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績效(xiao)考(kao)核作為(wei)績效(xiao)管理的(de)一(yi)部分(fen)，在執(zhi)行時(shi)有(you)以下注意要(yao)點 一(yi)、目(mu)標關(guan)(guan)聯戰略。確保員(yuan)(yuan)工(gong)實施目(mu)標與公司戰略緊密相關(guan)(guan)，且(qie)能(neng)支撐上級領導的(de) KPI。 二、及時(shi)反饋溝通(tong)。增加與員(yuan)(yuan)工(gong)績效(xiao)反饋的(de)溝通(tong)頻率，不能(neng)僅用一(yi)套數據公式讓員(yuan)(yuan)工(gong)了解績效(xiao)，要(yao)確保
什么是(shi)(shi)(shi) OKR 績效管(guan)理模式，可(ke)以將其(qi)分為 O 和 KR 兩個維(wei)度來(lai)(lai)看(kan)，其(qi)中(zhong) O 代表就是(shi)(shi)(shi)一(yi)個組(zu)織，或(huo)者一(yi)名員工，在未來(lai)(lai)一(yi)段時間內(nei)渴望達成(cheng)的目(mu)(mu)標(biao)，而 KR 代表的是(shi)(shi)(shi)關(guan)鍵成(cheng)果(guo)，也就是(shi)(shi)(shi)為了完成(cheng)目(mu)(mu)標(biao)所必(bi)須達成(cheng)的主要(yao)工作結果(guo)。比如給(gei)自己(ji)定一(yi)個目(mu)(mu)標(biao)，
增量績效跟業(ye)績下(xia)滑、經(jing)營(ying)困難沒有直接的前置性關系。增量績效不是大(da)家僅理解的超額(e)獎金，其外延表現為增長(chang)、增效和增肥。很多企業(ye)經(jing)營(ying)困難、業(ye)績下(xia)滑時，仍可做增量績效。在沒有增長(chang)時要盡可能牽(qian)引增長(chang)，可跑贏大(da)盤、對手或自己，需選一(yi)個基準值（如與目標比
現在很(hen)多企業(ye)的考(kao)(kao)(kao)核(he)都是無效(xiao)考(kao)(kao)(kao)核(he)，主(zhu)要有以(yi)下(xia)幾(ji)種情況。 一(yi)、考(kao)(kao)(kao)核(he)周期長(chang)。比如只(zhi)有年(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)或(huo)半年(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)，一(yi)年(nian)考(kao)(kao)(kao)一(yi)兩次，大(da)家(jia)憑(ping)感覺(jue)、印象打分(fen)，考(kao)(kao)(kao)核(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)(kao)核(he)與(yu)績(ji)效(xiao)未掛(gua)鉤。雖有月(yue)(yue)度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)，但與(yu)月(yue)(yue)度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)績(ji)效(xiao)基本無關。例(li)如一(yi)
銷售業(ye)績(ji)崗(gang)位的績(ji)效(xiao)考核(he)設計(ji)有三個要點(dian)： 一、采用業(ye)績(ji)提成加月度工作計(ji)劃考核(he)的方式。 二、業(ye)績(ji)提成與(yu)本人收(shou)入掛鉤，月度工作計(ji)劃考核(he)不與(yu)本人收(shou)入掛鉤。 三、月度工作計(ji)劃考核(he)與(yu)績(ji)效(xiao)額(e)外(wai)獎勵掛鉤，表現優異員工有額(e)外(wai)績(ji)效(xiao)獎勵，表現欠
在績(ji)效評價時，管理者(zhe)可(ke)能有意(yi)或無意(yi)犯下一(yi)些錯誤傾向(xiang)： 一(yi)、光環化傾向(xiang)。將(jiang)考(kao)核者(zhe)的某一(yi)優點(dian)或缺(que)點(dian)擴(kuo)大(da)，以偏概全，要么一(yi)好(hao)百好(hao)，要么一(yi)無是處，這種傾向(xiang)，往往反映管理者(zhe)憑個人印象(xiang)考(kao)核下屬。 二(er)、寬容化或者(zhe)嚴格化傾向(xiang)。前者(zhe)是考(kao)核中不敢(gan)負
在當前經濟環(huan)境下，企業(ye)(ye)(ye)面臨(lin)業(ye)(ye)(ye)績增長困(kun)境時，績效考評機(ji)制的作用值得思考。以(yi)客戶所在行業(ye)(ye)(ye)為例，其傳統業(ye)(ye)(ye)務(wu)大幅下滑，此時改變(bian)銷售團隊激勵機(ji)制等績效手段已難以(yi)拉動(dong)銷售。企業(ye)(ye)(ye)應(ying)首要(yao)思考增長動(dong)力與潛力，以(yi)及組(zu)織轉型(xing)如何適(shi)應(ying)外部(bu)經營環(huan)境，用組(zu)織能(neng)力的確定(ding)
在(zai)績效(xiao)管理(li)中，因提取(qu)過多考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)會導致(zhi)考(kao)核(he)重點不清(qing)晰、難度大等問題，所以要學(xue)會篩(shai)(shai)選(xuan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)，可采用六維度指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)篩(shai)(shai)選(xuan)法(fa)： 一、可理(li)解：指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)定(ding)義(yi)(yi)需易懂(dong)且不易被誤解，若大家不明白考(kao)核(he)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)含義(yi)(yi)，考(kao)核(he)意義(yi)(yi)不大。 二、可控制：崗位工作人員應能直接
如何為新(xin)員(yuan)工制定試(shi)(shi)用期考核目標。從考核內容來看(kan)，至(zhi)少應包含三個(ge)維度： 一、能(neng)力素質目標：明確(que)新(xin)員(yuan)工試(shi)(shi)用期需掌握的具(ju)體專(zhuan)業(ye)知識和(he)技(ji)能(neng)，不能(neng)是籠統(tong)概(gai)念(nian)。例如招聘專(zhuan)員(yuan)入職后要(yao)掌握三項專(zhuan)業(ye)技(ji)能(neng)，像(xiang)掌握特定招聘軟(ruan)件使(shi)用方法、獨立進(jin)行(xing)面試(shi)(shi)邀(yao)約、根(gen)
記(ji)住這三個試(shi)用(yong)(yong)期(qi)考核(he)的核(he)心原(yuan)則(ze)，可以幫你規避大多數試(shi)用(yong)(yong)期(qi)用(yong)(yong)工風險。 一、快(kuai)。也就是(shi)試(shi)用(yong)(yong)期(qi)考核(he)速度要(yao)快(kuai)，頻率要(yao)高，千萬不要(yao)等到試(shi)用(yong)(yong)期(qi)結束再(zai)考，因為本身就是(shi)招聘工作的延伸，是(shi)對新(xin)員(yuan)工的進一步選(xuan)拔，其目的就是(shi)通過多維度的評價(jia)，判斷新(xin)員(yuan)工的能
績效考(kao)核(he)的結果應該如何分析(xi)？內(nei)容主要包括(kuo)了十一個方面： 一、部(bu)門(men)內(nei)績效達標人員(yuan)的名單、人數及占比。 二、部(bu)門(men)內(nei)績效未達標人員(yuan)的名單、人數及占比。通過(guo)這兩項分析(xi)，可以讓(rang)你了解部(bu)門(men)整(zheng)體的績效達成率，同時(shi)清楚哪些人在(zai)上一個考(kao)核(he)周(zhou)期是合
進入新公(gong)司(si)(si)快速搭(da)建績效(xiao)管理體系(xi)，需做好以下三件(jian)核心工(gong)作： 一、崗(gang)位分(fen)類。在深入了解公(gong)司(si)(si)基礎上，將公(gong)司(si)(si)所有崗(gang)位分(fen)為(wei)管理層(ceng)崗(gang)位、職(zhi)能崗(gang)位和業(ye)績崗(gang)位三類，目的是為(wei)設計對應績效(xiao)考核工(gong)具(ju)。 二、選擇(ze)績效(xiao)考核工(gong)具(ju)。 1、管理層(ceng)崗(gang)位：主
績(ji)效考核的(de)周(zhou)期一(yi)定不(bu)(bu)(bu)能(neng)太(tai)長，周(zhou)期太(tai)長會出(chu)現(xian)三(san)個問題(ti)： 一(yi)、可能(neng)導致考核不(bu)(bu)(bu)準，尤其是公司數據收集不(bu)(bu)(bu)好時(shi)，績(ji)效結果失真嚴重，影響(xiang)考核公平性。 二、不(bu)(bu)(bu)能(neng)及時(shi)發(fa)現(xian)和總結問題(ti)，等(deng)到(dao)問題(ti)堆(dui)積時(shi)，可能(neng)不(bu)(bu)(bu)知如(ru)何下手。 三(san)、容易(yi)導致員工前期
績效(xiao)考(kao)核(he)難做的(de)核(he)心原因是無效(xiao)動(dong)作(zuo)太多。當考(kao)核(he)表中(zhong)有(you)(you)諸(zhu)多考(kao)核(he)項且被分解(jie)成權重小的(de)項目(mu)(mu)時，考(kao)核(he)會很(hen)泛，無效(xiao)動(dong)作(zuo)被放大。 真正(zheng)的(de)績效(xiao)重點(dian)就被淹沒(mei)。沒(mei)有(you)(you)重點(dian)就沒(mei)有(you)(you)導向，沒(mei)有(you)(you)強調(diao)就沒(mei)有(you)(you)牽引。所以對于管理(li)者而言，應始終(zhong)緊盯影響(xiang)目(mu)(mu)標達成的(de)關鍵點(dian)，可(ke)
對于小部(bu)(bu)門(men)(men)，有(you)(you)人(ren)認為部(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)拿(na)到優(you)(you)秀，下面的員工就不可能拿(na)到優(you)(you)秀，否(fou)則對其他部(bu)(bu)門(men)(men)不公平，理由(you)是要控制部(bu)(bu)門(men)(men)優(you)(you)秀比例。但作者覺得很(hen)搞笑，部(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)考(kao)核優(you)(you)秀很(hen)大程度上(shang)反映部(bu)(bu)門(men)(men)工作優(you)(you)秀，這是部(bu)(bu)門(men)(men)所有(you)(you)成員努力的結果。 如果只有(you)(you)部(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)能拿(na)優(you)(you)
一(yi)(yi)個(ge)完整的(de)(de)(de)績效指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，至少應該(gai)由四個(ge)部(bu)分(fen)組成： 一(yi)(yi)、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)名稱。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)叫(jiao)什么，比(bi)如成交率、生(sheng)產量、銷(xiao)售額(e)、銷(xiao)售毛利等(deng)等(deng)。 二(er)、指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)定義。這個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)，它(ta)到(dao)底是(shi)(shi)什么意(yi)思，并不是(shi)(shi)每個(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)都有標(biao)(biao)準的(de)(de)(de)名稱，有些(xie)指(zhi)(zhi)標(biao)(biao)就是(shi)(shi)設(she)計(ji)者，根據自己的(de)(de)(de)理解(jie)取
員工績(ji)效不好責(ze)任在誰呢？大多數管理者認為是(shi)員工的(de)問題。經實(shi)際研究調研，影響員工績(ji)效的(de)原因(yin) 75%來自環境因(yin)素，25%才是(shi)個人(ren)因(yin)素。不知(zhi)道這個數據(ju)對于關注績(ji)效提升的(de)管理者有(you)沒有(you)一點提示(shi)！誰偷走了員工的(de)績(ji)效，任務有(you)沒有(you)完成，責(ze)任是(shi)在誰呢，是(shi)在管
績(ji)效考核的(de)結果出(chu)來(lai)了，公司問應(ying)該如何分(fen)析？績(ji)效考核結果的(de)分(fen)析最重要(yao)的(de)是兩個維(wei)度(du)(du)： 第(di)一維(wei)度(du)(du)，部門績(ji)效分(fen)析。 第(di)二維(wei)度(du)(du)，個人績(ji)效分(fen)析。 其中部門績(ji)效分(fen)析的(de)作(zuo)用，主要(yao)用來(lai)判斷(duan)部門整體績(ji)效達成情況，幫(bang)助找出(chu)各部門下階(jie)段(duan)工作(zuo)改(gai)進的(de)
在制定公司績效(xiao)獎懲機制時，要注意(yi)以(yi)下五個核心(xin)原則： 一(yi)、目(mu)標設(she)置科(ke)學合理。目(mu)標不(bu)(bu)能過低，否則不(bu)(bu)經過努(nu)力就能達(da)到(dao)，會增(zeng)加企業(ye)負擔；也(ye)不(bu)(bu)能過高，若員(yuan)工再努(nu)力都無法達(da)到(dao)，就不(bu)(bu)會努(nu)力，績效(xiao)管理會失敗。 二、避(bi)免以(yi)懲罰為(wei)目(mu)的。不(bu)(bu)要以(yi)懲罰實(shi)
績(ji)效指標(biao)(biao)不是編出(chu)來(lai)的，也不是照搬照抄套用的，更不是憑空想象(xiang)出(chu)來(lai)的。很多企業的hr和管(guan)理(li)者(zhe)在提(ti)取指標(biao)(biao)時，第一(yi)反應(ying)就是去套模板，經(jing)常被問到(dao)一(yi)個問題：研(yan)發人員(yuan)考(kao)核(he)應(ying)該(gai)用什(shen)么指標(biao)(biao)，銷售人員(yuan)考(kao)核(he)應(ying)該(gai)用什(shen)么指標(biao)(biao)，財(cai)務(wu)人員(yuan)考(kao)核(he)又(you)應(ying)該(gai)用什(shen)么指標(biao)(biao)等等，我(wo)咋知
績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)的正(zheng)確使(shi)用方法(fa)，具體內容如下。 一(yi)、績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)的目的。目的是(shi)增加員工收入，若員工覺得是(shi)扣工資則制度有問(wen)題。 二、績(ji)效(xiao)(xiao)管理的環節。應包含計劃制定、工作(zuo)執行、結果評價和個人反(fan)饋四個環節，考(kao)核(he)只(zhi)是(shi)其中(zhong)之一(yi)。若設(she)計過于(yu)強調考(kao)核(he)，員
一(yi)(yi)、績效考核流于形式。管理層和(he)人力資源(yuan)部(bu)(bu)門(men)為了考核而考核，每個月到了要統計(ji)的(de)(de)時候(hou)。大(da)家就(jiu)一(yi)(yi)起演戲，然后年底發獎金的(de)(de)時候(hou)，人力資源(yuan)部(bu)(bu)門(men)就(jiu)發一(yi)(yi)堆表格下(xia)去，每個部(bu)(bu)門(men)開始打分。至于怎(zen)么(me)打不知道，于是就(jiu)你好(hao)(hao)我(wo)好(hao)(hao)大(da)家好(hao)(hao)，這(zhe)次給我(wo)打高點，下(xia)次給他打高點。
績(ji)效評(ping)價當(dang)中最重要(yao)的(de)(de)是問(wen)題分(fen)(fen)析(xi)，也(ye)就是幫助員工(gong)找到問(wen)題，并分(fen)(fen)析(xi)出產生的(de)(de)原因，這也(ye)是管(guan)理(li)者，最能給予員工(gong)支持的(de)(de)地方(fang)，績(ji)效分(fen)(fen)析(xi)如何開(kai)展，通常可以從四個維度來(lai)開(kai)展分(fen)(fen)析(xi)： 一、指標(biao)本(ben)身。是否存在指標(biao)設計(ji)，或(huo)者是目標(biao)值(zhi)不(bu)合(he)理(li)的(de)(de)地方(fang)。 二(er)、
什么(me)是(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合同(tong)(tong)？它是(shi)由員(yuan)工(gong)，在績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核周期(qi)開(kai)始前，與公(gong)司簽(qian)訂的對于自身績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)達成的承諾，因此又(you)稱為績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)承諾書，簽(qian)訂績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合同(tong)(tong)有一(yi)個基(ji)本(ben)前提，就(jiu)是(shi)公(gong)司與員(yuan)工(gong)在考核目標上達成了共識，它的作用體現在三個方面： 一(yi)、績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)合同(tong)(tong)可以讓(rang)員(yuan)工(gong)和企業，更加(jia)
某互聯(lian)網企業采(cai)用(yong)量化指標（如用(yong)戶增長率、轉化率等）與主(zhu)觀評價（如創新能力(li)、團隊(dui)(dui)協作等）相結(jie)合的(de)績效(xiao)管理方式。通(tong)過定期數(shu)據分(fen)析和 360 度反饋，實現對員工績效(xiao)的(de)全面理解，提升團隊(dui)(dui)整體效(xiao)能。優(you)化建議。 一、明確權(quan)重(zhong)分(fen)配。依(yi)據崗位特性和組
在進行管理(li)時，對于公(gong)司人員(yuan)并非都(dou)要(yao)進行考核(he)(he)。 一、公(gong)司人群中，有 10% 的(de)人是混(hun)日子的(de)，對這類(lei)人怎么考核(he)(he)都(dou)難以出(chu)業績(ji)(ji)，只(zhi)需(xu)用績(ji)(ji)效管理(li)制度(du)淘汰(tai)他們(men)。 二、還有 10% - 20% 是相當優秀的(de)，不考核(he)(he)他們(men)也能創造好業績(ji)(ji)，過度(du)考核(he)(he)
在(zai)做績(ji)效(xiao)管理時，可能(neng)(neng)存在(zai)辛辛苦苦提取的(de)績(ji)效(xiao)指標卻不好評(ping)分的(de)問題，這不是標準和打分的(de)問題，而是指標本身不合理。例如信息通報(bao)這個指標，本意是希望崗位能(neng)(neng)及時準確將相(xiang)關(guan)政策告(gao)知(zhi)公司(si)內部各部門，避(bi)免業務(wu)損失，這本身很重要但不能(neng)(neng)直接考，因為(wei)概念太(tai)籠統，
中小(xiao)企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核存(cun)(cun)在的(de)問題(ti)及解決方法。 一、中小(xiao)企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核存(cun)(cun)在的(de)問題(ti)。 1. 方案(an)(an)不合(he)理。很多小(xiao)企(qi)業(ye)績(ji)效(xiao)考(kao)核方案(an)(an)大而全，照搬大企(qi)業(ye)，采用部門領導給員工(gong)(gong)打分(fen)(fen)的(de)方式。小(xiao)企(qi)業(ye)工(gong)(gong)作分(fen)(fen)工(gong)(gong)和(he)工(gong)(gong)作量定額不清楚，可量化定性指標(biao)有(you)限，
績效(xiao)考(kao)(kao)核指(zhi)標(biao)量(liang)化(hua)(hua)的四個方向。 一、目的與背景。 為更(geng)好評價績效(xiao)考(kao)(kao)核結果，希望考(kao)(kao)核指(zhi)標(biao)量(liang)化(hua)(hua)以客觀準(zhun)確評價員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現，但(dan)制(zhi)定績效(xiao)標(biao)準(zhun)時往(wang)往(wang)不知如何快速制(zhi)定量(liang)化(hua)(hua)指(zhi)標(biao)。 二、量(liang)化(hua)(hua)的四個方向。 1. 成果量(liang)化(hua)(hua)。對工(gong)
有(you)績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)是不是就(jiu)意味(wei)著可以放(fang)松或(huo)者(zhe)不要(yao)日常管理(li)了？這是很多 hr 或(huo)者(zhe)管理(li)者(zhe)都存在(zai)的一個認知誤區，答案是萬萬不能。績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)因(yin)為往(wang)往(wang)會和(he)薪(xin)酬掛鉤，確(que)實在(zai)一定程度上可以提(ti)高員工(gong)工(gong)作(zuo)的自主性，同時績(ji)(ji)效(xiao)指標也可以更加(jia)清晰準確(que)地(di)為員工(gong)工(gong)作(zuo)指引(yin)方向，