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創(chuang)業公司(si)的決(jue)策(ce)機制(zhi)十分(fen)重要，好(hao)的決(jue)策(ce)機制(zhi)可提高團隊(dui)效率、減(jian)少決(jue)策(ce)風險。但(dan)很多創(chuang)業公司(si)缺乏合(he)適(shi)機制(zhi)。企業與員工(gong)是利益共(gong)同(tong)體(ti)，建立(li)決(jue)策(ce)機制(zhi)時應充分(fen)考(kao)慮員工(gong)意見想法，讓員工(gong)參與決(jue)策(ce)以感受自身重要性和(he)價(jia)值。 一(yi)、例(li)如，有創(chuang)業團隊(dui)初(chu)期決(jue)策(ce)由創(chuang)始(shi)
一個公(gong)司的(de)風險(xian)，通(tong)常(chang)會分為公(gong)司治(zhi)(zhi)理(li)的(de)風險(xian)和(he)經營(ying)的(de)風險(xian)。但(dan)是(shi)通(tong)常(chang)都表現為經營(ying)的(de)風險(xian)。比(bi)如(ru)(ru)老(lao)板(ban)由于獨(du)斷專行導致(zhi)決策(ce)失誤，本質上(shang)是(shi)由于公(gong)司的(de)治(zhi)(zhi)理(li)結(jie)構不健(jian)全，比(bi)如(ru)(ru)沒有智囊團、董事會、股東會，但(dan)表現出來的(de)卻是(shi)經營(ying)不好(hao)。比(bi)如(ru)(ru)說資金短缺，缺少(shao)人才，那么(me)治(zhi)(zhi)
很多企(qi)業(ye)管理(li)(li)混亂，要(yao)如(ru)何才能改(gai)變這(zhe)種混亂的(de)局(ju)面呢？五板斧助你(ni)改(gai)變企(qi)業(ye)的(de)管理(li)(li)亂象。 第一，讓(rang)發現問(wen)題(ti)(ti)(ti)的(de)人(ren)監督(du)(du)。管理(li)(li)的(de)關(guan)鍵在(zai)于發現問(wen)題(ti)(ti)(ti)和(he)解(jie)決問(wen)題(ti)(ti)(ti)。賦予發現問(wen)題(ti)(ti)(ti)的(de)人(ren)監督(du)(du)權(quan)，讓(rang)其(qi)監督(du)(du)問(wen)題(ti)(ti)(ti)的(de)解(jie)決效(xiao)(xiao)率和(he)效(xiao)(xiao)果(guo)。這(zhe)種授權(quan)能有效(xiao)(xiao)的(de)激勵發現問(wen)題(ti)(ti)(ti)的(de)人(ren)，并讓(rang)
合伙開公(gong)司(si)必須要注意的(de)(de)八個原則(ze)。 第(di)一(yi)，公(gong)司(si)必須有絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大(da)，所以(yi)創始(shi)人占(zhan)股要在67%以(yi)上(shang)。為(wei)什(shen)么要有絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大(da)？如果沒有絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大(da)，公(gong)司(si)就沒有決(jue)策力，沒有執行力，只(zhi)有絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大(da)才能(neng)提(ti)高決(jue)策效率。同(tong)時公(gong)司(si)只(zhi)有絕(jue)對(dui)(dui)的(de)(de)老(lao)(lao)(lao)大(da)才會(hui)有人去對(dui)(dui)公(gong)司(si)
決(jue)(jue)(jue)(jue)策過于集(ji)中，即(ji)所有決(jue)(jue)(jue)(jue)策都(dou)由(you)管理者一(yi)(yi)人做出且不聽團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)意見，會(hui)忽略成(cheng)員(yuan)專業知識和創意，還可能導(dao)致決(jue)(jue)(jue)(jue)策失誤。優化建(jian)議如下。 一(yi)(yi)、集(ji)思(si)廣(guang)益(yi)。在(zai)做重要(yao)決(jue)(jue)(jue)(jue)策時廣(guang)泛征求團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)意見和建(jian)議。 二、授權(quan)決(jue)(jue)(jue)(jue)策。適當授權(quan)團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)在(zai)某(mou)些領域(yu)內(nei)做決(jue)(jue)(jue)(jue)
管理者在做決策(ce)時(shi)，一定要注意(yi)這一點，如果做到了，那么(me)你(ni)讓員工接(jie)下來(lai)要做的工作會非(fei)常的順利。我接(jie)下來(lai)分享的內容，一定要仔細(xi)看。每個(ge)領導在做決策(ce)時(shi)，永遠只(zhi)是(shi)告(gao)知員工決策(ce)后的結果。 至于(yu)決策(ce)的過程，員工就不知道(dao)他們不知道(dao)為何要改變，更不知道(dao)
<p>中國的企業(ye)的特(te)點(dian)是(shi)什么呢？組織結構是(shi)正金字塔的。總(zong)(zong)經理、副總(zong)(zong)部門經理、主管、員工(gong)。領導者的忙碌程度其實是(shi)倒過來的。越(yue)到(dao)高層(ceng)事情越(yue)多，既有業(ye)務的，又(you)有人際的，還有外交(jiao)的，還有喝(he)酒的。所(suo)以在中國，你(ni)會發(fa)現員工(gong)們在一線，只(zhi)是(shi)在做
從頂(ding)層設計邏輯而言，僅有公(gong)司治(zhi)理不足(zu)。公(gong)司治(zhi)理是集眾人投資形成(cheng)公(gong)司并確立決(jue)策(ce)規(gui)則，關乎公(gong)司戰略抉擇，即選(xuan)定(ding)方向(xiang)與賽道(dao)。若缺(que)合適決(jue)策(ce)群體及良好決(jue)策(ce)機制，僅個人拍(pai)板定(ding)方向(xiang)則顯(xian)草率，終(zhong)將自食其果。 如(ru)朋(peng)友擅做專(zhuan)家卻投身鋼材貿(mao)易十(shi)余年致(zhi)巨虧，
我(wo)們來分享下由行(xing)為(wei)經濟學提出(chu)的三種(zhong)決策偏(pian)見(jian)，看它(ta)們是如何影響我(wo)們做出(chu)非理性(xing)決策的。他們分別是代表(biao)性(xing)偏(pian)見(jian)、可得性(xing)偏(pian)見(jian)和錨(mao)定性(xing)偏(pian)見(jian)。 1、先說代表(biao)性(xing)偏(pian)見(jian)。代表(biao)性(xing)偏(pian)見(jian)是指你常常會過分相信小(xiao)樣本，認為(wei)小(xiao)樣本也能代表(biao)整(zheng)體(ti)或者(zhe)整(zheng)體(ti)情況(kuang)，能通(tong)過小(xiao)樣
當(dang)今國(guo)際局勢動(dong)蕩，中(zhong)美(mei)博(bo)弈和(he)疫情(qing)反復已成常(chang)態(tai)，在國(guo)內經濟下行(xing)、樓市(shi)、股市(shi)下跌、消(xiao)費投資收縮、信心驅(qu)動(dong)嚴重不(bu)足的情(qing)況下，市(shi)場未來更(geng)加是增添了很多(duo)的變數(shu)。中(zhong)小(xiao)企業老板更(geng)多(duo)的焦慮，其實是來自(zi)于企業，過去一(yi)直都處于靜(jing)態(tai)決策和(he)剛性(xing)管理(li)的機制下運行(xing)。那
如(ru)何做一個正確的決(jue)策？ 1、就(jiu)是(shi)(shi)(shi)學會計(ji)算成(cheng)本和(he)收(shou)(shou)益。只要是(shi)(shi)(shi)事(shi)兒(er)都是(shi)(shi)(shi)有成(cheng)本的，成(cheng)本和(he)收(shou)(shou)益的計(ji)算方式決(jue)定了一個人的水平。用(yong)大腦思考問題的體(ti)現是(shi)(shi)(shi)舍棄(qi)大量低回(hui)報(bao)的事(shi)兒(er)，專(zhuan)注高收(shou)(shou)益高回(hui)報(bao)的事(shi)。 2、就(jiu)是(shi)(shi)(shi)擺脫(tuo)身邊(bian)人的干擾。因為人類的語言對于
在初創階段，有效的管理對于企業的生存、成長和(he)成功(gong)至關重要。以(yi)下(xia)是一些建議(yi)，涵蓋了幾個關鍵方面(mian)： 明確公(gong)(gong)司(si)愿景與戰略： 制定清晰(xi)、鼓(gu)舞人心的公(gong)(gong)司(si)愿景，讓所有團隊成員明白公(gong)(gong)司(si)的長遠目(mu)標和(he)價值追求。 根據愿
我們(men)經(jing)常要做決策(ce)的(de)(de)時(shi)候(hou)，你(ni)(ni)一定(ding)要做一個自我覺察，就是(shi)(shi)你(ni)(ni)是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)做好了心(xin)態上的(de)(de)準(zhun)備。我們(men)叫意識(shi)清(qing)晰度(du)，在(zai)(zai)(zai)(zai)高意識(shi)清(qing)晰度(du)下面做決策(ce)，你(ni)(ni)對這個決策(ce)的(de)(de)把握會更好一些。高意識(shi)清(qing)晰度(du)在(zai)(zai)(zai)(zai)內在(zai)(zai)(zai)(zai)要讓你(ni)(ni)自己(ji)處(chu)在(zai)(zai)(zai)(zai)一個身體舒服的(de)(de)狀態。身體舒服你(ni)(ni)的(de)(de)整(zheng)個意識(shi)態會處(chu)在(zai)(zai)(zai)(zai)一個積
你不能一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)做(zuo)分析，不能一(yi)(yi)個(ge)人(ren)(ren)做(zuo)判斷。公司內(nei)部一(yi)(yi)定要有幾個(ge)人(ren)(ren)要一(yi)(yi)個(ge)團隊來去(qu)做(zuo)決(jue)(jue)策，對吧？所(suo)以我們要建(jian)立一(yi)(yi)個(ge)叫集(ji)(ji)體決(jue)(jue)策的(de)機制。這個(ge)集(ji)(ji)體決(jue)(jue)策應該(gai)說包括(kuo)一(yi)(yi)些什么人(ren)(ren)呢？簡單(dan)說今天包括(kuo)那些利益(yi)相(xiang)關(guan)者，就跟(gen)這件事情有關(guan)的(de)，高層(ceng)的(de)領導，包括(kuo)財務總監(jian)，包括(kuo)
我在(zai)幫助(zhu)兩位學友處理他們(men)在(zai)決(jue)(jue)策上的(de)失誤，我就(jiu)注意到，我們(men)創始人在(zai)做決(jue)(jue)策的(de)時候，一定要走兩遍(bian)腦(nao)(nao)。 1、叫事實、邏輯(ji)、推理和(he)結構化的(de)腦(nao)(nao)，就(jiu)是叫理性(xing)腦(nao)(nao)。有的(de)時候我們(men)失去(qu)了(le)(le)對基本面的(de)判斷，常常根據對人的(de)信任(ren)，對項目的(de)樂觀性(xing)去(qu)做決(jue)(jue)策，失去(qu)了(le)(le)事實
職場里邊有一(yi)個鐵律，領(ling)導永(yong)遠是(shi)對的。這(zhe)句話其實就(jiu)是(shi)想告訴我們要服從命令，你(ni)不(bu)要質疑領(ling)導的決(jue)策(ce)，否則會(hui)影響到團隊的凝聚力和執行(xing)力的。但是(shi)領(ling)導也是(shi)人，是(shi)人他就(jiu)一(yi)定會(hui)犯(fan)錯，如(ru)果領(ling)導的決(jue)策(ce)當中有一(yi)些失誤(wu)的話，我們是(shi)不(bu)是(shi)可以(yi)直接提(ti)出自己的意見呢(ni)？我的
某科技企業(ye)存在(zai)決(jue)(jue)策(ce)(ce)流(liu)程繁瑣(suo)、效率(lv)低下的問題。為(wei)優(you)化決(jue)(jue)策(ce)(ce)流(liu)程與(yu)機(ji)(ji)制，企業(ye)明確(que)了(le)決(jue)(jue)策(ce)(ce)權(quan)(quan)限和責任(ren)。將決(jue)(jue)策(ce)(ce)權(quan)(quan)下放至專業(ye)團(tuan)隊，建立快速決(jue)(jue)策(ce)(ce)機(ji)(ji)制，引入數(shu)據分析工具，基(ji)于充分信(xin)(xin)息(xi)快速評估(gu)方案。還通(tong)過(guo)跨部門溝通(tong)機(ji)(ji)制確(que)保(bao)信(xin)(xin)息(xi)共(gong)享(xiang)與(yu)協同(tong)。經改革，企業(ye)決(jue)(jue)策(ce)(ce)效率(lv)大
老(lao)板做(zuo)決(jue)(jue)策(ce)要(yao)(yao)少而精，因為(wei)決(jue)(jue)策(ce)是做(zuo)正確的事兒，所以其(qi)實做(zuo)決(jue)(jue)策(ce)要(yao)(yao)考慮三個維度。 1、其(qi)實就是把握趨勢。你今天(tian)所做(zuo)的決(jue)(jue)策(ce)能否和未(wei)來的趨勢連接。那不能有(you)今天(tian)沒明(ming)天(tian)，所以做(zuo)決(jue)(jue)策(ce)有(you)時候(hou)不是決(jue)(jue)定未(wei)來做(zuo)什么，而是做(zuo)什么才有(you)未(wei)來。 2、就是適應環
KT決(jue)策(ce)法(fa)，由美國蘭德公司的凱普(pu)納和本杰(jie)明(ming)特里(li)格，發明(ming)的一種思考系統(tong)，能夠就(jiu)事情(qing)各自的程(cheng)序，按照時間、場所(suo)等，明(ming)確區分發生(sheng)問(wen)題(ti)的情(qing)形(xing)，和沒有發生(sheng)問(wen)題(ti)的情(qing)形(xing)，由此找出(chu)原(yuan)因，和應該決(jue)定的辦法(fa)，KT法(fa)共分四(si)個程(cheng)序，查明(ming)原(yuan)因、決(jue)定選擇方(fang)法(fa)、危險對策(ce)
一(yi)個人的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)體(ti)現(xian)了他(ta)的(de)(de)(de)什么特質，他(ta)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)常(chang)常(chang)體(ti)現(xian)了這三個重要的(de)(de)(de)信息(xi)。 1、是他(ta)判斷一(yi)件事(shi)情本(ben)質的(de)(de)(de)能力(li)。通過決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)就可以看(kan)到。這個決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)是不是符合這件事(shi)的(de)(de)(de)本(ben)質，這體(ti)現(xian)了他(ta)總領和做細節的(de)(de)(de)能力(li)。 2、決(jue)(jue)策(ce)(ce)(ce)往(wang)往(wang)要他(ta)做出優(you)先級的(de)(de)(de)判斷，他(ta)這個決(jue)(jue)
作(zuo)為一(yi)(yi)名管理者，在(zai)做一(yi)(yi)項決策(ce)(ce)時，不能(neng)只(zhi)看結果來(lai)判(pan)斷好壞，還要看過程。即使決策(ce)(ce)的(de)(de)程序(xu)適當(dang)，但(dan)是如(ru)果能(neng)在(zai)采取行(xing)動(dong)之(zhi)前評價決策(ce)(ce)的(de)(de)好壞，當(dang)事者也能(neng)更安心的(de)(de)從事決策(ce)(ce)工作(zuo)。因(yin)為做決策(ce)(ce)的(de)(de)過程，已在(zai)當(dang)事人的(de)(de)掌控之(zhi)下(xia)，舉個(ge)工程上的(de)(de)例子(zi)來(lai)說明一(yi)(yi)下(xia)。看到一(yi)(yi)面墻體
老板最不(bu)(bu)(bu)可替代的(de)(de)能力(li)是(shi)什么呢？在公司(si)里面，你(ni)可以不(bu)(bu)(bu)懂營銷，不(bu)(bu)(bu)懂技(ji)術這些(xie)，你(ni)只要找到專(zhuan)業的(de)(de)人(ren)士幫(bang)你(ni)干(gan)，應該就差不(bu)(bu)(bu)多。可是(shi)，做決定，做決策的(de)(de)能力(li)，任何人(ren)也許都替代不(bu)(bu)(bu)了(le)。你(ni)從(cong)一個員工的(de)(de)去留，再到公司(si)命運的(de)(de)戰(zhan)略方向，可能都需要你(ni)來(lai)拍板做決定。如(ru)果不(bu)(bu)(bu)
選(xuan)擇(ze)(ze)(ze)合伙(huo)(huo)人(ren)要(yao)能力(li)、性格(ge)互(hu)補(bu)(bu)、價值觀要(yao)一(yi)致。選(xuan)擇(ze)(ze)(ze)合伙(huo)(huo)人(ren)，首先理(li)應(ying)選(xuan)擇(ze)(ze)(ze)技(ji)能互(hu)補(bu)(bu)的(de)人(ren)。比如你(ni)懂(dong)營銷(xiao)(xiao)，你(ni)就不要(yao)再選(xuan)營銷(xiao)(xiao)人(ren)了(le)。可以選(xuan)一(yi)個(ge)懂(dong)技(ji)術(shu)的(de)，然后再選(xuan)一(yi)個(ge)懂(dong)財務的(de)，只有能力(li)互(hu)補(bu)(bu)，才會一(yi)加一(yi)大(da)于2。合伙(huo)(huo)人(ren)之間既能互(hu)補(bu)(bu)，就會減少相互(hu)之間的(de)磨合，也會減
和大家(jia)分享一下有效決(jue)(jue)策(ce)的(de)兩(liang)個要領。如果你(ni)是一名真(zhen)正意義上的(de)管理者，你(ni)該知道你(ni)的(de)基本工作是做決(jue)(jue)策(ce)，員工才需(xu)要做具體(ti)的(de)事情。而實(shi)際上的(de)工作，我們看到很多領導覺(jue)得(de)自己是一個官，下屬(shu)向他(ta)(ta)匯報工作或征求決(jue)(jue)策(ce)意見時，他(ta)(ta)為了(le)顯示自己的(de)能耐，隨便(bian)下結論，發
作為團隊(dui)的(de)(de)(de)(de)領導(dao)者(zhe)或(huo)管理者(zhe)，其重要的(de)(de)(de)(de)職能之一(yi)就是做(zuo)(zuo)(zuo)決策(ce)，這也是最痛苦的(de)(de)(de)(de)。抉擇(ze)做(zuo)(zuo)(zuo)得好，一(yi)榮(rong)俱(ju)榮(rong)，做(zuo)(zuo)(zuo)不好，影響深(shen)遠。如何做(zuo)(zuo)(zuo)好好的(de)(de)(de)(de)決策(ce)呢？簡單的(de)(de)(de)(de)和大家分享一(yi)下做(zuo)(zuo)(zuo)決策(ce)的(de)(de)(de)(de)八大陷阱，時刻提醒自己，并避免(mian)發生，可能你將會做(zuo)(zuo)(zuo)出好的(de)(de)(de)(de)決策(ce)。 1、忽視(shi)了(le)問題
<p>管理有四重(zhong)境(jing)界。<br /> 1、最(zui)高境(jing)界：看清楚每(mei)一個人本來(lai)的特長(chang)優(you)(you)勢，按照每(mei)個人的特長(chang)優(you)(you)勢來(lai)分(fen)配工(gong)作，使他的特長(chang)符合企(qi)業的發(fa)展。其實(shi)我(wo)們在招聘的時候就要(yao)選好相(xiang)應特長(chang)的人來(lai)做我(wo)們相(xiang)應的崗(gang)位。優(you)(you)秀的企(qi)業就是(shi)這樣
作為(wei)決策者(zhe)的(de)(de)(de)一把手一定要向任(ren)總學習灰度決策。當你耍(shua)二桿子的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，當你失去價值觀使命(ming)感的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，當你為(wei)顯擺個(ge)人(ren)英雄(xiong)主義而(er)忘(wang)記初(chu)心(xin)的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，都是決策有(you)問(wen)題的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)。保持正確(que)的(de)(de)(de)時(shi)間做(zuo)正確(que)的(de)(de)(de)事(shi)，保持事(shi)情的(de)(de)(de)正確(que)過程，你才(cai)是一個(ge)合格的(de)(de)(de)一把手。反之，請讓出(chu)板(ban)凳
作為管理者，我經(jing)常在決(jue)策的(de)時候很猶豫，有什(shen)么建議呢？這(zhe)確實是(shi)我們經(jing)常遇到(dao)的(de)問題，因為作為管理層崗位做(zuo)的(de)越(yue)高，那么做(zuo)出的(de)決(jue)策對整個(ge)(ge)公司(si)和組織(zhi)的(de)影響就(jiu)會越(yue)大，所以我們就(jiu)會產生這(zhe)樣糾結的(de)情緒，就(jiu)是(shi)這(zhe)個(ge)(ge)決(jue)策到(dao)底是(shi)對還是(shi)錯。所以關(guan)于這(zhe)個(ge)(ge)問題，有一句話
業務(wu)發展(zhan)會(hui)帶(dai)動新的(de)(de)崗位跟人員(yuan)進(jin)來，對追(zhui)求企業效(xiao)益(yi)最(zui)大(da)化(hua)來說，大(da)規模協作效(xiao)率(lv)就非常重要。最(zui)簡單的(de)(de)方法就是通過制度(du)來解決問題。那么制度(du)怎么設置會(hui)更合理？ 第(di)一，快速(su)達成(cheng)共識的(de)(de)制度(du)。工作當中重復操作或(huo)者類似的(de)(de)事情比較多(duo)，同事之間溝通做事情，
許多(duo)企業的重(zhong)大(da)決(jue)(jue)策(ce)(ce)通常只(zhi)是由幾個(ge)或者一個(ge)大(da)腦來決(jue)(jue)定(ding)的。這(zhe)種決(jue)(jue)策(ce)(ce)方式帶來的風(feng)險是由于(yu)決(jue)(jue)策(ce)(ce)者個(ge)人掌握的信(xin)息有限，造(zao)成決(jue)(jue)策(ce)(ce)的嚴謹(jin)性(xing)與周密性(xing)不(bu)(bu)強。由于(yu)決(jue)(jue)策(ce)(ce)者對未來形式的變化，估計不(bu)(bu)足(zu)，導(dao)致做(zuo)出了錯誤(wu)的決(jue)(jue)策(ce)(ce)假設。由于(yu)決(jue)(jue)策(ce)(ce)者多(duo)數不(bu)(bu)是一線執(zhi)行人員，導(dao)致決(jue)(jue)