要活動是(shi)什(shen)么等等。一(yi)個(ge)簡單的(de)(de)流(liu)程(cheng)(cheng)就(jiu)這(zhe)么做(zuo)是(shi)完(wan)全沒有(you)(you)問題，但是(shi)一(yi)個(ge)重要或者是(shi)高級的(de)(de)流(liu)程(cheng)(cheng)就(jiu)不能這(zhe)么做(zuo)了(le)，必須有(you)(you)更完(wan)善的(de)(de)流(liu)程(cheng)(cheng)文件(jian)，以保證流(liu)程(cheng)(cheng)能夠真正落(luo)地。
為什么(me)ISO流(liu)程文件能落地？我們(men)有(you)規(gui)定(ding)有(you)制度有(you)流(liu)程，而實際上真的(de)(de)按照(zhao)規(gui)定(ding)流(liu)程制度去做(zuo)嗎？真正按照(zhao)的(de)(de)非常少，是流(liu)程本身的(de)(de)問題嗎？還(huan)是執行的(de)(de)問題？ISO流(liu)程文件之所(suo)以難以落地，其(qi)實就是因為里面的(de)(de)動作要(yao)求都(dou)非常模糊。比如某(mou)企業的(de)(de)文件規(gui)定(ding)，當生產線
很多(duo)(duo)質量人員(yuan)在工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)時候。針對業務(wu)員(yuan)，就好像(xiang)警察抓小(xiao)偷，對吧？發現他們的(de)(de)問題，然后就過去指責，你不應該這樣做(zuo)，你做(zuo)錯了(le)什(shen)么(me)(me)？大家要注意(yi)這種工(gong)作(zuo)(zuo)方(fang)式是錯誤的(de)(de)，為什(shen)么(me)(me)？從組織原則上來(lai)講，或者說從整(zheng)個組織的(de)(de)指揮系統來(lai)講，一個人他頂多(duo)(duo)只有一個領導，
我們來分享一下企業流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)那些事兒，我們先思考一個問題，企業梳理流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)梳理的(de)(de)到底是(shi)什么。一個企業，我們從大的(de)(de)方(fang)面來看，首先在組織(zhi)當中要有戰(zhan)略(lve)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)。第二個你的(de)(de)人員流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，第三個運營的(de)(de)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，戰(zhan)略(lve)的(de)(de)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，給(gei)企業解(jie)決方(fang)向性的(de)(de)問題。這(zhe)里面包括(kuo)了(le)戰(zhan)略(lve)的(de)(de)規(gui)劃的(de)(de)流(liu)(liu)
我(wo)在實踐中發(fa)現，很多干部(bu)沒(mei)(mei)有(you)(you)流(liu)(liu)程(cheng)的思維，有(you)(you)流(liu)(liu)程(cheng)就按流(liu)(liu)程(cheng)辦，從來(lai)沒(mei)(mei)有(you)(you)想去優化(hua)流(liu)(liu)程(cheng)，沒(mei)(mei)有(you)(you)去怎(zen)么(me)把流(liu)(liu)程(cheng)做得更好。請記住流(liu)(liu)程(cheng)是(shi)誰來(lai)優化(hua)的，不是(shi)請我(wo)這種專家(jia)來(lai)優化(hua)的，最(zui)好優化(hua)流(liu)(liu)程(cheng)是(shi)吧？是(shi)你們所有(you)(you)的管理部(bu)門的負責人在實踐當中不斷(duan)的迭代，這個時候很容易(yi)什
對于咱們(men)企(qi)業的(de)(de)管理者(zhe)來說(shuo)，一套(tao)科學完善的(de)(de)流程是企(qi)業高效(xiao)運營(ying)的(de)(de)支點。當規模(mo)小的(de)(de)時候，我們(men)對流程的(de)(de)依賴沒(mei)有那么大(da)，訴求也比較(jiao)低。而當企(qi)業不斷(duan)壯大(da)發展(zhan)的(de)(de)時候，組織的(de)(de)分工越(yue)來越(yue)細，建立流程管理就(jiu)可(ke)以起到四兩撥千斤的(de)(de)作用(yong)，避免效(xiao)率低下以及內耗(hao)等問題。
世界因流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)而偉大，企業因為流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)的(de)驅動而優秀。流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)管理重點(dian)做(zuo)好以下八個方(fang)面的(de)工作。 1、什(shen)么叫流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)？也(ye)就(jiu)是(shi)我們說的(de)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)的(de)定義，流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)就(jiu)是(shi)做(zuo)事的(de)先(xian)后(hou)順序(xu)。 2、流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)當(dang)中每個環(huan)節都有(you)節點(dian)，這個節點(dian)就(jiu)是(shi)崗位。 3、每個崗位賦予他相(xiang)關
流(liu)程越來越多，責任反而扯(che)不清了(le)，企(qi)業有這樣的問題嗎(ma)？作(zuo)為管理(li)者，不是整(zheng)天深陷于(yu)此，流(liu)程制(zhi)度制(zhi)定越多，管理(li)越管越亂，執(zhi)行起(qi)來轟轟烈烈，不出三天，流(liu)程文(wen)件就躺(tang)柜子(zi)吃灰了(le)，每(mei)(mei)一個指令，層(ceng)層(ceng)下(xia)達(da)，最后(hou)全部都走樣了(le)，每(mei)(mei)天忙著開會(hui)，部門之間爭著扯(che)皮，最
初創企(qi)業(ye)(ye)(ye)，小型(xing)企(qi)業(ye)(ye)(ye)需要(yao)搞(gao)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)(guan)理(li)嗎？小企(qi)業(ye)(ye)(ye)當(dang)然需要(yao)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)(guan)理(li)。但(dan)要(yao)傾向于和(he)業(ye)(ye)(ye)務相(xiang)(xiang)關和(he)客(ke)戶(hu)體驗相(xiang)(xiang)關的(de)業(ye)(ye)(ye)務流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，工作流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)或者服(fu)務流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)(guan)理(li)。因為人少管(guan)(guan)(guan)理(li)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)倒不是重(zhong)點，不要(yao)跟(gen)大企(qi)業(ye)(ye)(ye)照樣(yang)學(xue)樣(yang)，一定(ding)是依(yi)照我們自己的(de)實際情況來做流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)管(guan)(guan)(guan)理(li)。公司(si)就那么(me)三兩(liang)個
產品開發流程(cheng)需要在結(jie)構化(hua)與(yu)非結(jie)構化(hua)之間平衡，我(wo)講研發管(guan)理(li)流程(cheng)時，經常會(hui)提到我(wo)們要構建結(jie)構化(hua)的產品開發流程(cheng)，因為(wei)流程(cheng)結(jie)構化(hua)是(shi)將一個過程(cheng)和(he)工作流程(cheng)中的任務和(he)步驟，按照(zhao)一定(ding)的順序(xu)流程(cheng)和(he)標準組織排列和(he)規劃(hua)的方式。這種方式可以(yi)用來幫(bang)助團隊或(huo)組織提高(gao)工
小公(gong)司(si)的(de)制度(du)可以簡單，但不能(neng)沒有(you)，只要(yao)是公(gong)司(si)都(dou)(dou)需(xu)要(yao)制度(du)，需(xu)要(yao)管理(li)，而(er)管理(li)就需(xu)要(yao)依靠系統(tong)。有(you)的(de)系統(tong)是讓每(mei)一(yi)個人(ren)各(ge)司(si)其職，有(you)的(de)系統(tong)是讓每(mei)件事(shi)情都(dou)(dou)理(li)順(shun)。理(li)清崗(gang)位職責是解決(jue)誰(shui)來干的(de)問題，職責系統(tong)是解決(jue)干什么(me)的(de)問題，流程(cheng)系統(tong)是解決(jue)怎么(me)干的(de)問題，而(er)目標
<p>流程(cheng)建設(she)偏離，這兩點做(zuo)(zuo)再多的(de)(de)流程(cheng)也沒用：<br /> 一、以本(ben)部門本(ben)崗(gang)(gang)位的(de)(de)工(gong)作流程(cheng)為(wei)(wei)(wei)中心。就是做(zuo)(zuo)任何一份流程(cheng)規范，要以本(ben)部門本(ben)崗(gang)(gang)位的(de)(de)工(gong)作內容、工(gong)作流程(cheng)為(wei)(wei)(wei)中心，要想著本(ben)部門如何做(zuo)(zuo)好了，工(gong)作才(cai)能(neng)夠去(qu)為(wei)(wei)(wei)別的(de)(de)部門和崗(gang)(gang)位
流(liu)(liu)程鏈接的(de)是(shi)崗位，而不是(shi)部(bu)(bu)門(men)，很多企業的(de)流(liu)(liu)程文件是(shi)按組織結構圖而設計(ji)，規定(ding)這個部(bu)(bu)門(men)應(ying)(ying)該干什么，那個部(bu)(bu)門(men)應(ying)(ying)該干什么，與其(qi)是(shi)一(yi)份(fen)流(liu)(liu)程文件，倒不如是(shi)一(yi)份(fen)崗位職(zhi)能職(zhi)責(ze)說明書，就像ISO文件一(yi)樣，非常的(de)全面和(he)具體，但在(zai)企業卻難以落地，根源就在(zai)于流(liu)(liu)程設
在企業(ye)管(guan)理中，用人(ren)、找人(ren)、培(pei)養(yang)人(ren)才都(dou)很(hen)難，培(pei)養(yang)一個銷售人(ren)員、管(guan)理人(ren)員或熟練業(ye)務人(ren)員往(wang)往(wang)需要半年(nian)、一年(nian)甚(shen)至三年(nian)時(shi)間(jian)(jian)。但企業(ye)等不起這么久，因為(wei)這期間(jian)(jian)會(hui)造成業(ye)績損失。從經(jing)驗角(jiao)度培(pei)養(yang)人(ren)才耗時(shi)太長且經(jing)驗難以(yi)傳授，所以(yi)應考慮用流程培(pei)養(yang)人(ren)才。 如將(jiang)
從你(ni)想要(yao)的(de)(de)結果(guo)和尾巴(ba)開始(shi)，梳(shu)理(li)路徑之前，這個路徑是(shi)什么(me)？是(shi)以(yi)我們(men)做事的(de)(de)形式(shi)去梳(shu)理(li)呢(ni)，還是(shi)以(yi)結果(guo)導向的(de)(de)形式(shi)去梳(shu)理(li)呢(ni)？這個是(shi)至(zhi)關(guan)重要(yao)的(de)(de)。所有一(yi)切(qie)有效的(de)(de)流程都是(shi)什么(me)？從結果(guo)開始(shi)梳(shu)理(li)倒推，你(ni)會發(fa)現一(yi)點事實，就是(shi)你(ni)感(gan)覺(jue)你(ni)這個流程梳(shu)理(li)的(de)(de)很好。但(dan)是(shi)結果(guo)不(bu)
1、創新(xin)性問(wen)題。流(liu)程(cheng)往(wang)往(wang)只適用于已經被驗證的流(liu)程(cheng)和程(cheng)序，而對(dui)于沒(mei)有潛力的新(xin)問(wen)題，流(liu)程(cheng)無法提供針(zhen)對(dui)性的解(jie)(jie)決(jue)(jue)方案，這(zhe)種(zhong)問(wen)題需要創造(zao)性的思維和獨立解(jie)(jie)決(jue)(jue)方案。 2、不(bu)確定性問(wen)題。對(dui)于一些不(bu)可預測的情況(kuang)，無法使用流(liu)程(cheng)解(jie)(jie)決(jue)(jue)，比如自然災害、政治和經
很多企(qi)業的(de)流(liu)程制度，并未給提(ti)高(gao)組(zu)織效(xiao)率帶來(lai)多大的(de)幫助，反而(er)因為流(liu)程制度的(de)臃腫，犯上了大企(qi)業病，為什么會這樣(yang)？或許企(qi)業在(zai)制定流(liu)程制度的(de)時(shi)候，犯了如(ru)下三(san)個(ge)錯誤。 第一個(ge)錯誤，以個(ge)人權利(li)、部門權利(li)為中(zhong)心。當自己(ji)的(de)權利(li)和利(li)益(yi)得不到滿(man)足的(de)時(shi)候，
制(zhi)(zhi)定流程制(zhi)(zhi)度時，最(zui)容易(yi)犯三個錯誤(wu)，特(te)別是(shi)最(zui)后一(yi)(yi)(yi)個，一(yi)(yi)(yi)定要(yao)避坑(keng)。 第(di)一(yi)(yi)(yi)個錯誤(wu)，閉門造車。指我們很(hen)多人，在做流程制(zhi)(zhi)度的時候，遇到(dao)問(wen)題以(yi)后，自己就在辦公室苦思冥想而來，沒有經過調研(yan)、研(yan)討等，文件寫出來以(yi)后，就找領導簽(qian)字(zi)，再找老板(ban)簽(qian)字(zi)，等簽(qian)完
中國大(da)部分企業都(dou)制定了(le)宏偉的戰略目標和舉措，但(dan)這些戰略目標和舉措，只有真(zhen)正落在流(liu)程上面，才能真(zhen)正得以執行。中國80%以上的大(da)中型企業都(dou)或多或少地已經在實踐流(liu)程管理(li)，但(dan)流(liu)程管理(li)在中國的實踐情況(kuang)如何？從最(zui)初的流(liu)程管理(li)掃盲階段到今天究竟發生了(le)
在企(qi)業的(de)經營中(zhong)常出(chu)現，表面上看起來都(dou)在按(an)流程辦(ban)事，但真(zhen)到出(chu)現問題的(de)時候，好(hao)像誰(shui)都(dou)沒有責任(ren)，老板成了最后的(de)責任(ren)人。比如生產(chan)部(bu)(bu)(bu)(bu)、PMC部(bu)(bu)(bu)(bu)、技術部(bu)(bu)(bu)(bu)、品質部(bu)(bu)(bu)(bu)，每個(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)都(dou)有自己的(de)流程，但是相互不集成不共享(xiang)，各個(ge)部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)的(de)流程，都(dou)像一(yi)(yi)個(ge)一(yi)(yi)個(ge)的(de)信息孤島，流程
流(liu)程設(she)計的(de)四個頂尖思維(wei)。 一、從(cong)管控(kong)型(xing)向服(fu)務(wu)型(xing)流(liu)程的(de)轉(zhuan)變。流(liu)程設(she)計原來以權(quan)利為中心(xin)，管理(li)者都(dou)試圖規范別人來滿足自己(ji)的(de)工(gong)作(zuo)需(xu)要，現在需(xu)要轉(zhuan)變過來，從(cong)管控(kong)型(xing)流(liu)程到服(fu)務(wu)型(xing)流(liu)程的(de)轉(zhuan)變，我自己(ji)要做好哪(na)些方面，才能夠服(fu)務(wu)于(yu)別人。比如PMC部制定的(de)
制定(ding)(ding)流程(cheng)制度體系的步(bu)(bu)驟。 第(di)一(yi)步(bu)(bu)，制定(ding)(ding)流程(cheng)文件(jian)管理辦法(fa)。明確(que)公司各部門制度的編號(hao)、代碼、順序號(hao)，規(gui)定(ding)(ding)制度編寫(xie)規(gui)則、統一(yi)標準和要求(qiu)，形成流程(cheng)文件(jian)管理辦法(fa)。 第(di)二步(bu)(bu)，培訓(xun)和宣(xuan)貫。針對業務部門，開展如何(he)編寫(xie)本部門制度和流程(cheng)的培訓(xun)與宣(xuan)貫