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某公司(si)在實施績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理時，因忽略企(qi)業(ye)文(wen)(wen)(wen)化(hua)與績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理的(de)融合。致使(shi)員工產生抵觸情(qing)緒，影響整體(ti)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，企(qi)業(ye)文(wen)(wen)(wen)化(hua)未能(neng)為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理提供支撐。優化(hua)建議如下。 一、文(wen)(wen)(wen)化(hua)融合。將(jiang)企(qi)業(ye)文(wen)(wen)(wen)化(hua)核心價(jia)值觀(guan)融入績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理體(ti)系，使(shi)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目標和評(ping)估標準與企(qi)業(ye)文(wen)(wen)(wen)化(hua)相契合，增強(qiang)
績效考(kao)核(he)的周(zhou)期一定不(bu)(bu)能(neng)太長，周(zhou)期太長會出現三個問(wen)題： 一、可(ke)能(neng)導致考(kao)核(he)不(bu)(bu)準，尤(you)其是公司數據(ju)收集不(bu)(bu)好(hao)時，績效結(jie)果(guo)失真嚴重，影(ying)響考(kao)核(he)公平性。 二、不(bu)(bu)能(neng)及時發現和總結(jie)問(wen)題，等到問(wen)題堆(dui)積時，可(ke)能(neng)不(bu)(bu)知如何(he)下手。 三、容易(yi)導致員工前期
如何為新(xin)員工(gong)(gong)制定試用期考(kao)核目標。從考(kao)核內容來看(kan)，至少應包(bao)含三個維度： 一、能(neng)力(li)素質目標：明(ming)確新(xin)員工(gong)(gong)試用期需掌握的具體專業(ye)知識和技能(neng)，不能(neng)是籠統概念。例如招聘專員入職后要掌握三項專業(ye)技能(neng)，像掌握特定招聘軟件(jian)使用方(fang)法(fa)、獨立進行(xing)面試邀約(yue)、根
從成果角度解釋(shi)績效管理體系，主要包(bao)(bao)括(kuo)以下(xia) 3 個方面。 一、績效管理制(zhi)度。包(bao)(bao)含目的(de)、適用(yong)(yong)范圍、績效管理組(zu)織及職責、考(kao)核(he)指(zhi)標、考(kao)核(he)流程、考(kao)核(he)結果及應用(yong)(yong)、申訴及處理等要素(su)。作為與員工利益密切相關的(de)制(zhi)度，除必(bi)要的(de)制(zhi)度審批外，還需經過職工代表
增(zeng)量績效(xiao)跟業績下滑、經營困(kun)難沒有(you)直接的前置性關系。增(zeng)量績效(xiao)不是大家(jia)僅理解的超(chao)額獎金，其外(wai)延表現為增(zeng)長(chang)、增(zeng)效(xiao)和增(zeng)肥。很多企(qi)業經營困(kun)難、業績下滑時，仍可做增(zeng)量績效(xiao)。在沒有(you)增(zeng)長(chang)時要盡(jin)可能(neng)牽引增(zeng)長(chang)，可跑(pao)贏(ying)大盤、對手或自己(ji)，需選一個(ge)基準值（如與目標比
小(xiao)公(gong)司千萬(wan)不(bu)(bu)要隨便搞績效(xiao)，小(xiao)公(gong)司過(guo)去往往都(dou)(dou)比較(jiao)隨意，基本上是(shi)(shi)沒有怎么管理。所以很多(duo)老(lao)板(ban)多(duo)少會(hui)對(dui)績效(xiao)有很大的(de)期待，沒搞過(guo)績效(xiao)的(de)以為(wei)大公(gong)司能(neng)做起來都(dou)(dou)是(shi)(shi)因為(wei)績效(xiao)做得好(hao)。于是(shi)(shi)很多(duo)老(lao)板(ban)就會(hui)覺得你(ni)(ni)不(bu)(bu)聽話是(shi)(shi)吧，搞績效(xiao)；你(ni)(ni)執行(xing)力不(bu)(bu)強，搞績效(xiao)；一旦沒業績，也
某公司在(zai)績(ji)效評(ping)(ping)估(gu)時過于依賴上級主觀評(ping)(ping)價，忽視員(yuan)工(gong)實際工(gong)作(zuo)表(biao)現(xian)與(yu)成果。致使(shi)員(yuan)工(gong)不(bu)滿、團隊氛圍緊張，暴露(lu)出評(ping)(ping)估(gu)過程透明(ming)度與(yu)公正性缺失問題。優化建(jian)議如(ru)下。 一、構建(jian)多元化評(ping)(ping)估(gu)體(ti)系。涵蓋(gai)上級、同事(shi)、下屬及(ji)自(zi)我評(ping)(ping)估(gu)等，使(shi)評(ping)(ping)估(gu)結果更全面客觀。
主觀績效指(zhi)標(biao)如(ru)何評分，是(shi)困擾很(hen)多hr的難題，推(tui)薦(jian)兩種常用方法供參考： 一(yi)、直接扣(kou)分計分法：以指(zhi)標(biao)的總(zong)(zong)分為基(ji)準(zhun)，提前設定好差(cha)錯行(xing)為，或者現象的扣(kou)分標(biao)準(zhun)，每發(fa)現一(yi)例，就按標(biao)準(zhun)扣(kou)減一(yi)定的分值(zhi)。例如(ru)，設備維護(hu)保養質量是(shi)一(yi)個考核指(zhi)標(biao)，總(zong)(zong)分是(shi)十(shi)分
在(zai)做(zuo)績效考核(he)時(shi)要(yao)(yao)考慮如何保證公平(ping)公正。 一(yi)、要(yao)(yao)做(zuo)到公平(ping)公正，首(shou)先考核(he)指標包括 KPI 數量指標、GS 過(guo)程事件(jian)行(xing)為指標以及(ji)(ji) KCI 素質指標，且指標要(yao)(yao)確定。 二(er)、其次(ci)，公平(ping)的(de)方式涉及(ji)(ji)能力、任務、職級等方面，本身存在(zai)權限(xian)區別，但在(zai)
某制造(zao)企業實施績效(xiao)監(jian)控系統，定期評(ping)估員(yuan)工工作表現。通過數(shu)據分析，管(guan)理者(zhe)能快速識(shi)別優秀員(yuan)工和問(wen)題，及時調整資源與(yu)培訓計劃，提(ti)高了(le)生產效(xiao)率(lv)并降低(di)成本。但部分員(yuan)工對監(jian)控系統有抵觸情緒(xu)，影響工作積極性。 改革建議(yi)如下： 一、溝通透(tou)明(ming)。讓
某互聯網企(qi)業采用量化(hua)指標（如用戶增(zeng)長(chang)率、轉化(hua)率等）與主觀評價（如創新能(neng)力、團隊(dui)協作等）相(xiang)結合的績效管(guan)理(li)方(fang)式。通過定期數據(ju)(ju)分(fen)析和 360 度反饋，實(shi)現對員工績效的全面理(li)解，提升團隊(dui)整體效能(neng)。優化(hua)建議。 一(yi)、明(ming)確權重分(fen)配。依據(ju)(ju)崗位(wei)特性(xing)和組(zu)
在做績效管理時，可能(neng)存(cun)在辛辛苦苦提取的績效指(zhi)標(biao)卻不(bu)(bu)好評分(fen)的問題(ti)(ti)，這(zhe)不(bu)(bu)是(shi)標(biao)準(zhun)和打(da)分(fen)的問題(ti)(ti)，而是(shi)指(zhi)標(biao)本身(shen)不(bu)(bu)合理。例如信息通報這(zhe)個指(zhi)標(biao)，本意是(shi)希(xi)望(wang)崗(gang)位(wei)能(neng)及(ji)時準(zhun)確(que)將相關政策告知公司內部各部門，避免業務損(sun)失，這(zhe)本身(shen)很重要但不(bu)(bu)能(neng)直(zhi)接考，因為(wei)概念太(tai)籠(long)統，
在當前經濟(ji)環境(jing)下，企業(ye)面臨業(ye)績增長困境(jing)時，績效考(kao)(kao)評機制(zhi)的作用值得思考(kao)(kao)。以客戶所(suo)在行(xing)業(ye)為例，其傳統業(ye)務大幅下滑，此(ci)時改變銷售(shou)團隊激勵機制(zhi)等績效手段已難(nan)以拉(la)動(dong)銷售(shou)。企業(ye)應首(shou)要思考(kao)(kao)增長動(dong)力與潛力，以及(ji)組(zu)織轉型如(ru)何適應外部(bu)經營(ying)環境(jing)，用組(zu)織能(neng)力的確定
績效考(kao)(kao)(kao)核的(de)(de)正(zheng)確使用方(fang)法(fa)，具體內(nei)容(rong)如下。 一、績效考(kao)(kao)(kao)核的(de)(de)目的(de)(de)。目的(de)(de)是增加員工(gong)(gong)收入，若員工(gong)(gong)覺(jue)得是扣工(gong)(gong)資(zi)則制(zhi)度有問題。 二(er)、績效管理的(de)(de)環(huan)節。應包含計(ji)(ji)劃制(zhi)定、工(gong)(gong)作執行、結果評價和個人反饋四(si)個環(huan)節，考(kao)(kao)(kao)核只是其(qi)中之一。若設計(ji)(ji)過于強調考(kao)(kao)(kao)核，員
某公司績(ji)(ji)效評估(gu)后雖發(fa)現員(yuan)工(gong)和團隊績(ji)(ji)效短(duan)板，但因改(gai)(gai)進(jin)措施執行不力、缺乏持續跟(gen)蹤(zong)反饋，導(dao)致績(ji)(ji)效改(gai)(gai)進(jin)緩慢。優化(hua)建議(yi)如下。 一、明確改(gai)(gai)進(jin)目(mu)標(biao)與計劃。針對(dui)績(ji)(ji)效問(wen)題與員(yuan)工(gong)共同制定具體、可量(liang)化(hua)的改(gai)(gai)進(jin)目(mu)標(biao)與計劃，明確責任人與完成時間。 二、強化(hua)
績效(xiao)考核難做的核心原(yuan)因是(shi)無效(xiao)動(dong)作太多。當考核表中(zhong)有(you)(you)諸多考核項且被分解成(cheng)權重(zhong)(zhong)小的項目(mu)時，考核會很泛，無效(xiao)動(dong)作被放大。 真正的績效(xiao)重(zhong)(zhong)點(dian)就(jiu)被淹沒(mei)。沒(mei)有(you)(you)重(zhong)(zhong)點(dian)就(jiu)沒(mei)有(you)(you)導向，沒(mei)有(you)(you)強調就(jiu)沒(mei)有(you)(you)牽引。所以對(dui)于管理者而言，應始終緊盯影(ying)響目(mu)標(biao)達成(cheng)的關鍵點(dian)，可
員(yuan)工(gong)績效(xiao)(xiao)不好(hao)責(ze)任(ren)(ren)在誰(shui)呢？大多數管理(li)(li)者認為是(shi)員(yuan)工(gong)的問(wen)題。經實際研(yan)(yan)究調研(yan)(yan)，影(ying)響員(yuan)工(gong)績效(xiao)(xiao)的原因 75%來自環(huan)境因素(su)(su)，25%才是(shi)個(ge)人因素(su)(su)。不知道這(zhe)個(ge)數據對于關注績效(xiao)(xiao)提升的管理(li)(li)者有(you)沒有(you)一點提示(shi)！誰(shui)偷走了員(yuan)工(gong)的績效(xiao)(xiao)，任(ren)(ren)務(wu)有(you)沒有(you)完成，責(ze)任(ren)(ren)是(shi)在誰(shui)呢，是(shi)在管
中(zhong)小企(qi)(qi)(qi)業績(ji)效(xiao)考(kao)核存在的問(wen)題及解決方(fang)(fang)(fang)法。 一、中(zhong)小企(qi)(qi)(qi)業績(ji)效(xiao)考(kao)核存在的問(wen)題。 1. 方(fang)(fang)(fang)案不合理(li)。很多小企(qi)(qi)(qi)業績(ji)效(xiao)考(kao)核方(fang)(fang)(fang)案大(da)(da)而全，照搬(ban)大(da)(da)企(qi)(qi)(qi)業，采(cai)用部門領導給員(yuan)工打分(fen)的方(fang)(fang)(fang)式。小企(qi)(qi)(qi)業工作分(fen)工和工作量(liang)定額不清楚，可量(liang)化定性(xing)指標有限(xian)，
什么是 OKR 績效管理模式(shi)，可以(yi)將(jiang)其分為 O 和 KR 兩個維度來(lai)看(kan)，其中 O 代表就是一(yi)(yi)(yi)個組織(zhi)，或(huo)者(zhe)一(yi)(yi)(yi)名員工(gong)，在未來(lai)一(yi)(yi)(yi)段時間內渴望達成(cheng)的(de)目標(biao)，而 KR 代表的(de)是關鍵成(cheng)果(guo)，也就是為了(le)完成(cheng)目標(biao)所必須達成(cheng)的(de)主要工(gong)作結(jie)果(guo)。比如(ru)給自己定一(yi)(yi)(yi)個目標(biao)，
某公司推行績(ji)效管(guan)理時出現形式主義(yi)傾向，雖有詳(xiang)細考核(he)表(biao)格(ge)和流程。但(dan)實(shi)際考核(he)走過場(chang)，未真實(shi)反(fan)映員工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現，導致員工(gong)對(dui)其失去信心、工(gong)作(zuo)積極性下降。 一(yi)、明確考核(he)目的。重申績(ji)效管(guan)理旨在提(ti)升員工(gong)績(ji)效和組織(zhi)效率，而(er)非(fei)單純(chun)填表(biao)打(da)分。 二(er)、強
做好(hao)績(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)，員(yuan)工的(de)問題會(hui)減少百(bai)分之八十。很多的(de)管(guan)理(li)者會(hui)特別煩(fan)績(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)這(zhe)個事(shi)情(qing)，覺(jue)得公司那(nei)么(me)忙還(huan)要(yao)跟員(yuan)工進(jin)行(xing)績(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)，真(zhen)的(de)是太浪(lang)費時間，但作為管(guan)理(li)者你必須(xu)要(yao)認清楚一個現實。那(nei)就是正是因為你太忙，你沒有時間和員(yuan)工進(jin)行(xing)績(ji)效(xiao)面(mian)談(tan)。員(yuan)工的(de)工作就會(hui)出
什么是(shi)(shi)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)(he)同(tong)？它是(shi)(shi)由員(yuan)工，在績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核周期(qi)開始前(qian)，與公司簽訂的對(dui)于自身(shen)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達(da)成的承(cheng)(cheng)諾(nuo)，因此又稱為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)承(cheng)(cheng)諾(nuo)書，簽訂績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)(he)同(tong)有(you)一(yi)個(ge)基本前(qian)提，就是(shi)(shi)公司與員(yuan)工在考核目標上達(da)成了共(gong)識，它的作(zuo)用體現在三個(ge)方面： 一(yi)、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合(he)(he)同(tong)可以讓員(yuan)工和企(qi)業，更(geng)加
在制(zhi)定公司績效(xiao)獎懲機制(zhi)時，要注意以(yi)下(xia)五(wu)個核(he)心原則： 一、目標設置科(ke)學合(he)理(li)。目標不能過低(di)，否則不經過努(nu)力就能達到，會(hui)增加(jia)企業(ye)負擔；也(ye)不能過高，若員工再努(nu)力都無法達到，就不會(hui)努(nu)力，績效(xiao)管理(li)會(hui)失(shi)敗。 二、避免以(yi)懲罰(fa)為目的(de)。不要以(yi)懲罰(fa)實
現在很多企業的(de)考(kao)(kao)核(he)都是無(wu)效考(kao)(kao)核(he)，主要有(you)以下幾種(zhong)情況。 一(yi)、考(kao)(kao)核(he)周期長。比如只(zhi)有(you)年(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)或半年(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)，一(yi)年(nian)考(kao)(kao)一(yi)兩次，大家(jia)憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)核(he)流(liu)于形(xing)式。 二、考(kao)(kao)核(he)與績效未掛鉤。雖有(you)月(yue)度(du)(du)或季度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)，但與月(yue)度(du)(du)或季度(du)(du)績效基本無(wu)關。例如一(yi)
績效輔導過(guo)(guo)程中，管理(li)者往(wang)往(wang)比(bi)較怵績效面(mian)(mian)談，尤其(qi)是一些專業型人才(cai)，轉(zhuan)做管理(li)崗位的，因為溝(gou)通(tong)不是他們的專長，但作為管理(li)者無(wu)可(ke)回避，所以(yi)HR需(xu)要給管理(li)者提供，溝(gou)通(tong)技(ji)巧和績效輔導能力(li)提升(sheng)的相關(guan)培(pei)訓。除了幫(bang)助管理(li)者提升(sheng)技(ji)能外，還可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)(guo)績效面(mian)(mian)談工具，
某科技(ji)公司成功(gong)將績效(xiao)(xiao)管理與戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)緊密(mi)結合，先明確(que)長期戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)（如市(shi)場份額增(zeng)長、技(ji)術創新等(deng)），再(zai)層層分解(jie)為(wei)具體績效(xiao)(xiao)指標(biao)。通(tong)過定期評估員(yuan)工(gong)績效(xiao)(xiao)，確(que)保員(yuan)工(gong)工(gong)作支(zhi)持(chi)戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)實現，提升(sheng)員(yuan)工(gong)動力并加速(su)戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)實現進程。 一、明確(que)戰略(lve)導向。制定績
績(ji)效管(guan)理的操作程序如下： 一(yi)、績(ji)效準備階(jie)段：主要工作內容包括：績(ji)效指(zhi)標(biao)的提取、標(biao)準的設置、確(que)定考核對(dui)象(xiang)及考評(ping)人員(yuan)、明(ming)確(que)各崗位指(zhi)標(biao)的考核方法(fa)周期(qi)及流程、設計績(ji)效獎懲機制，并與員(yuan)工進行(xing)前期(qi)的績(ji)效溝通，爭(zheng)取在(zai)目標(biao)的制定上和(he)大(da)家達成一(yi)致，還有
年底(di)時，很(hen)多老板會(hui)悄悄給員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)簽署(shu) PIP（績效改進計(ji)劃）。PIP 表(biao)(biao)面(mian)上(shang)是公司(si)進行內(nei)部優化激勵、幫助員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)成長的方式(shi)，實則(ze)可能(neng)是公司(si)認(ren)為員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)去(qu)年表(biao)(biao)現一般(ban)，準備提前收集證據(ju)以便零(ling)賠償金合法裁員(yuan)(yuan)。面(mian)對 PIP，打工(gong)(gong)人應這樣做： 一、謹慎對待
在進行管理(li)時，對于公司人(ren)(ren)員并(bing)非(fei)都要進行考核(he)。 一、公司人(ren)(ren)群中，有 10% 的人(ren)(ren)是混日子的，對這類人(ren)(ren)怎么考核(he)都難以出業績，只需用績效管理(li)制度(du)淘汰(tai)他(ta)們(men)(men)。 二、還有 10% - 20% 是相當優秀的，不考核(he)他(ta)們(men)(men)也能創造好業績，過(guo)度(du)考核(he)
績效(xiao)考核作(zuo)為績效(xiao)管理(li)的一部分，在執(zhi)行(xing)時(shi)有以下(xia)注意(yi)要(yao)點 一、目(mu)標關聯戰略。確保員工(gong)實施目(mu)標與公司(si)戰略緊密相(xiang)關，且能支(zhi)撐上級領導(dao)的 KPI。 二、及時(shi)反饋溝通。增加與員工(gong)績效(xiao)反饋的溝通頻(pin)率，不能僅用一套數(shu)據公式(shi)讓員工(gong)了解績效(xiao)，要(yao)確保