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一、績效考(kao)核(he)(he)流(liu)于形式。管理層和人(ren)力資源部(bu)門為了(le)(le)考(kao)核(he)(he)而考(kao)核(he)(he)，每(mei)(mei)個月(yue)到了(le)(le)要統(tong)計的(de)時候(hou)。大(da)家就(jiu)(jiu)一起演(yan)戲，然后年底發(fa)(fa)獎金的(de)時候(hou)，人(ren)力資源部(bu)門就(jiu)(jiu)發(fa)(fa)一堆表(biao)格(ge)下去(qu)，每(mei)(mei)個部(bu)門開始(shi)打(da)分。至于怎么(me)打(da)不知道，于是就(jiu)(jiu)你好我好大(da)家好，這次給我打(da)高點，下次給他打(da)高點。
簡單(dan)提(ti)(ti)取績(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)三句口訣： 第一句：做什么(me)考(kao)什么(me)。考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)一定(ding)是從員工的(de)(de)(de)崗位職責(ze)，和工作內容當中提(ti)(ti)取的(de)(de)(de)，考(kao)核的(de)(de)(de)就是他(ta)自己(ji)要去做的(de)(de)(de)事，這樣才能(neng)(neng)保證(zheng)考(kao)核的(de)(de)(de)結果，是員工自己(ji)可以(yi)控制的(de)(de)(de)，他(ta)才可能(neng)(neng)通過自己(ji)的(de)(de)(de)工作，取得更好的(de)(de)(de)成績(ji)，以(yi)此獲得獎(jiang)勵。
小公司的(de)(de)業績(ji)考(kao)(kao)核不能以(yi)部(bu)門為單位，我們的(de)(de)目標(biao)和關注點(dian)是為客(ke)戶(hu)服務，小公司小團(tuan)隊的(de)(de)優勢就(jiu)是靈活和機(ji)動性。以(yi)始為終(zhong)，以(yi)客(ke)戶(hu)需求(qiu)為導向，小公司的(de)(de)考(kao)(kao)核一定要以(yi)企業的(de)(de)最(zui)小經營單元或者作業單元為單位進行考(kao)(kao)核。才能真正驅(qu)動每個能夠帶(dai)著腦(nao)子拿到工作結果(guo)的(de)(de)員
銷售業績(ji)崗(gang)位的績(ji)效考(kao)核(he)(he)(he)設計有三個要(yao)點： 一(yi)、采用(yong)業績(ji)提(ti)成加(jia)月(yue)度(du)工作(zuo)計劃考(kao)核(he)(he)(he)的方式。 二(er)、業績(ji)提(ti)成與本(ben)人收(shou)(shou)入掛(gua)鉤，月(yue)度(du)工作(zuo)計劃考(kao)核(he)(he)(he)不與本(ben)人收(shou)(shou)入掛(gua)鉤。 三、月(yue)度(du)工作(zuo)計劃考(kao)核(he)(he)(he)與績(ji)效額外獎(jiang)勵(li)掛(gua)鉤，表現(xian)優(you)異員工有額外績(ji)效獎(jiang)勵(li)，表現(xian)欠
進(jin)入(ru)新公司(si)快速搭建(jian)績(ji)效(xiao)管理體(ti)系，需做好以下(xia)三(san)件(jian)核(he)心工作： 一(yi)、崗(gang)位分類。在深入(ru)了解公司(si)基礎上，將公司(si)所有崗(gang)位分為管理層崗(gang)位、職能崗(gang)位和業績(ji)崗(gang)位三(san)類，目(mu)的是為設計對應績(ji)效(xiao)考核(he)工具。 二、選擇績(ji)效(xiao)考核(he)工具。 1、管理層崗(gang)位：主
年底(di)時，很多老板會悄(qiao)悄(qiao)給員工簽署 PIP（績(ji)效改進計劃）。PIP 表面上是公司進行內部優(you)化激勵、幫(bang)助員工成長的方式，實(shi)則可能是公司認為(wei)員工去年表現一般，準備提(ti)前收集(ji)證據(ju)以便(bian)零賠(pei)償(chang)金合(he)法(fa)裁員。面對(dui) PIP，打工人應(ying)這(zhe)樣做： 一、謹慎對(dui)待
員工(gong)績效(xiao)不好責(ze)任在(zai)(zai)誰呢(ni)？大多數管理者(zhe)認為是(shi)員工(gong)的(de)(de)問題(ti)。經實際研究調(diao)研，影(ying)響員工(gong)績效(xiao)的(de)(de)原因(yin) 75%來(lai)自環(huan)境因(yin)素，25%才是(shi)個(ge)(ge)人因(yin)素。不知(zhi)道這個(ge)(ge)數據對(dui)于關注績效(xiao)提(ti)升的(de)(de)管理者(zhe)有沒有一點提(ti)示！誰偷走了員工(gong)的(de)(de)績效(xiao)，任務有沒有完成，責(ze)任是(shi)在(zai)(zai)誰呢(ni)，是(shi)在(zai)(zai)管
績(ji)效考核(he)(he)的(de)結果應該如何分(fen)析(xi)？內(nei)容主要(yao)包括(kuo)了(le)(le)十一個方(fang)面(mian)： 一、部(bu)門(men)內(nei)績(ji)效達標(biao)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)的(de)名(ming)單、人(ren)(ren)數及(ji)占比。 二、部(bu)門(men)內(nei)績(ji)效未達標(biao)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)的(de)名(ming)單、人(ren)(ren)數及(ji)占比。通過(guo)這兩項分(fen)析(xi)，可以讓你了(le)(le)解部(bu)門(men)整體(ti)的(de)績(ji)效達成(cheng)率(lv)，同時(shi)清(qing)楚(chu)哪些人(ren)(ren)在(zai)上(shang)一個考核(he)(he)周(zhou)期(qi)是合
某公司推行績效(xiao)管(guan)理時出現形(xing)式主(zhu)義(yi)傾(qing)向，雖有詳細考核表格和流程。但(dan)實(shi)際考核走過場，未(wei)真實(shi)反映員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)表現，導致員(yuan)工(gong)對其失去信心、工(gong)作(zuo)積極性下降(jiang)。 一(yi)、明確考核目的。重申績效(xiao)管(guan)理旨在(zai)提(ti)升(sheng)員(yuan)工(gong)績效(xiao)和組織(zhi)效(xiao)率，而非單純填表打分。 二、強
績效(xiao)考(kao)核的(de)(de)正確使用方(fang)法(fa)，具體內容如(ru)下(xia)。 一、績效(xiao)考(kao)核的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。目(mu)的(de)(de)是(shi)增加員(yuan)工(gong)收入，若員(yuan)工(gong)覺(jue)得是(shi)扣工(gong)資則制度有(you)問題。 二、績效(xiao)管(guan)理的(de)(de)環節。應包含計劃制定、工(gong)作(zuo)執(zhi)行、結果評價和個人反(fan)饋(kui)四個環節，考(kao)核只是(shi)其中之(zhi)一。若設計過(guo)于(yu)強(qiang)調(diao)考(kao)核，員(yuan)
某公司在績(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)中因技術支(zhi)持不足，數據(ju)收集、分析與報告過(guo)程繁瑣低效(xiao)。影響決策速度與準(zhun)確(que)性，傳(chuan)統(tong)(tong)手工方式無法適應現代(dai)績(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)要求(qiu)。優(you)化建議如下。 一、引(yin)入績(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)系(xi)(xi)統(tong)(tong)。采用先進(jin)系(xi)(xi)統(tong)(tong)自動收集、處(chu)理(li)(li)(li)和(he)分析績(ji)效(xiao)數據(ju)，提(ti)升工作效(xiao)率與準(zhun)確(que)性，為決
記住這三個試(shi)用(yong)(yong)期(qi)考核(he)(he)的(de)核(he)(he)心原則，可以幫你(ni)規避大多數試(shi)用(yong)(yong)期(qi)用(yong)(yong)工(gong)風(feng)險。 一(yi)、快。也就(jiu)是(shi)試(shi)用(yong)(yong)期(qi)考核(he)(he)速(su)度要(yao)快，頻率(lv)要(yao)高(gao)，千(qian)萬(wan)不要(yao)等到(dao)試(shi)用(yong)(yong)期(qi)結束(shu)再考，因為本身(shen)就(jiu)是(shi)招聘工(gong)作(zuo)的(de)延伸，是(shi)對新員工(gong)的(de)進一(yi)步(bu)選(xuan)拔，其目的(de)就(jiu)是(shi)通過多維度的(de)評價，判斷新員工(gong)的(de)能
現在很多企業的考(kao)(kao)核(he)都是(shi)無效(xiao)考(kao)(kao)核(he)，主(zhu)要有以(yi)下幾(ji)種情況(kuang)。 一、考(kao)(kao)核(he)周期長。比(bi)如只有年度(du)考(kao)(kao)核(he)或(huo)半年度(du)考(kao)(kao)核(he)，一年考(kao)(kao)一兩次(ci)，大(da)家(jia)憑(ping)感覺、印象打(da)分，考(kao)(kao)核(he)流于(yu)形式。 二(er)、考(kao)(kao)核(he)與(yu)績(ji)效(xiao)未掛鉤。雖有月度(du)或(huo)季(ji)度(du)考(kao)(kao)核(he)，但與(yu)月度(du)或(huo)季(ji)度(du)績(ji)效(xiao)基本無關。例如一
某制造企(qi)業實施績效(xiao)監(jian)控系統，定期評估員(yuan)工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作表現(xian)。通(tong)(tong)過數據分析，管理者能快速識別優(you)秀員(yuan)工(gong)(gong)(gong)和問題(ti)，及時調整資(zi)源與培訓計劃，提高了生產(chan)效(xiao)率并(bing)降低成本。但部分員(yuan)工(gong)(gong)(gong)對監(jian)控系統有抵觸(chu)情緒，影響工(gong)(gong)(gong)作積極性。 改革建議如下： 一、溝通(tong)(tong)透明。讓
在進行管(guan)理(li)時，對(dui)于(yu)公司人(ren)員(yuan)并非都(dou)要進行考核(he)。 一、公司人(ren)群中，有 10% 的人(ren)是混(hun)日子的，對(dui)這類人(ren)怎么考核(he)都(dou)難以出業績，只需用績效管(guan)理(li)制度淘汰他(ta)們。 二、還有 10% - 20% 是相(xiang)當優秀的，不考核(he)他(ta)們也能創(chuang)造好業績，過(guo)度考核(he)
小公(gong)(gong)司的績效(xiao)考核(he)周期(qi)是(shi)月(yue)度還是(shi)季度呢？和公(gong)(gong)司大(da)小關(guan)系(xi)不大(da)，主(zhu)要看業(ye)務(wu)的特點(dian)。當(dang)然小公(gong)(gong)司和大(da)公(gong)(gong)司相比的話，業(ye)務(wu)的復雜度可能(neng)并不高，考核(he)周期(qi)其實(shi)就(jiu)(jiu)是(shi)工(gong)作成效(xiao)的反饋(kui)周期(qi)。反饋(kui)周期(qi)越(yue)短效(xiao)果(guo)肯定越(yue)明顯，一個(ge)當(dang)天就(jiu)(jiu)能(neng)把工(gong)作完成，就(jiu)(jiu)能(neng)出考核(he)結(jie)果(guo)的，如果(guo)把
什么(me)是(shi)(shi)(shi) OKR 績效管理模式，可以將其(qi)分為(wei)(wei) O 和 KR 兩個維度來看(kan)，其(qi)中 O 代(dai)表(biao)(biao)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)一個組織，或者一名員工(gong)，在未(wei)來一段時間內渴望達成的目(mu)標，而 KR 代(dai)表(biao)(biao)的是(shi)(shi)(shi)關鍵成果，也就(jiu)是(shi)(shi)(shi)為(wei)(wei)了完成目(mu)標所必須達成的主要工(gong)作(zuo)結(jie)果。比如(ru)給自己定一個目(mu)標，
什么(me)是(shi)績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同(tong)？它是(shi)由(you)員(yuan)(yuan)工(gong)，在(zai)績(ji)(ji)效(xiao)考核周期開始前(qian)，與(yu)公(gong)司(si)簽訂的(de)對(dui)于自身績(ji)(ji)效(xiao)達(da)成的(de)承諾，因此(ci)又稱為績(ji)(ji)效(xiao)承諾書(shu)，簽訂績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同(tong)有一個基本前(qian)提，就是(shi)公(gong)司(si)與(yu)員(yuan)(yuan)工(gong)在(zai)考核目標上達(da)成了共識，它的(de)作用體現在(zai)三(san)個方面： 一、績(ji)(ji)效(xiao)合(he)同(tong)可以讓員(yuan)(yuan)工(gong)和(he)企業，更加
中小(xiao)企(qi)業績效考核(he)存(cun)在的(de)問題及(ji)解決方(fang)法。 一、中小(xiao)企(qi)業績效考核(he)存(cun)在的(de)問題。 1. 方(fang)案不(bu)合理。很多小(xiao)企(qi)業績效考核(he)方(fang)案大而全(quan)，照搬大企(qi)業，采用(yong)部門領導(dao)給員工打分(fen)的(de)方(fang)式。小(xiao)企(qi)業工作分(fen)工和工作量(liang)定(ding)額不(bu)清楚，可量(liang)化定(ding)性指(zhi)標有限，
在績效管理中，因提取(qu)過多(duo)考(kao)(kao)核指標(biao)會導致(zhi)考(kao)(kao)核重(zhong)點不(bu)清晰、難(nan)度(du)大(da)等問題，所以要學會篩選指標(biao)，可采用(yong)六(liu)維度(du)指標(biao)篩選法： 一、可理解：指標(biao)定義(yi)需易(yi)(yi)懂(dong)且(qie)不(bu)易(yi)(yi)被(bei)誤解，若大(da)家不(bu)明白(bai)考(kao)(kao)核指標(biao)含義(yi)，考(kao)(kao)核意義(yi)不(bu)大(da)。 二(er)、可控制：崗位工作人員應能直接
回顧上(shang)一年企業發展，績效(xiao)考(kao)核(he)存(cun)在問題，員工不(bu)接受且沒(mei)下(xia)文。原因是指(zhi)標(biao)沒(mei)選好，注意(yi)以下(xia)幾點。 一、不(bu)要把月季年指(zhi)標(biao)混在一起，指(zhi)標(biao)多雜會降低操(cao)作性(xing)。 二(er)、績效(xiao)考(kao)核(he)不(bu)是綜合(he)考(kao)核(he)，不(bu)要混入不(bu)相(xiang)關指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不(bu)要太單(dan)一，考(kao)核(he)需多
績效(xiao)考核(he)的結果(guo)出來了，公(gong)司問應該如何分(fen)析？績效(xiao)考核(he)結果(guo)的分(fen)析最重要的是(shi)兩個維(wei)(wei)(wei)度(du)： 第一(yi)維(wei)(wei)(wei)度(du)，部(bu)門績效(xiao)分(fen)析。 第二維(wei)(wei)(wei)度(du)，個人(ren)績效(xiao)分(fen)析。 其(qi)中(zhong)部(bu)門績效(xiao)分(fen)析的作用(yong)，主要用(yong)來判(pan)斷(duan)部(bu)門整(zheng)體績效(xiao)達成情況，幫助找出各部(bu)門下階段工作改(gai)進的
在制定公司績(ji)(ji)效獎懲(cheng)機制時，要注意以下五個核心原(yuan)則： 一、目標設置(zhi)科學合理。目標不能(neng)過低，否(fou)則不經過努(nu)力就(jiu)能(neng)達到，會增加企業負(fu)擔；也不能(neng)過高，若員工再努(nu)力都無法達到，就(jiu)不會努(nu)力，績(ji)(ji)效管理會失敗。 二、避免(mian)以懲(cheng)罰為目的。不要以懲(cheng)罰實
一個完(wan)整的(de)績效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)，至少應(ying)該由四個部分組成(cheng)： 一、指(zhi)標(biao)(biao)名(ming)稱(cheng)。這個指(zhi)標(biao)(biao)叫(jiao)什么，比如成(cheng)交率(lv)、生產量、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛利等(deng)等(deng)。 二、指(zhi)標(biao)(biao)定義。這個指(zhi)標(biao)(biao)，它(ta)到底是(shi)什么意思，并(bing)不是(shi)每個指(zhi)標(biao)(biao)都有(you)標(biao)(biao)準的(de)名(ming)稱(cheng)，有(you)些指(zhi)標(biao)(biao)就(jiu)是(shi)設計者，根據(ju)自己的(de)理解(jie)取
從成果角度(du)(du)解釋績效(xiao)(xiao)管理體系，主要包括以下 3 個方(fang)面(mian)。 一(yi)、績效(xiao)(xiao)管理制度(du)(du)。包含目(mu)的(de)、適用(yong)范圍、績效(xiao)(xiao)管理組織及職(zhi)責(ze)、考(kao)核(he)指標、考(kao)核(he)流程、考(kao)核(he)結果及應用(yong)、申(shen)訴及處(chu)理等要素。作為(wei)與員工利益密切相關的(de)制度(du)(du)，除必要的(de)制度(du)(du)審批外，還需(xu)經過職(zhi)工代表(biao)
績(ji)效輔導過程(cheng)中，管(guan)(guan)理者(zhe)往(wang)往(wang)比較怵(chu)績(ji)效面(mian)談(tan)，尤其是(shi)一些專業型(xing)人才，轉做(zuo)管(guan)(guan)理崗位的(de)，因為(wei)(wei)溝(gou)通(tong)不是(shi)他(ta)們的(de)專長，但作為(wei)(wei)管(guan)(guan)理者(zhe)無(wu)可回(hui)避，所以HR需要給管(guan)(guan)理者(zhe)提供，溝(gou)通(tong)技(ji)巧(qiao)和績(ji)效輔導能(neng)力提升(sheng)的(de)相關(guan)培訓。除(chu)了幫助管(guan)(guan)理者(zhe)提升(sheng)技(ji)能(neng)外，還可以通(tong)過績(ji)效面(mian)談(tan)工具，
某公司(si)在實施績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)時，因忽略企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)與績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)的融合。致使員工產生抵觸情緒，影響(xiang)整體績(ji)(ji)效(xiao)，企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)未能為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)提(ti)供支撐。優(you)化(hua)(hua)建議如下。 一、文(wen)化(hua)(hua)融合。將企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)核心(xin)價值觀融入績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)體系，使績(ji)(ji)效(xiao)目標和評估(gu)標準與企業(ye)(ye)文(wen)化(hua)(hua)相契(qi)合，增(zeng)強
績(ji)效管(guan)理的(de)操作(zuo)程序如(ru)下： 一、績(ji)效準備階段：主要工(gong)作(zuo)內容包括：績(ji)效指標(biao)(biao)的(de)提取(qu)、標(biao)(biao)準的(de)設置、確(que)定考(kao)核(he)對象及(ji)考(kao)評(ping)人員、明確(que)各(ge)崗位指標(biao)(biao)的(de)考(kao)核(he)方法(fa)周(zhou)期及(ji)流程、設計績(ji)效獎懲機(ji)制，并(bing)與(yu)員工(gong)進行(xing)前期的(de)績(ji)效溝(gou)通，爭取(qu)在目標(biao)(biao)的(de)制定上(shang)和大家達成一致，還有
某(mou)科技(ji)公司成功將績(ji)效管理與(yu)戰略(lve)(lve)目(mu)標緊密(mi)結合，先明確(que)長(chang)期戰略(lve)(lve)目(mu)標（如市(shi)場份額增長(chang)、技(ji)術(shu)創新(xin)等），再層層分解為(wei)具體績(ji)效指標。通(tong)過定(ding)期評估員工(gong)(gong)績(ji)效，確(que)保員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)支持戰略(lve)(lve)目(mu)標實現，提(ti)升員工(gong)(gong)動(dong)力(li)并加(jia)速(su)戰略(lve)(lve)目(mu)標實現進程。 一、明確(que)戰略(lve)(lve)導向。制(zhi)定(ding)績(ji)
績(ji)效評價當(dang)中最重要的(de)是(shi)(shi)問題(ti)分析(xi)(xi)，也就(jiu)是(shi)(shi)幫助員工找到問題(ti)，并分析(xi)(xi)出產生的(de)原因(yin)，這也是(shi)(shi)管理者，最能(neng)給予(yu)員工支持(chi)的(de)地(di)方，績(ji)效分析(xi)(xi)如(ru)何開展，通(tong)常(chang)可以從四個維度來開展分析(xi)(xi)： 一、指(zhi)標本身。是(shi)(shi)否存在指(zhi)標設計，或者是(shi)(shi)目標值不合理的(de)地(di)方。 二(er)、