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我們(men)(men)說(shuo)，找到真(zhen)相即為正確，真(zhen)相必須是基(ji)于事(shi)實(shi)(shi)的(de)(de)(de)。我們(men)(men)很多(duo)時(shi)候做(zuo)決(jue)策(ce)(ce)不是基(ji)于事(shi)實(shi)(shi)做(zuo)的(de)(de)(de)，決(jue)策(ce)(ce)是基(ji)于自(zi)己的(de)(de)(de)猜想做(zuo)的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)。我在(zai)猜顧客(ke)會怎么(me)想，就像(xiang)上個月有一個客(ke)戶來(lai)到我們(men)(men)公(gong)司(si)，他(ta)說(shuo)要去參觀一個比較知名(ming)的(de)(de)(de)企業(ye)，看看他(ta)們(men)(men)怎么(me)樣做(zuo)連鎖的(de)(de)(de)。那個連鎖做(zuo)了兩千
和大家分享一(yi)下(xia)有效決策(ce)的(de)兩個要領。如果(guo)你是(shi)(shi)(shi)一(yi)名真正意義上的(de)管理者，你該(gai)知道你的(de)基本工(gong)作是(shi)(shi)(shi)做(zuo)決策(ce)，員工(gong)才需要做(zuo)具體的(de)事情。而(er)實(shi)際(ji)上的(de)工(gong)作，我們看到很多領導(dao)覺得自(zi)己(ji)是(shi)(shi)(shi)一(yi)個官，下(xia)屬向他(ta)(ta)匯(hui)報工(gong)作或征求決策(ce)意見時，他(ta)(ta)為了顯(xian)示自(zi)己(ji)的(de)能耐，隨便(bian)下(xia)結論，發
作為管理(li)者(zhe)，我(wo)(wo)經(jing)常在決策(ce)(ce)的(de)時候(hou)很猶豫，有什么(me)建議呢？這確(que)實是(shi)(shi)我(wo)(wo)們(men)經(jing)常遇到(dao)的(de)問(wen)(wen)題，因為作為管理(li)層崗位做的(de)越(yue)高，那么(me)做出的(de)決策(ce)(ce)對整個(ge)公司和組織的(de)影響就會(hui)越(yue)大，所(suo)以我(wo)(wo)們(men)就會(hui)產生(sheng)這樣糾結的(de)情緒，就是(shi)(shi)這個(ge)決策(ce)(ce)到(dao)底是(shi)(shi)對還是(shi)(shi)錯。所(suo)以關(guan)于這個(ge)問(wen)(wen)題，有一句話
作為一名管理者，在做(zuo)(zuo)一項決(jue)策(ce)時，不(bu)能只看結(jie)果來判斷(duan)好壞(huai)，還要看過(guo)程。即(ji)使決(jue)策(ce)的(de)程序適當，但是如果能在采取行動之前評(ping)價決(jue)策(ce)的(de)好壞(huai)，當事者也能更安心的(de)從(cong)事決(jue)策(ce)工作。因(yin)為做(zuo)(zuo)決(jue)策(ce)的(de)過(guo)程，已在當事人的(de)掌控之下(xia)，舉個工程上的(de)例子(zi)來說明一下(xia)。看到一面(mian)墻(qiang)體
很(hen)多企業管理(li)(li)混(hun)亂(luan)，要(yao)如(ru)何才能(neng)改變這種混(hun)亂(luan)的(de)局(ju)面(mian)呢？五板(ban)斧(fu)助你改變企業的(de)管理(li)(li)亂(luan)象。 第一，讓發(fa)現(xian)問題(ti)的(de)人(ren)(ren)監(jian)督。管理(li)(li)的(de)關鍵(jian)在于(yu)發(fa)現(xian)問題(ti)和(he)解決問題(ti)。賦予(yu)發(fa)現(xian)問題(ti)的(de)人(ren)(ren)監(jian)督權，讓其監(jian)督問題(ti)的(de)解決效(xiao)(xiao)率和(he)效(xiao)(xiao)果。這種授(shou)權能(neng)有效(xiao)(xiao)的(de)激勵(li)發(fa)現(xian)問題(ti)的(de)人(ren)(ren)，并讓
創業公(gong)司(si)的(de)決(jue)策(ce)機(ji)制(zhi)十分重(zhong)(zhong)要(yao)，好的(de)決(jue)策(ce)機(ji)制(zhi)可提高團隊效率(lv)、減少(shao)決(jue)策(ce)風險。但很(hen)多創業公(gong)司(si)缺乏合適(shi)機(ji)制(zhi)。企業與員(yuan)工(gong)是利益共同體，建立決(jue)策(ce)機(ji)制(zhi)時(shi)應充分考慮(lv)員(yuan)工(gong)意見想法，讓員(yuan)工(gong)參與決(jue)策(ce)以感(gan)受(shou)自身重(zhong)(zhong)要(yao)性(xing)和價值。 一、例如(ru)，有(you)創業團隊初期決(jue)策(ce)由(you)創始
當(dang)今(jin)國際(ji)局(ju)勢動(dong)(dong)蕩(dang)，中(zhong)美博弈(yi)和(he)疫情反復已成常態(tai)，在國內經濟下行(xing)、樓(lou)市、股(gu)市下跌、消費投資收縮、信(xin)心(xin)驅動(dong)(dong)嚴重不足的情況下，市場未來更加是增添了很多(duo)(duo)的變數。中(zhong)小(xiao)企(qi)業老(lao)板更多(duo)(duo)的焦慮(lv)，其實是來自于企(qi)業，過去一(yi)直都(dou)處于靜(jing)態(tai)決策和(he)剛(gang)性管(guan)理的機制(zhi)下運行(xing)。那
老板做決(jue)策要少而精，因為(wei)決(jue)策是(shi)做正確的(de)事兒，所以其實做決(jue)策要考(kao)慮三(san)個維度。 1、其實就是(shi)把握(wo)趨勢。你今(jin)天所做的(de)決(jue)策能否和(he)未來的(de)趨勢連(lian)接。那不能有(you)(you)今(jin)天沒(mei)明天，所以做決(jue)策有(you)(you)時候不是(shi)決(jue)定未來做什么，而是(shi)做什么才有(you)(you)未來。 2、就是(shi)適(shi)應環
你(ni)覺得老板在做重大(da)決(jue)策(ce)(ce)(ce)的(de)時候，應該采用(yong)什么樣的(de)決(jue)策(ce)(ce)(ce)方法(fa)？因為你(ni)提的(de)問題是重大(da)決(jue)策(ce)(ce)(ce)，決(jue)策(ce)(ce)(ce)里邊分類里邊，我(wo)(wo)把(ba)它比作是最高(gao)等級的(de)一個決(jue)策(ce)(ce)(ce)。我(wo)(wo)把(ba)它取了一個新的(de)名字，這是其他(ta)的(de)任(ren)何的(de)教科(ke)書上所沒有的(de)一個名稱，叫寶寶決(jue)策(ce)(ce)(ce)法(fa)。 也就是說當(dang)你(ni)遇到重大(da)
鄭軍(jun)，一個名字，背(bei)后是(shi)(shi)近二十(shi)載的(de)奮斗與奉獻。自1998年踏入社會，他(ta)(ta)便開始了自己充滿挑(tiao)戰與機遇的(de)職(zhi)業生(sheng)涯。如今，他(ta)(ta)不僅是(shi)(shi)一位(wei)資深的(de)工商管(guan)理經濟師，還是(shi)(shi)眾多學子的(de)引路人，用(yong)他(ta)(ta)的(de)智(zhi)慧與經驗照亮(liang)他(ta)(ta)們前行的(de)道路。 鄭軍(jun)老師的(de)職(zhi)業生(sheng)涯可謂(wei)豐富多
從頂層設計邏輯而言，僅有(you)公(gong)司(si)(si)治理不(bu)足。公(gong)司(si)(si)治理是集眾人(ren)投資(zi)形成公(gong)司(si)(si)并確立決(jue)策規則，關(guan)乎公(gong)司(si)(si)戰(zhan)略抉擇，即選定方向(xiang)與賽道(dao)。若缺合適決(jue)策群(qun)體及良(liang)好決(jue)策機制(zhi)，僅個人(ren)拍板定方向(xiang)則顯草率(lv)，終將(jiang)自食其(qi)果(guo)。 如朋友(you)擅做專家卻投身(shen)鋼材貿易十余年致巨虧，
領導者呢如果業務能力(li)不強，怎么辦(ban)呢？可(ke)以(yi)找(zhao)一個很牛的銷(xiao)售總監，或者找(zhao)一個銷(xiao)冠。如果不懂(dong)開發(fa)呢，也(ye)可(ke)以(yi)找(zhao)一個專業的CTO。如果不懂(dong)運營，也(ye)可(ke)以(yi)想辦(ban)法請(qing)來非(fei)常資深的COO甚至呢在(zai)很多(duo)非(fei)核心(xin)能力(li)，你(ni)都可(ke)以(yi)找(zhao)外包啊(a)。但是(shi)呢有一樣(yang)東西是(shi)不可(ke)替代的，別
業(ye)(ye)務發展會帶動新的崗位跟人員進來(lai)，對追求企業(ye)(ye)效(xiao)益最(zui)大(da)化來(lai)說，大(da)規模(mo)協(xie)作(zuo)(zuo)效(xiao)率就非常重(zhong)要。最(zui)簡單的方法就是通(tong)過(guo)制(zhi)度(du)來(lai)解決問題(ti)。那么制(zhi)度(du)怎(zen)么設置會更合(he)理？ 第一，快速達成共識(shi)的制(zhi)度(du)。工(gong)作(zuo)(zuo)當中(zhong)重(zhong)復操作(zuo)(zuo)或(huo)者類似的事(shi)情比(bi)較多，同事(shi)之間溝通(tong)做(zuo)事(shi)情，
KT決策法(fa)，由美國蘭德公司的(de)凱普(pu)納(na)和(he)(he)本(ben)杰明特里格，發明的(de)一種思考系統，能夠就事(shi)情各自的(de)程序，按照時(shi)間、場所等，明確區分發生問題的(de)情形，和(he)(he)沒(mei)有發生問題的(de)情形，由此找出原因(yin)，和(he)(he)應該決定的(de)辦法(fa)，KT法(fa)共分四個程序，查明原因(yin)、決定選擇方法(fa)、危險(xian)對(dui)策
管理者在做(zuo)決(jue)策時，一(yi)定要注意這一(yi)點，如果做(zuo)到(dao)了，那(nei)么你讓員(yuan)工(gong)接下來要做(zuo)的(de)(de)工(gong)作會非常的(de)(de)順利。我接下來分享的(de)(de)內容，一(yi)定要仔細(xi)看。每(mei)個(ge)領(ling)導(dao)在做(zuo)決(jue)策時，永遠(yuan)只是告知(zhi)員(yuan)工(gong)決(jue)策后的(de)(de)結(jie)果。 至(zhi)于決(jue)策的(de)(de)過程，員(yuan)工(gong)就(jiu)不知(zhi)道(dao)(dao)他(ta)們不知(zhi)道(dao)(dao)為何要改變(bian)，更不知(zhi)道(dao)(dao)
一(yi)個月給老板匯報了十幾(ji)次(ci)PPT，改了二十幾(ji)版，最(zui)終還是沒有通過下決(jue)策(ce)，很多時候造成內(nei)部持(chi)續消(xiao)耗的(de)(de)原(yuan)因是來(lai)源于管理(li)(li)者(zhe)的(de)(de)決(jue)策(ce)方式是有問題的(de)(de)。 1、第(di)一(yi)類管理(li)(li)者(zhe)優柔(rou)寡斷型，什么事情遲(chi)遲(chi)不決(jue)策(ce)，因為不愿(yuan)(yuan)意承擔責(ze)任和風險。每次(ci)匯報，愿(yuan)(yuan)意拉著很多
優秀的(de)領(ling)導者用數據(ju)做(zuo)決策(ce)，而(er)不是(shi)經驗。數字(zi)化這(zhe)個概念已經喊了很多年了。我(wo)們會發現企(qi)業轟(hong)轟(hong)烈(lie)烈(lie)的(de)引入(ru)了大量的(de)數字(zi)化的(de)工(gong)具技術(shu)，專(zhuan)業的(de)數字(zi)化人才，并(bing)且在(zai)企(qi)業內部推動了大量的(de)數字(zi)化轉型培訓。事實(shi)是(shi)什么樣的(de)呢？在(zai)真(zhen)實(shi)狀(zhuang)況下，我(wo)們會發現企(qi)業在(zai)做(zuo)一(yi)些(xie)關
在(zai)短時(shi)間內，你(ni)的(de)決(jue)策(ce)次(ci)數(shu)越多，到后面的(de)決(jue)策(ce)你(ni)就會越草率，那么(me)(me)這(zhe)個題(ti)怎么(me)(me)解呢？一天腦子基本(ben)上都(dou)是(shi)出這(zhe)問(wen)題(ti)怎么(me)(me)辦(ban)？出那問(wen)題(ti)怎么(me)(me)辦(ban)？等(deng)等(deng)，都(dou)是(shi)在(zai)做(zuo)(zuo)這(zhe)種決(jue)策(ce)性的(de)事兒。我(wo)剛(gang)才在(zai)復(fu)盤今天的(de)工作(zuo)的(de)時(shi)候(hou)有這(zhe)樣(yang)一個感受，我(wo)在(zai)最后做(zuo)(zuo)的(de)幾個決(jue)策(ce)的(de)時(shi)候(hou)，基本(ben)上都(dou)是(shi)
某科(ke)技企(qi)業存在(zai)決(jue)策流程繁瑣、效(xiao)率低下(xia)的問題(ti)。為(wei)優化決(jue)策流程與機制(zhi)，企(qi)業明(ming)確了(le)決(jue)策權限和責任。將決(jue)策權下(xia)放至專業團隊，建(jian)立快速決(jue)策機制(zhi)，引入數據分析工具(ju)，基于充(chong)分信(xin)息快速評估方案。還通(tong)過(guo)跨(kua)部門(men)溝通(tong)機制(zhi)確保信(xin)息共享與協同。經改革，企(qi)業決(jue)策效(xiao)率大(da)
許多企(qi)業的(de)(de)重大決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)通常只是由(you)(you)幾個或者一(yi)個大腦來決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)定(ding)的(de)(de)。這種決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)方(fang)式(shi)帶(dai)來的(de)(de)風險是由(you)(you)于決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)者個人掌握(wo)的(de)(de)信息(xi)有(you)限，造成決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)嚴謹性(xing)與周密性(xing)不(bu)強(qiang)。由(you)(you)于決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)者對未來形式(shi)的(de)(de)變化(hua)，估計(ji)不(bu)足，導(dao)致做出(chu)了錯(cuo)誤的(de)(de)決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)假(jia)設。由(you)(you)于決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)者多數不(bu)是一(yi)線執行人員，導(dao)致決(jue)(jue)(jue)(jue)(jue)
我(wo)們來分享下由行為經濟學提出的三種決策偏見(jian)(jian)(jian)，看它們是如何影(ying)響(xiang)我(wo)們做(zuo)出非理(li)性決策的。他們分別是代表(biao)性偏見(jian)(jian)(jian)、可(ke)得性偏見(jian)(jian)(jian)和(he)錨定(ding)性偏見(jian)(jian)(jian)。 1、先說(shuo)代表(biao)性偏見(jian)(jian)(jian)。代表(biao)性偏見(jian)(jian)(jian)是指你(ni)常常會過分相信小(xiao)樣本(ben)，認為小(xiao)樣本(ben)也(ye)能代表(biao)整(zheng)體或者整(zheng)體情況，能通過小(xiao)樣
<p>管理有四重境界。<br /> 1、最高境界：看清(qing)楚每一個(ge)人(ren)(ren)本來的(de)特(te)長優勢，按照每個(ge)人(ren)(ren)的(de)特(te)長優勢來分配工作，使他的(de)特(te)長符(fu)合企業的(de)發(fa)展。其實我們在招(zhao)聘的(de)時候就(jiu)要選好相應特(te)長的(de)人(ren)(ren)來做我們相應的(de)崗(gang)位(wei)。優秀的(de)企業就(jiu)是這(zhe)樣
我們是(shi)不是(shi)經常(chang)問別人，你分(fen)析(xi)了(le)半(ban)天，你的決定是(shi)什么(me)？對方就會說(shuo)，想不出來，這是(shi)一個非常(chang)好的提(ti)問，分(fen)析(xi)了(le)半(ban)天，如果(guo)不去做決定，那個分(fen)析(xi)實(shi)際上還只在表面。要做決策，背后體現的心理學是(shi)什么(me)呢？ 1、它體現了(le)你的優(you)先級。所以你分(fen)析(xi)了(le)半(ban)天，如果(guo)
<p>近期(qi)與一朋(peng)友聊天，得知其最近因一個錯誤決策錯失4000萬(wan)元，具(ju)體情況(kuang)如下：</p> <p>朋(peng)友設立(li)A公司，投資江西某縣核心地(di)區建設一商務樓(lou)，總投資7000萬(wan)，銀行(xing)借款6000萬(wan)元。商務樓(lou)建成后，租
企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)脫(tuo)離經(jing)(jing)營(ying)談管(guan)理(li)，或者是脫(tuo)離了(le)管(guan)理(li)談經(jing)(jing)營(ying)，都是耍流氓的(de)(de)行為(wei)，經(jing)(jing)營(ying)和管(guan)理(li)是企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)不可或缺的(de)(de)兩(liang)(liang)個方面，兩(liang)(liang)者相互依存，相互支持。經(jing)(jing)營(ying)是企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)基(ji)礎，管(guan)理(li)是企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)靈(ling)魂，經(jing)(jing)營(ying)指的(de)(de)是企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)生產、銷售營(ying)銷等，各(ge)項具(ju)體(ti)活動的(de)(de)實施，它是企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)運(yun)作的(de)(de)核(he)心。而管(guan)理(li)它
合(he)伙開公(gong)(gong)司(si)(si)必(bi)須(xu)要注意的(de)(de)八個原則。 第一，公(gong)(gong)司(si)(si)必(bi)須(xu)有絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老大，所以創始人占(zhan)股要在67%以上。為什么要有絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老大？如果沒(mei)有絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老大，公(gong)(gong)司(si)(si)就沒(mei)有決(jue)策力(li)，沒(mei)有執(zhi)行(xing)力(li)，只(zhi)有絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老大才能(neng)提高決(jue)策效率。同(tong)時公(gong)(gong)司(si)(si)只(zhi)有絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老大才會有人去對(dui)(dui)公(gong)(gong)司(si)(si)
在企業的(de)(de)(de)戰(zhan)略落地(di)中間，有(you)(you)一個很可惜的(de)(de)(de)現象，就是老板所制(zhi)定的(de)(de)(de)戰(zhan)略文件往往束之高閣，并沒有(you)(you)被真正的(de)(de)(de)執行，直到下一次做(zuo)戰(zhan)略討論的(de)(de)(de)時候，才會(hui)拿(na)出來，為什么會(hui)產生這(zhe)個原因呢？可能是你(ni)沒有(you)(you)讓受這(zhe)些解決方(fang)案影響的(de)(de)(de)這(zhe)些人來一起參(can)與(yu)方(fang)案的(de)(de)(de)制(zhi)定過程。在我們(men)引導
中(zhong)*國的兩個紅(hong)利已經結(jie)束(shu)：人口紅(hong)利結(jie)束(shu)，變成(cheng)了人口焦慮(lv)(lv)；流量(liang)紅(hong)利結(jie)束(shu)，變成(cheng)了流量(liang)焦慮(lv)(lv)。被(bei)紅(hong)利的東(dong)風推著前進的好時代(dai)結(jie)束(shu)了，未來(lai)要靠自己“主(zhu)動增(zeng)長(chang)&rdqu
作(zuo)為(wei)團隊(dui)的(de)(de)領導者或(huo)管理(li)者，其重要的(de)(de)職能(neng)之一就是做(zuo)決策(ce)，這(zhe)也是最痛苦的(de)(de)。抉擇做(zuo)得好(hao)(hao)，一榮(rong)俱榮(rong)，做(zuo)不好(hao)(hao)，影響深遠。如何做(zuo)好(hao)(hao)好(hao)(hao)的(de)(de)決策(ce)呢(ni)？簡(jian)單的(de)(de)和大家分(fen)享一下做(zuo)決策(ce)的(de)(de)八(ba)大陷阱(jing)，時刻提醒自己，并避(bi)免發生(sheng)，可能(neng)你將會做(zuo)出好(hao)(hao)的(de)(de)決策(ce)。 1、忽視了問題(ti)
<p>中國的(de)(de)企業的(de)(de)特點是(shi)(shi)什么(me)呢(ni)？組織結構(gou)是(shi)(shi)正金(jin)字塔的(de)(de)。總經理(li)、副總部門經理(li)、主管、員工。領(ling)導(dao)者的(de)(de)忙(mang)碌程度(du)其實是(shi)(shi)倒過來的(de)(de)。越到(dao)高層事(shi)情越多，既有(you)業務的(de)(de)，又有(you)人際的(de)(de)，還(huan)有(you)外交的(de)(de)，還(huan)有(you)喝(he)酒的(de)(de)。所以在中國，你會發(fa)現員工們在一(yi)線，只是(shi)(shi)在做