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某公司(si)在績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理中因(yin)技術支(zhi)持不(bu)足，數據(ju)收(shou)集(ji)、分析與(yu)報告過(guo)程繁瑣低效(xiao)。影響決策速度(du)與(yu)準確(que)性，傳統(tong)手工方式無法適應(ying)現代績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理要求。優化(hua)建議如下。 一(yi)、引入績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理系統(tong)。采用先進系統(tong)自動收(shou)集(ji)、處理和分析績(ji)效(xiao)數據(ju)，提升(sheng)工作效(xiao)率(lv)與(yu)準確(que)性，為(wei)決
小(xiao)(xiao)公(gong)司的(de)業(ye)績考(kao)核不能(neng)(neng)(neng)以部門為(wei)單位，我們(men)的(de)目標(biao)和(he)關注點是(shi)(shi)為(wei)客(ke)戶服務，小(xiao)(xiao)公(gong)司小(xiao)(xiao)團(tuan)隊的(de)優勢就是(shi)(shi)靈(ling)活(huo)和(he)機動(dong)性。以始為(wei)終，以客(ke)戶需求(qiu)為(wei)導向(xiang)，小(xiao)(xiao)公(gong)司的(de)考(kao)核一定要以企業(ye)的(de)最小(xiao)(xiao)經營(ying)單元(yuan)或者作業(ye)單元(yuan)為(wei)單位進行考(kao)核。才(cai)能(neng)(neng)(neng)真(zhen)正驅動(dong)每個能(neng)(neng)(neng)夠帶(dai)著腦子(zi)拿到工作結果的(de)員
增(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)跟業績(ji)(ji)下(xia)(xia)滑、經(jing)營(ying)困(kun)難沒有直(zhi)接(jie)的前(qian)置(zhi)性關系(xi)。增(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)不是大家僅理解(jie)的超(chao)額獎金，其(qi)外(wai)延表現為增(zeng)長(chang)、增(zeng)效(xiao)和增(zeng)肥。很多企業經(jing)營(ying)困(kun)難、業績(ji)(ji)下(xia)(xia)滑時(shi)，仍可做增(zeng)量績(ji)(ji)效(xiao)。在沒有增(zeng)長(chang)時(shi)要盡可能牽(qian)引增(zeng)長(chang)，可跑贏大盤、對手或(huo)自(zi)己，需選一個(ge)基準(zhun)值(zhi)（如(ru)與目標比
在制定公司績(ji)效(xiao)獎懲(cheng)機制時，要注(zhu)意以下五個核心原則： 一、目(mu)標設置科學合理(li)。目(mu)標不(bu)能過低，否則不(bu)經過努(nu)力就能達到，會增(zeng)加企業負擔；也不(bu)能過高，若(ruo)員工再(zai)努(nu)力都無法達到，就不(bu)會努(nu)力，績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)會失敗。 二、避免以懲(cheng)罰為目(mu)的。不(bu)要以懲(cheng)罰實
小公(gong)司的(de)(de)(de)績效考核周(zhou)期(qi)(qi)是(shi)月(yue)度還是(shi)季度呢？和公(gong)司大小關系(xi)不大，主(zhu)要看業(ye)務的(de)(de)(de)特點(dian)。當然小公(gong)司和大公(gong)司相比的(de)(de)(de)話，業(ye)務的(de)(de)(de)復雜度可(ke)能并(bing)不高(gao)，考核周(zhou)期(qi)(qi)其實就是(shi)工作成效的(de)(de)(de)反饋(kui)周(zhou)期(qi)(qi)。反饋(kui)周(zhou)期(qi)(qi)越短效果肯定越明(ming)顯，一(yi)個(ge)當天就能把(ba)(ba)工作完成，就能出考核結果的(de)(de)(de)，如果把(ba)(ba)
績效考(kao)(kao)核的(de)正確使用方法，具體內容如下。 一(yi)、績效考(kao)(kao)核的(de)目的(de)。目的(de)是(shi)(shi)增加員(yuan)工(gong)(gong)(gong)收(shou)入，若員(yuan)工(gong)(gong)(gong)覺得是(shi)(shi)扣工(gong)(gong)(gong)資則制度有問(wen)題。 二、績效管理的(de)環(huan)節。應包含(han)計劃制定、工(gong)(gong)(gong)作執行、結果評價和個(ge)人(ren)反饋四個(ge)環(huan)節，考(kao)(kao)核只是(shi)(shi)其中之(zhi)一(yi)。若設(she)計過于強(qiang)調考(kao)(kao)核，員(yuan)
回顧上(shang)一(yi)年企業(ye)發展，績(ji)效考核(he)存在(zai)(zai)問題，員工不(bu)(bu)接受(shou)且(qie)沒(mei)下文。原因是(shi)指(zhi)標(biao)沒(mei)選好，注意以下幾點。 一(yi)、不(bu)(bu)要把月(yue)季年指(zhi)標(biao)混在(zai)(zai)一(yi)起，指(zhi)標(biao)多(duo)雜會降(jiang)低操(cao)作(zuo)性。 二、績(ji)效考核(he)不(bu)(bu)是(shi)綜合(he)考核(he)，不(bu)(bu)要混入不(bu)(bu)相關指(zhi)標(biao)。 三、指(zhi)標(biao)不(bu)(bu)要太(tai)單一(yi)，考核(he)需(xu)多(duo)
從成果角(jiao)度解釋績效(xiao)管理(li)體系，主要(yao)包(bao)括以(yi)下 3 個方面。 一(yi)、績效(xiao)管理(li)制(zhi)度。包(bao)含(han)目的(de)、適用(yong)(yong)范圍、績效(xiao)管理(li)組織及(ji)職(zhi)責、考(kao)核指標、考(kao)核流程、考(kao)核結(jie)果及(ji)應用(yong)(yong)、申訴及(ji)處(chu)理(li)等要(yao)素。作為與員工(gong)利益密切相(xiang)關的(de)制(zhi)度，除必要(yao)的(de)制(zhi)度審批外，還(huan)需經過職(zhi)工(gong)代表
有績效(xiao)考核是(shi)不是(shi)就意味著可(ke)(ke)以(yi)放松或(huo)者(zhe)(zhe)不要日常管理了？這是(shi)很多 hr 或(huo)者(zhe)(zhe)管理者(zhe)(zhe)都存(cun)在的(de)一個認知誤(wu)區，答案(an)是(shi)萬萬不能。績效(xiao)考核因為往往會和薪(xin)酬掛(gua)鉤，確實在一定程度上可(ke)(ke)以(yi)提高員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)的(de)自主性(xing)，同時績效(xiao)指標也可(ke)(ke)以(yi)更加(jia)清晰準(zhun)確地(di)為員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)指引方向，
員工績效(xiao)(xiao)不(bu)好責任(ren)(ren)在(zai)誰呢？大(da)多數管(guan)理者認為是(shi)員工的(de)(de)問題。經實(shi)際研(yan)究調研(yan)，影響員工績效(xiao)(xiao)的(de)(de)原因 75%來自環境因素，25%才是(shi)個人因素。不(bu)知道(dao)這個數據對(dui)于(yu)關注績效(xiao)(xiao)提(ti)升(sheng)的(de)(de)管(guan)理者有(you)沒有(you)一點提(ti)示！誰偷走了員工的(de)(de)績效(xiao)(xiao)，任(ren)(ren)務有(you)沒有(you)完成(cheng)，責任(ren)(ren)是(shi)在(zai)誰呢，是(shi)在(zai)管(guan)
做好績效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)，員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)問(wen)題會減(jian)少百分(fen)之八十。很多的(de)管理(li)者會特別煩績效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)這個(ge)事(shi)情，覺(jue)得公司那(nei)么忙還要(yao)跟(gen)員(yuan)(yuan)工(gong)進行績效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)，真的(de)是太浪(lang)費時(shi)間，但作(zuo)為(wei)管理(li)者你(ni)必須要(yao)認清楚(chu)一個(ge)現(xian)實。那(nei)就是正是因為(wei)你(ni)太忙，你(ni)沒(mei)有(you)時(shi)間和員(yuan)(yuan)工(gong)進行績效(xiao)面(mian)談(tan)(tan)。員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作(zuo)就會出
某科(ke)技(ji)公司成功將績效管(guan)理與戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)緊(jin)密結合，先明確(que)長期戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)（如市場(chang)份額增長、技(ji)術創新等），再層層分解(jie)為具體績效指(zhi)標(biao)。通(tong)過(guo)定(ding)期評估員工(gong)績效，確(que)保(bao)員工(gong)工(gong)作支持戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)實現(xian)，提升員工(gong)動力(li)并加速戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)實現(xian)進程。 一、明確(que)戰(zhan)(zhan)略(lve)導向(xiang)。制定(ding)績
簡單提(ti)取(qu)績效指標的(de)(de)(de)(de)三(san)句(ju)口訣： 第(di)一句(ju)：做(zuo)什么考(kao)什么。考(kao)核指標一定是從(cong)員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)崗位職(zhi)責，和工作內容當中提(ti)取(qu)的(de)(de)(de)(de)，考(kao)核的(de)(de)(de)(de)就是他(ta)自己(ji)要去做(zuo)的(de)(de)(de)(de)事(shi)，這樣才能(neng)保(bao)證考(kao)核的(de)(de)(de)(de)結果，是員(yuan)工自己(ji)可以控制的(de)(de)(de)(de)，他(ta)才可能(neng)通過自己(ji)的(de)(de)(de)(de)工作，取(qu)得更好(hao)的(de)(de)(de)(de)成績，以此獲得獎勵(li)。
在進行管(guan)(guan)理(li)時(shi)，對(dui)于公司人(ren)員并非都(dou)要進行考(kao)(kao)(kao)核(he)。 一、公司人(ren)群中，有(you) 10% 的人(ren)是混(hun)日(ri)子(zi)的，對(dui)這類人(ren)怎么(me)考(kao)(kao)(kao)核(he)都(dou)難以出業(ye)績，只需用績效管(guan)(guan)理(li)制度(du)淘汰他們。 二(er)、還(huan)有(you) 10% - 20% 是相(xiang)當(dang)優(you)秀的，不考(kao)(kao)(kao)核(he)他們也(ye)能(neng)創造好業(ye)績，過度(du)考(kao)(kao)(kao)核(he)
一個完整的(de)績(ji)效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)，至少應該由(you)四個部分組(zu)成： 一、指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)名稱。這個指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)叫什么，比(bi)如成交(jiao)率(lv)、生產量、銷(xiao)售額(e)、銷(xiao)售毛(mao)利等等。 二、指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)定義(yi)。這個指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)，它(ta)到底(di)是什么意思(si)，并不是每個指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)都有(you)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)準的(de)名稱，有(you)些(xie)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)(biao)(biao)就是設(she)計者，根據(ju)自己的(de)理解(jie)取(qu)
績(ji)效指(zhi)標的(de)評分(fen)方法(fa)，需分(fen)客觀(guan)指(zhi)標和主觀(guan)指(zhi)標兩方面，首先是客觀(guan)指(zhi)標的(de)評分(fen)，常用方法(fa)有(you)四種： 一、完成比例計分(fen)法(fa)。員(yuan)工(gong)在某(mou)個指(zhi)標上(shang)的(de)得分(fen)，等于其該指(zhi)標的(de)工(gong)作實際完成情況，除以計劃目標值再乘以指(zhi)標的(de)分(fen)數。該方法(fa)適合標準較高、員(yuan)工(gong)完成起(qi)來很困
很(hen)多(duo)管(guan)(guan)理者存在(zai)錯誤認知，認為(wei)績效(xiao)提升就意味著(zhu)員工成長(chang)，實際上二者不一定(ding)劃等號。以自身(shen)為(wei)例，曾因部門成員少(shao)而拼命加班，績效(xiao)雖提升，但個(ge)人成長(chang)停(ting)滯(zhi)。很(hen)多(duo)管(guan)(guan)理者在(zai)績效(xiao)管(guan)(guan)理中只(zhi)關注目(mu)標達成，忽視(shi)員工成長(chang)，還誤以為(wei)給員工壓(ya)擔(dan)子是培養(yang)，實則適(shi)得其反。
進入(ru)(ru)新公司快速(su)搭(da)建績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理體(ti)系，需做好以下三(san)件(jian)核(he)(he)心(xin)工(gong)作： 一、崗(gang)(gang)位(wei)分類。在深入(ru)(ru)了解公司基礎上，將公司所有崗(gang)(gang)位(wei)分為(wei)管(guan)理層崗(gang)(gang)位(wei)、職(zhi)能崗(gang)(gang)位(wei)和業績(ji)(ji)崗(gang)(gang)位(wei)三(san)類，目的是(shi)為(wei)設(she)計對應(ying)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)工(gong)具。 二(er)、選擇績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)工(gong)具。 1、管(guan)理層崗(gang)(gang)位(wei)：主
如何為新(xin)員(yuan)工(gong)制(zhi)定試(shi)(shi)(shi)用期(qi)考核(he)目(mu)標。從考核(he)內(nei)容來看，至少(shao)應包含三(san)個(ge)維度： 一、能(neng)(neng)力素質目(mu)標：明確新(xin)員(yuan)工(gong)試(shi)(shi)(shi)用期(qi)需掌握的(de)具體專(zhuan)業知識和(he)技能(neng)(neng)，不能(neng)(neng)是籠(long)統(tong)概(gai)念。例如招(zhao)聘(pin)(pin)專(zhuan)員(yuan)入(ru)職后要掌握三(san)項專(zhuan)業技能(neng)(neng)，像(xiang)掌握特定招(zhao)聘(pin)(pin)軟(ruan)件使用方(fang)法、獨立進行面試(shi)(shi)(shi)邀約、根(gen)
主(zhu)觀績效指標應該如何考核才能更準確(que)？行為錨定等級評(ping)價法可解決這(zhe)一(yi)難題，其操作(zuo)主(zhu)要(yao)分為三(san)步： 一(yi)、建立評(ping)價標準。給要(yao)考核的(de)主(zhu)觀指標建立一(yi)個(ge)(ge)由(you)若干行為等級組成的(de)體系。需注意兩點： 1、標準中每個(ge)(ge)等級描述的(de)是可實際觀測的(de)行為。
在績效管理中，因(yin)提取(qu)過多考(kao)核(he)(he)指標會導致考(kao)核(he)(he)重點不清晰、難度大(da)等問(wen)題，所以要(yao)學(xue)會篩選指標，可采用六維度指標篩選法(fa)： 一、可理解：指標定義(yi)需易(yi)(yi)懂且不易(yi)(yi)被誤(wu)解，若大(da)家(jia)不明白(bai)考(kao)核(he)(he)指標含(han)義(yi)，考(kao)核(he)(he)意義(yi)不大(da)。 二、可控制：崗位工作(zuo)人員(yuan)應能直接
現在很多(duo)企(qi)業的(de)考(kao)核(he)(he)(he)都(dou)是無效考(kao)核(he)(he)(he)，主要有以(yi)下幾種情況。 一、考(kao)核(he)(he)(he)周(zhou)期長。比如只有年度(du)(du)考(kao)核(he)(he)(he)或(huo)半年度(du)(du)考(kao)核(he)(he)(he)，一年考(kao)一兩(liang)次，大家憑感覺(jue)、印象打分，考(kao)核(he)(he)(he)流于形式。 二、考(kao)核(he)(he)(he)與(yu)績效未掛鉤(gou)。雖有月度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)考(kao)核(he)(he)(he)，但(dan)與(yu)月度(du)(du)或(huo)季度(du)(du)績效基(ji)本無關。例如一
在績效評價時(shi)，管理者可能有(you)意或(huo)(huo)無(wu)意犯(fan)下一些錯誤傾(qing)向(xiang)： 一、光環化傾(qing)向(xiang)。將考核者的(de)某一優點(dian)或(huo)(huo)缺點(dian)擴大，以偏(pian)概(gai)全(quan)，要么一好百好，要么一無(wu)是處(chu)，這(zhe)種傾(qing)向(xiang)，往往反映管理者憑個人印象考核下屬。 二、寬容化或(huo)(huo)者嚴格化傾(qing)向(xiang)。前(qian)者是考核中不敢負(fu)
某公司在績效(xiao)評(ping)估(gu)(gu)時過于依賴上級主觀(guan)評(ping)價，忽視員工(gong)實際工(gong)作表現與成(cheng)果(guo)。致(zhi)使(shi)員工(gong)不滿、團(tuan)隊氛(fen)圍緊張，暴(bao)露出(chu)評(ping)估(gu)(gu)過程透(tou)明度與公正性(xing)缺(que)失(shi)問(wen)題。優化(hua)建(jian)議如(ru)下(xia)。 一、構建(jian)多元化(hua)評(ping)估(gu)(gu)體系(xi)。涵蓋上級、同事(shi)、下(xia)屬及自我評(ping)估(gu)(gu)等，使(shi)評(ping)估(gu)(gu)結(jie)果(guo)更全面客(ke)觀(guan)。
績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)的周期一(yi)定不能太(tai)(tai)長，周期太(tai)(tai)長會出現三個問題： 一(yi)、可(ke)能導致(zhi)考(kao)核(he)(he)不準，尤(you)其是公(gong)司數據收集不好(hao)時(shi)，績效(xiao)(xiao)結(jie)果失真嚴重(zhong)，影響(xiang)考(kao)核(he)(he)公(gong)平性。 二、不能及(ji)時(shi)發現和(he)總結(jie)問題，等到問題堆積時(shi)，可(ke)能不知如何下手。 三、容易導致(zhi)員工前(qian)期
績(ji)效指(zhi)標(biao)不(bu)(bu)是(shi)編出來的(de)(de)，也不(bu)(bu)是(shi)照(zhao)搬照(zhao)抄套用(yong)的(de)(de)，更不(bu)(bu)是(shi)憑空(kong)想象出來的(de)(de)。很多(duo)企業的(de)(de)hr和管理者在提取(qu)指(zhi)標(biao)時，第一反應(ying)就是(shi)去套模(mo)板(ban)，經常被問(wen)到一個(ge)問(wen)題(ti)：研發(fa)人(ren)(ren)員考(kao)(kao)核(he)應(ying)該用(yong)什(shen)(shen)么(me)指(zhi)標(biao)，銷售人(ren)(ren)員考(kao)(kao)核(he)應(ying)該用(yong)什(shen)(shen)么(me)指(zhi)標(biao)，財務人(ren)(ren)員考(kao)(kao)核(he)又應(ying)該用(yong)什(shen)(shen)么(me)指(zhi)標(biao)等等，我咋知(zhi)
績(ji)效輔導過程(cheng)中，管(guan)理者(zhe)往(wang)往(wang)比較怵績(ji)效面談，尤其是一些專業型人才，轉(zhuan)做管(guan)理崗位(wei)的(de)，因(yin)為溝通不是他(ta)們的(de)專長，但作為管(guan)理者(zhe)無(wu)可(ke)回(hui)避，所以(yi)HR需要給管(guan)理者(zhe)提供，溝通技巧和(he)績(ji)效輔導能(neng)力提升的(de)相關培(pei)訓。除了幫助管(guan)理者(zhe)提升技能(neng)外，還(huan)可(ke)以(yi)通過績(ji)效面談工具，
某公司推行績效管(guan)理時出現形式主義傾向，雖有詳(xiang)細(xi)考核表格(ge)和流程。但實(shi)際考核走過(guo)場，未(wei)真實(shi)反(fan)映員工(gong)工(gong)作(zuo)表現，導(dao)致員工(gong)對其(qi)失去信心、工(gong)作(zuo)積(ji)極性(xing)下降(jiang)。 一、明(ming)確考核目的。重申績效管(guan)理旨在提升員工(gong)績效和組織效率，而非(fei)單純(chun)填(tian)表打分。 二(er)、強
績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核的(de)結(jie)果應該如何分析？內(nei)(nei)容主要包括了十一(yi)個方(fang)面： 一(yi)、部門內(nei)(nei)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)達標(biao)(biao)人員的(de)名(ming)單、人數及占比。 二(er)、部門內(nei)(nei)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)未達標(biao)(biao)人員的(de)名(ming)單、人數及占比。通(tong)過這兩項分析，可以讓你了解部門整(zheng)體的(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)達成率，同時清楚(chu)哪些人在上一(yi)個考(kao)核周期是(shi)合
什么是(shi) OKR 績效管理(li)模式，可(ke)以將(jiang)其(qi)分為(wei) O 和 KR 兩個(ge)(ge)維度來看，其(qi)中 O 代(dai)表(biao)就是(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)組織(zhi)，或者(zhe)一(yi)(yi)名員(yuan)工(gong)(gong)，在(zai)未來一(yi)(yi)段時(shi)間內(nei)渴(ke)望(wang)達(da)成(cheng)(cheng)的目(mu)(mu)標(biao)，而(er) KR 代(dai)表(biao)的是(shi)關鍵成(cheng)(cheng)果，也就是(shi)為(wei)了完成(cheng)(cheng)目(mu)(mu)標(biao)所必須達(da)成(cheng)(cheng)的主要工(gong)(gong)作(zuo)結果。比如給自己定一(yi)(yi)個(ge)(ge)目(mu)(mu)標(biao)，