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某公司在績(ji)效評估時過于(yu)依賴上(shang)級(ji)主觀評價，忽視員工實際(ji)工作(zuo)表現與成果(guo)。致(zhi)使(shi)員工不滿、團隊氛圍緊張(zhang)，暴露出評估過程透明(ming)度與公正性缺(que)失問題。優化建議如下。 一、構建多元(yuan)化評估體系。涵蓋(gai)上(shang)級(ji)、同事、下屬及自我評估等，使(shi)評估結果(guo)更全面客觀。
小公司(si)千萬不要隨便搞(gao)績(ji)效(xiao)，小公司(si)過去往往都比較隨意，基本上是(shi)沒有怎么管理。所以很(hen)多老(lao)(lao)板(ban)多少會對績(ji)效(xiao)有很(hen)大(da)的(de)(de)期待，沒搞(gao)過績(ji)效(xiao)的(de)(de)以為大(da)公司(si)能(neng)做起來(lai)都是(shi)因(yin)為績(ji)效(xiao)做得好。于是(shi)很(hen)多老(lao)(lao)板(ban)就會覺(jue)得你不聽(ting)話是(shi)吧，搞(gao)績(ji)效(xiao)；你執行力不強(qiang)，搞(gao)績(ji)效(xiao)；一旦沒業績(ji)，也(ye)
對于(yu)小部(bu)門(men)(men)(men)(men)，有人認為部(bu)門(men)(men)(men)(men)負責人拿(na)(na)到(dao)優秀(xiu)，下面(mian)的(de)員(yuan)工就不(bu)(bu)可能拿(na)(na)到(dao)優秀(xiu)，否則對其(qi)他部(bu)門(men)(men)(men)(men)不(bu)(bu)公平(ping)，理由是要控制部(bu)門(men)(men)(men)(men)優秀(xiu)比例。但作(zuo)者(zhe)覺得很(hen)搞笑(xiao)，部(bu)門(men)(men)(men)(men)負責人考核優秀(xiu)很(hen)大程度上反映部(bu)門(men)(men)(men)(men)工作(zuo)優秀(xiu)，這是部(bu)門(men)(men)(men)(men)所有成員(yuan)努力的(de)結果。 如果只(zhi)有部(bu)門(men)(men)(men)(men)負責人能拿(na)(na)優
某公司推行績(ji)效(xiao)(xiao)管理時出現(xian)形式主義傾向，雖有詳細考核表(biao)格和(he)流程。但實(shi)際考核走過場(chang)，未真實(shi)反映員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表(biao)現(xian)，導(dao)致員(yuan)工(gong)對其失去(qu)信心、工(gong)作(zuo)積(ji)極性下(xia)降。 一、明確考核目(mu)的。重申(shen)績(ji)效(xiao)(xiao)管理旨在提升(sheng)員(yuan)工(gong)績(ji)效(xiao)(xiao)和(he)組織(zhi)效(xiao)(xiao)率(lv)，而非單純填表(biao)打分。 二、強
中小(xiao)企業(ye)(ye)(ye)績(ji)效考核存(cun)在的問(wen)題(ti)及解決方法。 一、中小(xiao)企業(ye)(ye)(ye)績(ji)效考核存(cun)在的問(wen)題(ti)。 1. 方案(an)不合理。很多小(xiao)企業(ye)(ye)(ye)績(ji)效考核方案(an)大而全，照搬大企業(ye)(ye)(ye)，采用部門(men)領導(dao)給員工打(da)分的方式。小(xiao)企業(ye)(ye)(ye)工作分工和(he)工作量定額(e)不清楚，可量化定性指標有限(xian)，
什(shen)么是(shi)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)？它(ta)是(shi)由員(yuan)工，在績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)考核周期開始前，與(yu)公司簽訂的對于(yu)自(zi)身績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)達(da)成的承諾，因(yin)此又稱為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)承諾書，簽訂績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)有一個基本前提，就是(shi)公司與(yu)員(yuan)工在考核目標上達(da)成了共識，它(ta)的作(zuo)用體現在三個方面： 一、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)合同(tong)可以讓員(yuan)工和(he)企業，更加
某互聯(lian)網企業采用(yong)(yong)量化指標（如用(yong)(yong)戶增長率、轉化率等(deng)）與主觀(guan)評(ping)價(jia)（如創新能(neng)力、團隊協作等(deng)）相結合的(de)績效(xiao)管(guan)理方式。通(tong)過定期數據分(fen)析和 360 度反饋，實現對(dui)員工績效(xiao)的(de)全(quan)面理解，提(ti)升團隊整體效(xiao)能(neng)。優化建議(yi)。 一、明(ming)確(que)權(quan)重分(fen)配(pei)。依據崗位特性和組
現在(zai)很多企(qi)業的(de)考核(he)都是(shi)無效(xiao)考核(he)，主要有以下幾(ji)種情況。 一(yi)、考核(he)周期長。比(bi)如只有年(nian)度(du)(du)(du)考核(he)或半年(nian)度(du)(du)(du)考核(he)，一(yi)年(nian)考一(yi)兩次，大家憑感覺、印象打分(fen)，考核(he)流于形式。 二、考核(he)與績效(xiao)未掛鉤(gou)。雖有月度(du)(du)(du)或季度(du)(du)(du)考核(he)，但與月度(du)(du)(du)或季度(du)(du)(du)績效(xiao)基(ji)本無關。例如一(yi)
如(ru)(ru)何為新員工制定(ding)試(shi)用(yong)(yong)期(qi)考核目(mu)標(biao)。從考核內(nei)容(rong)來看，至少應包含三(san)個維度： 一、能(neng)(neng)力素質目(mu)標(biao)：明確新員工試(shi)用(yong)(yong)期(qi)需(xu)掌(zhang)(zhang)握的(de)具體專業(ye)知識(shi)和技能(neng)(neng)，不能(neng)(neng)是籠(long)統概(gai)念(nian)。例如(ru)(ru)招聘(pin)專員入職后要掌(zhang)(zhang)握三(san)項專業(ye)技能(neng)(neng)，像掌(zhang)(zhang)握特定(ding)招聘(pin)軟件使用(yong)(yong)方(fang)法、獨立進行(xing)面試(shi)邀約、根
某公司在績效管理中(zhong)因技術支持不足，數據收(shou)集、分(fen)析與報告過程繁(fan)瑣低效。影響決策速度與準(zhun)(zhun)確性，傳統(tong)手(shou)工(gong)方(fang)式無法適應現代績效管理要(yao)求。優化建(jian)議如下。 一、引入(ru)績效管理系(xi)統(tong)。采用先進系(xi)統(tong)自(zi)動收(shou)集、處(chu)理和分(fen)析績效數據，提升(sheng)工(gong)作(zuo)效率與準(zhun)(zhun)確性，為(wei)決
主觀(guan)績(ji)效指標(biao)(biao)(biao)如(ru)何(he)評分，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供參考： 一(yi)、直(zhi)接扣分計分法：以(yi)指標(biao)(biao)(biao)的總(zong)分為(wei)基準(zhun)(zhun)，提前設定好差錯行為(wei)，或者現象的扣分標(biao)(biao)(biao)準(zhun)(zhun)，每發(fa)現一(yi)例，就(jiu)按標(biao)(biao)(biao)準(zhun)(zhun)扣減(jian)一(yi)定的分值。例如(ru)，設備維護(hu)保養(yang)質量(liang)是一(yi)個考核指標(biao)(biao)(biao)，總(zong)分是十分
績效考核(he)指(zhi)標量(liang)化的四(si)個方向。 一(yi)、目的與(yu)背景。 為更好評價績效考核(he)結果(guo)，希(xi)望考核(he)指(zhi)標量(liang)化以客觀準確評價員工工作表現(xian)，但制定績效標準時往往不知如何快速制定量(liang)化指(zhi)標。 二、量(liang)化的四(si)個方向。 1. 成果(guo)量(liang)化。對工
進入新(xin)公(gong)(gong)司(si)快速(su)搭建績效管(guan)理(li)體系，需做好以下三件核(he)(he)(he)心工(gong)(gong)作(zuo)： 一(yi)、崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)分類(lei)。在(zai)深入了(le)解公(gong)(gong)司(si)基礎(chu)上，將公(gong)(gong)司(si)所有崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)分為管(guan)理(li)層(ceng)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)、職(zhi)能崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)和業績崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)三類(lei)，目的是為設計對應績效考(kao)核(he)(he)(he)工(gong)(gong)具(ju)。 二、選擇績效考(kao)核(he)(he)(he)工(gong)(gong)具(ju)。 1、管(guan)理(li)層(ceng)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)(wei)：主
很多管理(li)者(zhe)存在錯誤(wu)認(ren)知，認(ren)為(wei)績效提升(sheng)就(jiu)意味著員(yuan)工成(cheng)(cheng)長(chang)，實際上(shang)二(er)者(zhe)不一定劃等號。以(yi)自(zi)身為(wei)例，曾因部門成(cheng)(cheng)員(yuan)少而(er)拼命加班，績效雖提升(sheng)，但個(ge)人成(cheng)(cheng)長(chang)停滯(zhi)。很多管理(li)者(zhe)在績效管理(li)中只關注目標達成(cheng)(cheng)，忽視員(yuan)工成(cheng)(cheng)長(chang)，還誤(wu)以(yi)為(wei)給員(yuan)工壓擔(dan)子是培(pei)養(yang)，實則適得其反。
在進行管理(li)(li)時，對于公(gong)司人員并非都要進行考(kao)(kao)(kao)核。 一(yi)、公(gong)司人群中，有 10% 的(de)人是(shi)混日子的(de)，對這類人怎(zen)么考(kao)(kao)(kao)核都難以出業績，只需用績效(xiao)管理(li)(li)制度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是(shi)相當(dang)優秀的(de)，不(bu)考(kao)(kao)(kao)核他們也能(neng)創造(zao)好(hao)業績，過度考(kao)(kao)(kao)核
某(mou)制造企業實施(shi)績效監控系(xi)統，定期評估員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作表現。通(tong)過數據分(fen)析(xi)，管理者(zhe)能(neng)快速識別優秀員工(gong)(gong)和問題(ti)，及時(shi)調整(zheng)資源與培訓計劃，提高了生產效率(lv)并降低成本(ben)。但部(bu)分(fen)員工(gong)(gong)對監控系(xi)統有抵觸情緒，影響(xiang)工(gong)(gong)作積極性。 改革建議如下： 一(yi)、溝通(tong)透(tou)明(ming)。讓(rang)
績效(xiao)考(kao)核(he)的正(zheng)確(que)使用(yong)方(fang)法，具體內(nei)容(rong)如下(xia)。 一、績效(xiao)考(kao)核(he)的目(mu)的。目(mu)的是增加員(yuan)工(gong)(gong)收入，若員(yuan)工(gong)(gong)覺得是扣工(gong)(gong)資(zi)則制度有(you)問題。 二(er)、績效(xiao)管(guan)理的環節(jie)。應包(bao)含計劃制定、工(gong)(gong)作執行、結(jie)果評價和個(ge)人反饋四個(ge)環節(jie)，考(kao)核(he)只是其中之一。若設計過于強調考(kao)核(he)，員(yuan)
做好績效面(mian)談(tan)(tan)，員(yuan)工的(de)問題會減少百分之八十(shi)。很(hen)多(duo)的(de)管(guan)理者會特別煩績效面(mian)談(tan)(tan)這個(ge)事情，覺得(de)公司那(nei)么忙(mang)還要(yao)跟(gen)員(yuan)工進(jin)行績效面(mian)談(tan)(tan)，真(zhen)的(de)是太浪費時(shi)間，但作為管(guan)理者你必須要(yao)認清楚一個(ge)現(xian)實(shi)。那(nei)就(jiu)是正(zheng)是因為你太忙(mang)，你沒有時(shi)間和員(yuan)工進(jin)行績效面(mian)談(tan)(tan)。員(yuan)工的(de)工作就(jiu)會出
記住這三(san)個試用(yong)(yong)(yong)期考核的核心原則，可以幫你規避(bi)大多(duo)數試用(yong)(yong)(yong)期用(yong)(yong)(yong)工風險(xian)。 一、快。也就是試用(yong)(yong)(yong)期考核速(su)度要快，頻率要高，千萬不要等到(dao)試用(yong)(yong)(yong)期結束再考，因為本身(shen)就是招聘工作的延伸，是對新員工的進一步選拔，其目的就是通過多(duo)維度的評價，判斷(duan)新員工的能
績效考核的周(zhou)期(qi)一定(ding)不能太長，周(zhou)期(qi)太長會出現三(san)(san)個問題： 一、可(ke)能導(dao)致考核不準，尤其是公司數據收集不好時，績效結果失真(zhen)嚴重，影響考核公平性。 二、不能及時發現和總結問題，等(deng)到問題堆積(ji)時，可(ke)能不知如何下手。 三(san)(san)、容易導(dao)致員工(gong)前期(qi)
增(zeng)量(liang)績(ji)效(xiao)跟業績(ji)下滑、經營(ying)困(kun)(kun)難(nan)沒(mei)有直(zhi)接(jie)的(de)前置性(xing)關系(xi)。增(zeng)量(liang)績(ji)效(xiao)不是大(da)家僅理解(jie)的(de)超額(e)獎金(jin)，其(qi)外延表現(xian)為增(zeng)長、增(zeng)效(xiao)和增(zeng)肥。很多企業經營(ying)困(kun)(kun)難(nan)、業績(ji)下滑時，仍可做增(zeng)量(liang)績(ji)效(xiao)。在沒(mei)有增(zeng)長時要盡可能牽引增(zeng)長，可跑贏大(da)盤、對手或(huo)自己，需(xu)選(xuan)一個基準值（如與目標比
績效指(zhi)標不(bu)是(shi)編出(chu)來的(de)(de)，也不(bu)是(shi)照搬照抄套用的(de)(de)，更不(bu)是(shi)憑空想象出(chu)來的(de)(de)。很多(duo)企(qi)業(ye)的(de)(de)hr和管(guan)理者在提取指(zhi)標時，第一反應就是(shi)去(qu)套模板，經常被問(wen)到一個(ge)問(wen)題：研發(fa)人員(yuan)考(kao)核應該(gai)用什么(me)指(zhi)標，銷售人員(yuan)考(kao)核應該(gai)用什么(me)指(zhi)標，財務人員(yuan)考(kao)核又應該(gai)用什么(me)指(zhi)標等等，我咋知
在績效評價時，管理者(zhe)可能有意或無意犯下(xia)一(yi)些錯誤傾(qing)向： 一(yi)、光環化傾(qing)向。將考核者(zhe)的某(mou)一(yi)優(you)點或缺點擴大，以(yi)偏概全，要(yao)(yao)么一(yi)好(hao)百(bai)好(hao)，要(yao)(yao)么一(yi)無是處(chu)，這種傾(qing)向，往往反(fan)映(ying)管理者(zhe)憑個人印(yin)象考核下(xia)屬。 二、寬容(rong)化或者(zhe)嚴格化傾(qing)向。前者(zhe)是考核中不敢負(fu)
績(ji)效(xiao)考核的(de)結果(guo)應該如何(he)分析(xi)？內(nei)容主要包(bao)括了(le)十一(yi)個方面(mian)： 一(yi)、部門(men)內(nei)績(ji)效(xiao)達標(biao)人(ren)員的(de)名單、人(ren)數及占比(bi)。 二、部門(men)內(nei)績(ji)效(xiao)未(wei)達標(biao)人(ren)員的(de)名單、人(ren)數及占比(bi)。通過這兩項(xiang)分析(xi)，可以讓你(ni)了(le)解部門(men)整體的(de)績(ji)效(xiao)達成率，同時清(qing)楚(chu)哪(na)些人(ren)在(zai)上一(yi)個考核周(zhou)期是(shi)合
什么(me)是 OKR 績效管理模式，可(ke)以將其(qi)分為(wei) O 和 KR 兩個維度來看，其(qi)中 O 代表(biao)就是一個組織，或者一名(ming)員(yuan)工，在未來一段時間內(nei)渴望達(da)成(cheng)(cheng)的(de)目(mu)標，而 KR 代表(biao)的(de)是關鍵成(cheng)(cheng)果(guo)，也就是為(wei)了(le)完成(cheng)(cheng)目(mu)標所必須(xu)達(da)成(cheng)(cheng)的(de)主要(yao)工作(zuo)結果(guo)。比如給自己定一個目(mu)標，
在績(ji)效管理中，因(yin)提取過多考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)(biao)會(hui)導致考(kao)核(he)重點不清(qing)晰、難度大(da)等問題，所(suo)以要(yao)學會(hui)篩選(xuan)指(zhi)標(biao)(biao)，可采用六(liu)維度指(zhi)標(biao)(biao)篩選(xuan)法： 一、可理解：指(zhi)標(biao)(biao)定義(yi)(yi)需易懂(dong)且(qie)不易被誤解，若大(da)家不明(ming)白考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)(biao)含(han)義(yi)(yi)，考(kao)核(he)意義(yi)(yi)不大(da)。 二(er)、可控制：崗(gang)位工作人員應能直接
在制定公司績(ji)效獎懲機(ji)制時，要注意以(yi)下五個核心原則： 一、目標(biao)設置(zhi)科學合理。目標(biao)不(bu)(bu)能過低，否則不(bu)(bu)經(jing)過努力就能達(da)到(dao)，會增加企業(ye)負擔；也不(bu)(bu)能過高，若員工再努力都(dou)無法達(da)到(dao)，就不(bu)(bu)會努力，績(ji)效管(guan)理會失敗。 二(er)、避免以(yi)懲罰為目的(de)。不(bu)(bu)要以(yi)懲罰實
一(yi)、績效考核流于(yu)形式。管理(li)層和人力資源部(bu)門(men)為了(le)考核而考核，每個月到(dao)了(le)要(yao)統計的時(shi)候。大家就(jiu)一(yi)起(qi)演戲，然后年(nian)底發獎(jiang)金的時(shi)候，人力資源部(bu)門(men)就(jiu)發一(yi)堆表格下(xia)去，每個部(bu)門(men)開始打(da)分。至于(yu)怎(zen)么打(da)不(bu)知道，于(yu)是(shi)就(jiu)你好我好大家好，這次給(gei)我打(da)高點，下(xia)次給(gei)他打(da)高點。
績(ji)效(xiao)考核的(de)結果出來了，公司(si)問應該如何(he)分(fen)析？績(ji)效(xiao)考核結果的(de)分(fen)析最重(zhong)要(yao)(yao)的(de)是兩個(ge)維(wei)度： 第一維(wei)度，部(bu)門績(ji)效(xiao)分(fen)析。 第二維(wei)度，個(ge)人(ren)績(ji)效(xiao)分(fen)析。 其中部(bu)門績(ji)效(xiao)分(fen)析的(de)作(zuo)用，主要(yao)(yao)用來判斷部(bu)門整體績(ji)效(xiao)達成(cheng)情況(kuang)，幫助(zhu)找(zhao)出各部(bu)門下階段(duan)工(gong)作(zuo)改(gai)進的(de)
在做績效(xiao)管理時，可(ke)能存(cun)在辛(xin)辛(xin)苦(ku)苦(ku)提取(qu)的(de)績效(xiao)指(zhi)(zhi)標(biao)卻不好評分的(de)問題，這不是標(biao)準和打分的(de)問題，而(er)是指(zhi)(zhi)標(biao)本身不合理。例(li)如信息通報這個指(zhi)(zhi)標(biao)，本意是希望崗(gang)位能及時準確將相關政策告(gao)知(zhi)公司(si)內(nei)部各部門，避免業務損失，這本身很(hen)重要但不能直接考，因為概(gai)念太籠統(tong)，