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在(zai)做(zuo)績效(xiao)(xiao)管理時，可(ke)能存(cun)在(zai)辛辛苦(ku)(ku)苦(ku)(ku)提取的(de)績效(xiao)(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)卻不好評分(fen)的(de)問題(ti)，這不是標(biao)準和打分(fen)的(de)問題(ti)，而是指(zhi)(zhi)標(biao)本身不合理。例如信息(xi)通報(bao)這個指(zhi)(zhi)標(biao)，本意是希望崗位(wei)能及時準確(que)將相關政策(ce)告知公(gong)司內部各部門，避(bi)免業務損失(shi)，這本身很重要但不能直接(jie)考，因為概念太籠統(tong)，
主(zhu)(zhu)觀績效指標(biao)應該(gai)如何考核才能更準(zhun)確？行(xing)為錨定等級(ji)評(ping)價(jia)法可解決這一難題(ti)，其操作主(zhu)(zhu)要(yao)分為三(san)步： 一、建立(li)評(ping)價(jia)標(biao)準(zhun)。給要(yao)考核的主(zhu)(zhu)觀指標(biao)建立(li)一個(ge)由若(ruo)干(gan)行(xing)為等級(ji)組成的體系。需注(zhu)意(yi)兩點： 1、標(biao)準(zhun)中(zhong)每個(ge)等級(ji)描述的是(shi)可實際觀測的行(xing)為。
績(ji)效評價(jia)當中最(zui)重要的是(shi)問(wen)題(ti)分析(xi)，也就是(shi)幫助(zhu)員工找到(dao)問(wen)題(ti)，并分析(xi)出產生的原因，這也是(shi)管理者，最(zui)能給予員工支持的地方(fang)，績(ji)效分析(xi)如何開展，通常(chang)可以從四(si)個維度來開展分析(xi)： 一、指標(biao)本身。是(shi)否存在指標(biao)設計，或(huo)者是(shi)目標(biao)值不(bu)合(he)理的地方(fang)。 二、
有績效考核是不是就意味著可以放(fang)松或(huo)者(zhe)不要日常管理了(le)？這(zhe)是很多 hr 或(huo)者(zhe)管理者(zhe)都存在的(de)(de)一(yi)(yi)個認(ren)知誤區(qu)，答案是萬(wan)萬(wan)不能。績效考核因為往往會和薪(xin)酬掛鉤，確(que)實在一(yi)(yi)定程度(du)上可以提高員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)自主性(xing)，同(tong)時績效指標也可以更加清晰準確(que)地(di)為員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)指引方向，
績效指標(biao)不是(shi)(shi)(shi)編出(chu)來(lai)的，也不是(shi)(shi)(shi)照搬照抄套用(yong)(yong)的，更不是(shi)(shi)(shi)憑(ping)空想象出(chu)來(lai)的。很多(duo)企業的hr和管理者(zhe)在(zai)提取指標(biao)時(shi)，第一反應(ying)(ying)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)去(qu)套模板，經常被問(wen)(wen)到一個問(wen)(wen)題：研發人(ren)員考核應(ying)(ying)該用(yong)(yong)什(shen)么(me)指標(biao)，銷售人(ren)員考核應(ying)(ying)該用(yong)(yong)什(shen)么(me)指標(biao)，財務(wu)人(ren)員考核又(you)應(ying)(ying)該用(yong)(yong)什(shen)么(me)指標(biao)等等，我咋知
績(ji)效(xiao)考(kao)核指標(biao)(biao)量(liang)化(hua)的四(si)個(ge)方(fang)向(xiang)。 一、目的與(yu)背景。 為更好評價(jia)績(ji)效(xiao)考(kao)核結果(guo)，希望(wang)考(kao)核指標(biao)(biao)量(liang)化(hua)以(yi)客觀準(zhun)確評價(jia)員(yuan)工工作(zuo)表現，但制定績(ji)效(xiao)標(biao)(biao)準(zhun)時往往不知如何快速制定量(liang)化(hua)指標(biao)(biao)。 二、量(liang)化(hua)的四(si)個(ge)方(fang)向(xiang)。 1. 成果(guo)量(liang)化(hua)。對工
簡單提(ti)取績(ji)效指標(biao)的(de)(de)(de)三(san)句(ju)口訣： 第一(yi)句(ju)：做(zuo)什么(me)考(kao)什么(me)。考(kao)核(he)(he)指標(biao)一(yi)定(ding)是從員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)崗(gang)位職(zhi)責，和工(gong)(gong)作內(nei)容當中(zhong)提(ti)取的(de)(de)(de)，考(kao)核(he)(he)的(de)(de)(de)就是他(ta)(ta)自(zi)(zi)己(ji)要去(qu)做(zuo)的(de)(de)(de)事，這樣才能保證考(kao)核(he)(he)的(de)(de)(de)結果(guo)，是員工(gong)(gong)自(zi)(zi)己(ji)可以(yi)控制的(de)(de)(de)，他(ta)(ta)才可能通過(guo)自(zi)(zi)己(ji)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作，取得更好(hao)的(de)(de)(de)成(cheng)績(ji)，以(yi)此獲(huo)得獎(jiang)勵。
現在很多企業的考核(he)都是無(wu)效考核(he)，主要(yao)有(you)以(yi)下幾(ji)種情(qing)況。 一、考核(he)周(zhou)期長。比如(ru)只(zhi)有(you)年度考核(he)或(huo)(huo)半(ban)年度考核(he)，一年考一兩次，大(da)家憑感(gan)覺(jue)、印(yin)象打分，考核(he)流于形式。 二(er)、考核(he)與績效未掛(gua)鉤。雖(sui)有(you)月(yue)度或(huo)(huo)季度考核(he)，但與月(yue)度或(huo)(huo)季度績效基(ji)本無(wu)關。例如(ru)一
記住這三(san)個試用(yong)期考(kao)核(he)(he)的(de)核(he)(he)心原則，可(ke)以(yi)幫你規避(bi)大多數試用(yong)期用(yong)工(gong)風險。 一(yi)、快。也就(jiu)(jiu)是試用(yong)期考(kao)核(he)(he)速度(du)要快，頻(pin)率要高，千萬不要等到試用(yong)期結束再(zai)考(kao)，因為本身(shen)就(jiu)(jiu)是招聘工(gong)作的(de)延伸，是對新員(yuan)工(gong)的(de)進一(yi)步(bu)選拔(ba)，其目的(de)就(jiu)(jiu)是通過多維度(du)的(de)評價，判斷新員(yuan)工(gong)的(de)能
某互(hu)聯網企業采(cai)用量化(hua)指標（如用戶增(zeng)長率、轉化(hua)率等）與(yu)主觀評價（如創新(xin)能(neng)力、團(tuan)隊協作等）相結合(he)的(de)績效(xiao)管(guan)理(li)方式(shi)。通過定期數據分析和(he)(he) 360 度反饋，實(shi)現對員工績效(xiao)的(de)全面理(li)解(jie)，提升團(tuan)隊整體(ti)效(xiao)能(neng)。優(you)化(hua)建(jian)議(yi)。 一、明(ming)確權重(zhong)分配。依據崗位特性和(he)(he)組
增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)效(xiao)跟業(ye)績(ji)下(xia)滑、經營困(kun)難沒有直接的前置性(xing)關(guan)系。增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)效(xiao)不是大家(jia)僅理解的超(chao)額獎金，其外延表現為增(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)效(xiao)和增(zeng)(zeng)肥。很多企業(ye)經營困(kun)難、業(ye)績(ji)下(xia)滑時，仍(reng)可(ke)做(zuo)增(zeng)(zeng)量(liang)績(ji)效(xiao)。在沒有增(zeng)(zeng)長(chang)時要盡可(ke)能牽引增(zeng)(zeng)長(chang)，可(ke)跑贏大盤、對手或(huo)自己，需(xu)選一(yi)個基準(zhun)值（如(ru)與目標比(bi)
某公司績效評估后(hou)雖發現員(yuan)工和(he)團隊(dui)績效短板(ban)，但因改(gai)進措施執(zhi)行(xing)不力(li)、缺乏持續跟蹤反饋(kui)，導致績效改(gai)進緩慢。優化(hua)建議如(ru)下。 一、明確改(gai)進目(mu)標與計劃。針對績效問(wen)題與員(yuan)工共(gong)同制定具體、可量化(hua)的改(gai)進目(mu)標與計劃，明確責任人與完成時間(jian)。 二、強化(hua)
某科(ke)技公司(si)成功將績(ji)效管(guan)理與(yu)戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)緊密結合，先明(ming)確長期戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)（如市場份額增(zeng)長、技術創新(xin)等），再層(ceng)層(ceng)分解為具(ju)體績(ji)效指標(biao)。通(tong)過(guo)定(ding)期評估員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)績(ji)效，確保員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作支持戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)實現(xian)，提升員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)動力(li)并加速戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)實現(xian)進程(cheng)。 一(yi)、明(ming)確戰略(lve)導向。制定(ding)績(ji)
在制定公司績效(xiao)獎懲機(ji)制時，要注意以(yi)下五個(ge)核心原則： 一、目(mu)(mu)標設置科(ke)學(xue)合理。目(mu)(mu)標不(bu)能(neng)過低，否則不(bu)經過努(nu)(nu)力(li)就能(neng)達(da)(da)到，會(hui)增加企業負擔；也不(bu)能(neng)過高，若員工再努(nu)(nu)力(li)都無法達(da)(da)到，就不(bu)會(hui)努(nu)(nu)力(li)，績效(xiao)管理會(hui)失敗。 二、避免以(yi)懲罰為目(mu)(mu)的。不(bu)要以(yi)懲罰實
績效考核(he)難(nan)做的核(he)心原因(yin)是無(wu)效動(dong)作太多(duo)。當(dang)考核(he)表中有諸多(duo)考核(he)項(xiang)(xiang)且被(bei)分解成(cheng)權重(zhong)小(xiao)的項(xiang)(xiang)目時(shi)，考核(he)會很(hen)泛，無(wu)效動(dong)作被(bei)放大。 真正(zheng)的績效重(zhong)點(dian)(dian)(dian)就被(bei)淹沒(mei)(mei)(mei)。沒(mei)(mei)(mei)有重(zhong)點(dian)(dian)(dian)就沒(mei)(mei)(mei)有導向，沒(mei)(mei)(mei)有強調就沒(mei)(mei)(mei)有牽(qian)引。所以對于(yu)管理者而(er)言，應始(shi)終緊盯影響(xiang)目標達成(cheng)的關鍵(jian)點(dian)(dian)(dian)，可
某公(gong)司推行績效管理時出現形式主義傾向，雖有詳細考核(he)表(biao)格和(he)流(liu)程。但實際(ji)考核(he)走過(guo)場，未真實反映員工(gong)工(gong)作(zuo)(zuo)表(biao)現，導致(zhi)員工(gong)對其失(shi)去信(xin)心、工(gong)作(zuo)(zuo)積(ji)極(ji)性下(xia)降。 一、明確考核(he)目的。重(zhong)申(shen)績效管理旨在提升(sheng)員工(gong)績效和(he)組(zu)織效率，而非單純填表(biao)打分。 二、強
一(yi)(yi)個完整的(de)績效指標(biao)，至少(shao)應該由四個部(bu)分組(zu)成(cheng)： 一(yi)(yi)、指標(biao)名稱(cheng)。這個指標(biao)叫什么，比(bi)如(ru)成(cheng)交率、生產量、銷售額、銷售毛利(li)等等。 二(er)、指標(biao)定義。這個指標(biao)，它到底(di)是(shi)什么意思，并不是(shi)每(mei)個指標(biao)都有(you)標(biao)準的(de)名稱(cheng)，有(you)些指標(biao)就是(shi)設計者(zhe)，根據(ju)自己的(de)理解取
某制(zhi)造企業實施績效監控(kong)系統，定期評估(gu)員(yuan)工工作表(biao)現。通(tong)過數據分(fen)(fen)析，管(guan)理者能快速識別優秀員(yuan)工和問題，及時調整(zheng)資源與培訓(xun)計劃，提高了生產效率并(bing)降低成本。但部(bu)分(fen)(fen)員(yuan)工對監控(kong)系統有抵觸(chu)情(qing)緒，影(ying)響(xiang)工作積極性。 改革(ge)建議如下： 一、溝通(tong)透(tou)明(ming)。讓
小(xiao)公(gong)司(si)千萬(wan)不(bu)要隨便(bian)搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)，小(xiao)公(gong)司(si)過去往(wang)(wang)往(wang)(wang)都比較隨意，基本上是(shi)沒有怎么管(guan)理。所以很(hen)多(duo)老(lao)板(ban)多(duo)少會對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)有很(hen)大的期待，沒搞過績(ji)(ji)(ji)效(xiao)的以為大公(gong)司(si)能(neng)做(zuo)起來都是(shi)因為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)做(zuo)得好。于(yu)是(shi)很(hen)多(duo)老(lao)板(ban)就會覺得你不(bu)聽話是(shi)吧，搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)；你執行(xing)力不(bu)強，搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)；一旦沒業績(ji)(ji)(ji)，也
什(shen)么是(shi) OKR 績效管理模式，可以將其分為(wei) O 和(he) KR 兩個(ge)維度來(lai)看，其中 O 代表就是(shi)一個(ge)組織，或者一名(ming)員工(gong)，在未來(lai)一段(duan)時(shi)間(jian)內(nei)渴望(wang)達成的目標(biao)，而(er) KR 代表的是(shi)關鍵成果，也就是(shi)為(wei)了完成目標(biao)所(suo)必須達成的主要(yao)工(gong)作結(jie)果。比如給自己定一個(ge)目標(biao)，
從成果角度(du)解(jie)釋績(ji)效(xiao)管(guan)理體系，主要(yao)(yao)包括以下 3 個方面。 一、績(ji)效(xiao)管(guan)理制(zhi)度(du)。包含目(mu)的、適用(yong)范圍、績(ji)效(xiao)管(guan)理組織及職責、考(kao)核(he)指(zhi)標、考(kao)核(he)流程、考(kao)核(he)結(jie)果及應用(yong)、申訴及處理等(deng)要(yao)(yao)素。作為(wei)與員工(gong)利益密切(qie)相關的制(zhi)度(du)，除必要(yao)(yao)的制(zhi)度(du)審批外，還需經過職工(gong)代表
一(yi)、績效考核流于(yu)形式。管理層(ceng)和人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)部(bu)門為了(le)考核而(er)考核，每(mei)個(ge)月到(dao)了(le)要統計的(de)時候(hou)。大(da)家就一(yi)起演戲，然后年底發(fa)獎金的(de)時候(hou)，人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)部(bu)門就發(fa)一(yi)堆表格下(xia)去(qu)，每(mei)個(ge)部(bu)門開始(shi)打(da)(da)分。至于(yu)怎么打(da)(da)不知道，于(yu)是就你好(hao)(hao)我(wo)好(hao)(hao)大(da)家好(hao)(hao)，這次給我(wo)打(da)(da)高(gao)點，下(xia)次給他打(da)(da)高(gao)點。
很(hen)多管理者存在錯(cuo)誤認知，認為(wei)績(ji)效提升(sheng)就意味著員工(gong)(gong)成(cheng)(cheng)長(chang)，實際上(shang)二者不一定劃等(deng)號。以自身為(wei)例，曾(ceng)因部門成(cheng)(cheng)員少而拼命加班，績(ji)效雖提升(sheng)，但(dan)個人成(cheng)(cheng)長(chang)停滯。很(hen)多管理者在績(ji)效管理中只(zhi)關注(zhu)目標達成(cheng)(cheng)，忽視員工(gong)(gong)成(cheng)(cheng)長(chang)，還誤以為(wei)給員工(gong)(gong)壓擔子是(shi)培養，實則適(shi)得其反。
績效(xiao)(xiao)管理(li)的操作程序如下： 一、績效(xiao)(xiao)準(zhun)備階段(duan)：主要工作內(nei)容包括：績效(xiao)(xiao)指標(biao)的提取、標(biao)準(zhun)的設(she)置、確定考(kao)核對象及(ji)考(kao)評人(ren)員(yuan)、明確各崗位指標(biao)的考(kao)核方(fang)法(fa)周期(qi)及(ji)流程、設(she)計(ji)績效(xiao)(xiao)獎懲(cheng)機制(zhi)，并與員(yuan)工進行(xing)前期(qi)的績效(xiao)(xiao)溝通(tong)，爭(zheng)取在目標(biao)的制(zhi)定上和大家達(da)成一致，還有
對(dui)于小部門(men)(men)(men)，有人(ren)認為部門(men)(men)(men)負責人(ren)拿(na)到(dao)優秀(xiu)，下面(mian)的員工就不可(ke)能拿(na)到(dao)優秀(xiu)，否則對(dui)其他部門(men)(men)(men)不公平，理由是(shi)要控制部門(men)(men)(men)優秀(xiu)比(bi)例。但作者覺得(de)很搞笑，部門(men)(men)(men)負責人(ren)考核優秀(xiu)很大程(cheng)度上反映(ying)部門(men)(men)(men)工作優秀(xiu)，這(zhe)是(shi)部門(men)(men)(men)所有成員努(nu)力的結果。 如果只有部門(men)(men)(men)負責人(ren)能拿(na)優
績(ji)效考核的結果(guo)應(ying)該(gai)如(ru)何(he)分析？內(nei)容(rong)主要(yao)包(bao)括了十一(yi)個方面： 一(yi)、部門內(nei)績(ji)效達標人(ren)員的名單、人(ren)數及(ji)占(zhan)比。 二、部門內(nei)績(ji)效未(wei)達標人(ren)員的名單、人(ren)數及(ji)占(zhan)比。通過這兩項分析，可以讓你了解(jie)部門整體(ti)的績(ji)效達成率(lv)，同時(shi)清楚(chu)哪些(xie)人(ren)在(zai)上一(yi)個考核周期是(shi)合
在當(dang)前經濟(ji)環(huan)(huan)境(jing)下，企業(ye)(ye)面臨業(ye)(ye)績(ji)(ji)增長困境(jing)時，績(ji)(ji)效考評(ping)機制的(de)作用值(zhi)得思考。以(yi)客戶所(suo)在行業(ye)(ye)為例，其傳(chuan)統業(ye)(ye)務大幅下滑(hua)，此時改變(bian)銷售團隊(dui)激勵機制等績(ji)(ji)效手段已難以(yi)拉動(dong)銷售。企業(ye)(ye)應(ying)首要(yao)思考增長動(dong)力(li)與潛力(li)，以(yi)及組織轉型如何適應(ying)外部經營環(huan)(huan)境(jing)，用組織能(neng)力(li)的(de)確定
績效考(kao)核作為績效管理(li)的一(yi)部分，在執(zhi)行(xing)時有以下(xia)注意要點 一(yi)、目標關聯戰(zhan)略。確保(bao)員工實施目標與公(gong)(gong)司(si)戰(zhan)略緊(jin)密相關，且能(neng)支撐上級領導的 KPI。 二、及時反饋溝通。增加與員工績效反饋的溝通頻率，不能(neng)僅用一(yi)套(tao)數據公(gong)(gong)式(shi)讓員工了解(jie)績效，要確保(bao)
進入新公(gong)司快速搭(da)建績效(xiao)管理體系，需做好以下(xia)三(san)件核(he)(he)心工(gong)作： 一、崗(gang)(gang)位(wei)(wei)分(fen)類(lei)。在深入了解公(gong)司基礎上，將(jiang)公(gong)司所有(you)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)分(fen)為管理層崗(gang)(gang)位(wei)(wei)、職能崗(gang)(gang)位(wei)(wei)和業績崗(gang)(gang)位(wei)(wei)三(san)類(lei)，目的是為設(she)計(ji)對應績效(xiao)考(kao)核(he)(he)工(gong)具(ju)。 二、選擇績效(xiao)考(kao)核(he)(he)工(gong)具(ju)。 1、管理層崗(gang)(gang)位(wei)(wei)：主(zhu)
如(ru)何(he)為新員工制定試用(yong)期(qi)考核目標。從考核內(nei)容來看，至少應包含(han)三個維度(du)： 一(yi)、能(neng)力素質目標：明確新員工試用(yong)期(qi)需掌(zhang)握(wo)的具(ju)體專(zhuan)業知識和技(ji)能(neng)，不能(neng)是(shi)籠(long)統概念(nian)。例如(ru)招(zhao)聘專(zhuan)員入職后要掌(zhang)握(wo)三項專(zhuan)業技(ji)能(neng)，像掌(zhang)握(wo)特定招(zhao)聘軟(ruan)件使用(yong)方法、獨立進行面試邀約(yue)、根