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在做績(ji)效(xiao)管理時，可能(neng)存在辛辛苦苦提取的績(ji)效(xiao)指標卻不(bu)(bu)好評分的問(wen)題，這(zhe)不(bu)(bu)是標準和打分的問(wen)題，而是指標本(ben)身不(bu)(bu)合理。例(li)如信息通(tong)報這(zhe)個指標，本(ben)意是希望(wang)崗(gang)位能(neng)及時準確將相關政策告知公司(si)內部各(ge)部門，避免業務損失(shi)，這(zhe)本(ben)身很重要(yao)但(dan)不(bu)(bu)能(neng)直(zhi)接考，因為概念太籠統，
績(ji)效輔(fu)導過程中，管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)往(wang)往(wang)比較怵績(ji)效面談(tan)，尤(you)其是一些專(zhuan)業型人(ren)才，轉做管(guan)理(li)崗(gang)位的，因為(wei)溝(gou)(gou)通(tong)(tong)不是他們的專(zhuan)長，但(dan)作為(wei)管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)無可回避，所以HR需要給管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)提供，溝(gou)(gou)通(tong)(tong)技巧和績(ji)效輔(fu)導能力(li)提升(sheng)的相關培訓。除了幫助管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)提升(sheng)技能外，還可以通(tong)(tong)過績(ji)效面談(tan)工(gong)具(ju)，
某公司在績效管(guan)理(li)中因技(ji)術(shu)支持不(bu)足，數(shu)據收集(ji)、分(fen)析與報告過程繁瑣低(di)效。影響(xiang)決(jue)策(ce)速度與準確性，傳統(tong)手(shou)工(gong)方式(shi)無法適應現代績效管(guan)理(li)要求。優(you)化建議如下。 一、引入績效管(guan)理(li)系(xi)統(tong)。采用(yong)先進(jin)系(xi)統(tong)自動收集(ji)、處理(li)和分(fen)析績效數(shu)據，提升工(gong)作(zuo)效率(lv)與準確性，為決(jue)
小(xiao)公司(si)的(de)(de)業(ye)績考核不能以(yi)部(bu)門為單位，我們的(de)(de)目標和關注點是(shi)為客(ke)戶(hu)服務，小(xiao)公司(si)小(xiao)團隊的(de)(de)優勢就是(shi)靈(ling)活和機(ji)動性。以(yi)始為終，以(yi)客(ke)戶(hu)需求為導向，小(xiao)公司(si)的(de)(de)考核一定要以(yi)企業(ye)的(de)(de)最小(xiao)經營單元或者作(zuo)業(ye)單元為單位進(jin)行考核。才能真正驅動每個能夠帶著腦(nao)子拿到工作(zuo)結果的(de)(de)員
小(xiao)公司(si)的(de)績效考核周期(qi)是月度還是季度呢？和(he)公司(si)大(da)小(xiao)關系不(bu)大(da)，主要看業務的(de)特點。當然小(xiao)公司(si)和(he)大(da)公司(si)相比(bi)的(de)話，業務的(de)復雜度可能并不(bu)高，考核周期(qi)其實(shi)就(jiu)是工作(zuo)成效的(de)反饋周期(qi)。反饋周期(qi)越短(duan)效果肯定(ding)越明(ming)顯，一個當天就(jiu)能把(ba)工作(zuo)完成，就(jiu)能出考核結果的(de)，如果把(ba)
員(yuan)(yuan)工(gong)績(ji)效不好責(ze)任(ren)在誰呢？大(da)多數管理(li)者認為是(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)問題。經實際研(yan)究(jiu)調研(yan)，影響員(yuan)(yuan)工(gong)績(ji)效的(de)(de)原因(yin) 75%來(lai)自環境因(yin)素，25%才是(shi)個人因(yin)素。不知道這個數據對于關(guan)注績(ji)效提升的(de)(de)管理(li)者有沒(mei)有一點(dian)提示！誰偷(tou)走了員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)績(ji)效，任(ren)務(wu)有沒(mei)有完成，責(ze)任(ren)是(shi)在誰呢，是(shi)在管
在做(zuo)績效(xiao)考(kao)核時要(yao)(yao)考(kao)慮如何保證(zheng)公平公正。 一、要(yao)(yao)做(zuo)到公平公正，首先考(kao)核指標(biao)(biao)包括(kuo) KPI 數(shu)量指標(biao)(biao)、GS 過程事(shi)件(jian)行為指標(biao)(biao)以(yi)及 KCI 素質指標(biao)(biao)，且指標(biao)(biao)要(yao)(yao)確定。 二、其(qi)次，公平的方(fang)式(shi)涉(she)及能力、任(ren)務、職級等方(fang)面，本身存在權限(xian)區別，但在
簡(jian)單提取(qu)績效指(zhi)標的三句(ju)口訣(jue)： 第一(yi)句(ju)：做(zuo)什么(me)考(kao)什么(me)。考(kao)核(he)指(zhi)標一(yi)定是(shi)從員工的崗位職責，和工作(zuo)內容當中提取(qu)的，考(kao)核(he)的就是(shi)他(ta)自己(ji)要去(qu)做(zuo)的事，這樣才(cai)能(neng)保(bao)證考(kao)核(he)的結(jie)果(guo)，是(shi)員工自己(ji)可(ke)以(yi)控制(zhi)的，他(ta)才(cai)可(ke)能(neng)通過(guo)自己(ji)的工作(zuo)，取(qu)得更好的成(cheng)績，以(yi)此獲得獎勵。
某公司推行績效(xiao)(xiao)管理時出現形式主義傾向(xiang)，雖有(you)詳細(xi)考核表格(ge)和(he)流程。但實際(ji)考核走(zou)過場(chang)，未真實反映員(yuan)工(gong)工(gong)作表現，導致員(yuan)工(gong)對其失(shi)去信心、工(gong)作積極性下降。 一、明確考核目(mu)的。重申績效(xiao)(xiao)管理旨在提升員(yuan)工(gong)績效(xiao)(xiao)和(he)組(zu)織效(xiao)(xiao)率，而非單純(chun)填(tian)表打分。 二、強
現在(zai)很多企業的(de)考(kao)(kao)核(he)都是無效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)，主要有以下幾種情(qing)況。 一、考(kao)(kao)核(he)周期長。比如(ru)(ru)只有年(nian)度考(kao)(kao)核(he)或(huo)半年(nian)度考(kao)(kao)核(he)，一年(nian)考(kao)(kao)一兩次，大家(jia)憑感覺(jue)、印象打(da)分，考(kao)(kao)核(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)核(he)與績(ji)效(xiao)(xiao)未(wei)掛鉤。雖有月(yue)度或(huo)季度考(kao)(kao)核(he)，但與月(yue)度或(huo)季度績(ji)效(xiao)(xiao)基本無關。例如(ru)(ru)一
某(mou)制造企(qi)業實(shi)施績效(xiao)監控系統，定(ding)期(qi)評(ping)估員(yuan)工(gong)工(gong)作表現。通過數據分析，管理者能快速(su)識(shi)別(bie)優秀員(yuan)工(gong)和問(wen)題，及(ji)時調整資源與培訓計(ji)劃，提高了生產效(xiao)率并降(jiang)低成本。但部分員(yuan)工(gong)對(dui)監控系統有抵觸(chu)情緒，影響工(gong)作積(ji)極性。 改(gai)革建(jian)議(yi)如下： 一、溝通透明。讓
記住這三個試用期考核的(de)核心原則，可以幫你規(gui)避大多(duo)數(shu)試用期用工(gong)(gong)(gong)風(feng)險。 一、快。也就是(shi)試用期考核速度要快，頻率要高，千(qian)萬不要等到試用期結束再考，因為本身就是(shi)招聘工(gong)(gong)(gong)作的(de)延伸，是(shi)對新員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)進一步選拔，其目的(de)就是(shi)通過多(duo)維度的(de)評價，判斷新員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)能
績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)指標(biao)(biao)(biao)量化的(de)四(si)個(ge)方向(xiang)。 一、目的(de)與背景。 為(wei)更好評(ping)價績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)結果，希望考(kao)核(he)指標(biao)(biao)(biao)量化以客觀(guan)準確評(ping)價員工工作表現，但(dan)制(zhi)定績效(xiao)(xiao)標(biao)(biao)(biao)準時往(wang)往(wang)不知如何快(kuai)速制(zhi)定量化指標(biao)(biao)(biao)。 二、量化的(de)四(si)個(ge)方向(xiang)。 1. 成果量化。對(dui)工
小(xiao)公(gong)司(si)千(qian)萬不(bu)要隨(sui)便搞(gao)績(ji)效(xiao)，小(xiao)公(gong)司(si)過(guo)去(qu)往(wang)往(wang)都比較隨(sui)意(yi)，基本上是沒(mei)有(you)怎么管理。所以(yi)(yi)很(hen)多(duo)老(lao)板多(duo)少會對績(ji)效(xiao)有(you)很(hen)大的(de)期(qi)待，沒(mei)搞(gao)過(guo)績(ji)效(xiao)的(de)以(yi)(yi)為大公(gong)司(si)能做起來(lai)都是因(yin)為績(ji)效(xiao)做得好。于是很(hen)多(duo)老(lao)板就會覺得你(ni)不(bu)聽話是吧，搞(gao)績(ji)效(xiao)；你(ni)執行(xing)力不(bu)強，搞(gao)績(ji)效(xiao)；一旦(dan)沒(mei)業績(ji)，也
績效(xiao)考核(he)的周期(qi)一定不(bu)能(neng)太長，周期(qi)太長會出(chu)現(xian)三(san)個問題： 一、可能(neng)導致考核(he)不(bu)準，尤其是公司數據收集(ji)不(bu)好(hao)時，績效(xiao)結(jie)果失(shi)真(zhen)嚴重(zhong)，影響考核(he)公平性。 二、不(bu)能(neng)及(ji)時發現(xian)和總(zong)結(jie)問題，等到問題堆積時，可能(neng)不(bu)知如(ru)何下(xia)手。 三(san)、容易導致員工前期(qi)
績(ji)效考(kao)核(he)(he)難做的核(he)(he)心原因是(shi)無效動(dong)作太多。當(dang)考(kao)核(he)(he)表中有(you)諸(zhu)多考(kao)核(he)(he)項且被(bei)(bei)分解成權重(zhong)小的項目時(shi)，考(kao)核(he)(he)會很(hen)泛(fan)，無效動(dong)作被(bei)(bei)放大。 真正的績(ji)效重(zhong)點就(jiu)(jiu)被(bei)(bei)淹沒(mei)(mei)。沒(mei)(mei)有(you)重(zhong)點就(jiu)(jiu)沒(mei)(mei)有(you)導(dao)向，沒(mei)(mei)有(you)強調(diao)就(jiu)(jiu)沒(mei)(mei)有(you)牽引(yin)。所以對于管理者而言，應始終緊盯(ding)影(ying)響目標達成的關鍵點，可
在績效管(guan)理中，因提(ti)取過(guo)多(duo)考(kao)核(he)指(zhi)標會導(dao)致考(kao)核(he)重(zhong)點(dian)不清(qing)晰、難度大(da)(da)等問(wen)題(ti)，所(suo)以要學會篩選指(zhi)標，可(ke)采用六(liu)維度指(zhi)標篩選法： 一、可(ke)理解：指(zhi)標定(ding)義需易懂且不易被誤解，若大(da)(da)家不明白(bai)考(kao)核(he)指(zhi)標含(han)義，考(kao)核(he)意義不大(da)(da)。 二、可(ke)控制：崗位工作人(ren)員應能直接
某公司績效(xiao)(xiao)評估后(hou)雖發(fa)現員工(gong)和團隊績效(xiao)(xiao)短板，但因改(gai)進措施執行不力、缺乏持續跟蹤反饋，導致(zhi)績效(xiao)(xiao)改(gai)進緩慢。優化(hua)建議如下(xia)。 一、明(ming)確改(gai)進目(mu)標與(yu)(yu)計劃(hua)(hua)。針對績效(xiao)(xiao)問題與(yu)(yu)員工(gong)共(gong)同制定具體、可量化(hua)的改(gai)進目(mu)標與(yu)(yu)計劃(hua)(hua)，明(ming)確責任人與(yu)(yu)完(wan)成時間。 二、強化(hua)
在進行(xing)管理時(shi)，對于(yu)公(gong)司人(ren)員并非都(dou)要進行(xing)考(kao)(kao)核(he)。 一、公(gong)司人(ren)群中，有 10% 的(de)人(ren)是混(hun)日子(zi)的(de)，對這類人(ren)怎么考(kao)(kao)核(he)都(dou)難以出業績，只需用(yong)績效管理制度(du)淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是相(xiang)當(dang)優秀的(de)，不考(kao)(kao)核(he)他們也能創造好(hao)業績，過(guo)度(du)考(kao)(kao)核(he)
從成果(guo)角度解釋績(ji)效管(guan)理(li)體系，主要包(bao)括以下 3 個方面。 一、績(ji)效管(guan)理(li)制度。包(bao)含目的(de)(de)、適用范圍、績(ji)效管(guan)理(li)組(zu)織及職責、考(kao)核指標、考(kao)核流程、考(kao)核結果(guo)及應用、申訴及處理(li)等要素。作為與(yu)員(yuan)工利益密切(qie)相關(guan)的(de)(de)制度，除必要的(de)(de)制度審批外，還需經過職工代(dai)表
什么是 OKR 績(ji)效管(guan)理(li)模式(shi)，可(ke)以將其分為 O 和(he) KR 兩個維度來看，其中(zhong) O 代表(biao)就(jiu)是一(yi)(yi)個組織(zhi)，或者一(yi)(yi)名員工，在未來一(yi)(yi)段時間內渴望達(da)成(cheng)的(de)目(mu)標(biao)(biao)，而 KR 代表(biao)的(de)是關鍵成(cheng)果(guo)，也就(jiu)是為了完成(cheng)目(mu)標(biao)(biao)所必(bi)須達(da)成(cheng)的(de)主(zhu)要工作結果(guo)。比(bi)如給自己(ji)定一(yi)(yi)個目(mu)標(biao)(biao)，
進入新公司(si)快速搭建績(ji)效管(guan)理體系，需做好以下三件(jian)核心工作： 一、崗(gang)位(wei)分類(lei)。在(zai)深入了解公司(si)基礎上，將公司(si)所(suo)有崗(gang)位(wei)分為(wei)管(guan)理層崗(gang)位(wei)、職能(neng)崗(gang)位(wei)和(he)業績(ji)崗(gang)位(wei)三類(lei)，目的是為(wei)設計(ji)對應(ying)績(ji)效考核工具。 二、選擇績(ji)效考核工具。 1、管(guan)理層崗(gang)位(wei)：主
有績(ji)效(xiao)(xiao)考核是(shi)不(bu)是(shi)就意味著可(ke)以(yi)放松或者不(bu)要日常(chang)管理(li)了(le)？這是(shi)很多 hr 或者管理(li)者都存在的(de)一個認知(zhi)誤區，答(da)案(an)是(shi)萬萬不(bu)能。績(ji)效(xiao)(xiao)考核因(yin)為(wei)往(wang)(wang)往(wang)(wang)會和薪(xin)酬掛鉤，確(que)實在一定程度上可(ke)以(yi)提高員工工作(zuo)的(de)自(zi)主性(xing)，同時績(ji)效(xiao)(xiao)指標也可(ke)以(yi)更(geng)加清晰準確(que)地(di)為(wei)員工工作(zuo)指引方向，
做好績效(xiao)面(mian)談(tan)，員(yuan)工(gong)的問題會減少百分之八(ba)十。很多(duo)的管(guan)理者(zhe)(zhe)會特(te)別煩績效(xiao)面(mian)談(tan)這個(ge)事情(qing)，覺(jue)得公司那么(me)忙(mang)還要(yao)(yao)跟員(yuan)工(gong)進行(xing)(xing)績效(xiao)面(mian)談(tan)，真(zhen)的是(shi)太浪費時間，但(dan)作為管(guan)理者(zhe)(zhe)你必(bi)須要(yao)(yao)認(ren)清(qing)楚一個(ge)現實。那就(jiu)是(shi)正是(shi)因為你太忙(mang)，你沒有時間和員(yuan)工(gong)進行(xing)(xing)績效(xiao)面(mian)談(tan)。員(yuan)工(gong)的工(gong)作就(jiu)會出
績(ji)效(xiao)管(guan)理的操作程序如下： 一、績(ji)效(xiao)準備階(jie)段(duan)：主要工作內容(rong)包(bao)括：績(ji)效(xiao)指(zhi)標的提(ti)取(qu)、標準的設置(zhi)、確定考(kao)核對象(xiang)及考(kao)評人(ren)員(yuan)(yuan)、明確各崗位指(zhi)標的考(kao)核方法(fa)周期及流程、設計績(ji)效(xiao)獎懲機制(zhi)，并與員(yuan)(yuan)工進(jin)行(xing)前(qian)期的績(ji)效(xiao)溝通(tong)，爭取(qu)在目標的制(zhi)定上(shang)和大家(jia)達(da)成一致，還(huan)有
績效指標(biao)不是(shi)編出(chu)來的(de)，也不是(shi)照搬照抄(chao)套用(yong)(yong)的(de)，更不是(shi)憑空想(xiang)象(xiang)出(chu)來的(de)。很多企業的(de)hr和管理者(zhe)在提(ti)取指標(biao)時，第一反應(ying)就是(shi)去套模板(ban)，經常被問到一個問題：研發人員考核應(ying)該用(yong)(yong)什(shen)(shen)么(me)指標(biao)，銷售人員考核應(ying)該用(yong)(yong)什(shen)(shen)么(me)指標(biao)，財務人員考核又應(ying)該用(yong)(yong)什(shen)(shen)么(me)指標(biao)等等，我咋(za)知
績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核的(de)正確使(shi)用方(fang)法(fa)，具(ju)體內容如(ru)下。 一、績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核的(de)目(mu)的(de)。目(mu)的(de)是增(zeng)加員工(gong)收入，若員工(gong)覺得是扣工(gong)資(zi)則制(zhi)(zhi)度有問(wen)題。 二、績(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)環(huan)節。應包含(han)計劃制(zhi)(zhi)定、工(gong)作(zuo)執行(xing)、結果評價(jia)和(he)個人反(fan)饋(kui)四個環(huan)節，考(kao)(kao)核只是其中(zhong)之一。若設計過于強調考(kao)(kao)核，員
主觀(guan)績效(xiao)指標(biao)應該如何考核(he)才能更準(zhun)(zhun)確？行(xing)為(wei)(wei)錨定等級(ji)評(ping)價(jia)法(fa)可(ke)解決(jue)這一難題，其操作主要分為(wei)(wei)三步： 一、建(jian)立(li)評(ping)價(jia)標(biao)準(zhun)(zhun)。給要考核(he)的(de)(de)(de)主觀(guan)指標(biao)建(jian)立(li)一個(ge)由若干行(xing)為(wei)(wei)等級(ji)組(zu)成(cheng)的(de)(de)(de)體系。需(xu)注意(yi)兩點： 1、標(biao)準(zhun)(zhun)中每個(ge)等級(ji)描述(shu)的(de)(de)(de)是可(ke)實際觀(guan)測(ce)的(de)(de)(de)行(xing)為(wei)(wei)。
主觀績效指(zhi)標(biao)如何評分(fen)，是(shi)困(kun)擾(rao)很多hr的(de)(de)難題，推薦兩種常用方法供參考(kao)(kao)： 一、直接扣(kou)(kou)分(fen)計(ji)分(fen)法：以(yi)指(zhi)標(biao)的(de)(de)總分(fen)為基(ji)準(zhun)，提前設定好(hao)差(cha)錯行為，或者現(xian)象的(de)(de)扣(kou)(kou)分(fen)標(biao)準(zhun)，每(mei)發(fa)現(xian)一例，就按(an)標(biao)準(zhun)扣(kou)(kou)減一定的(de)(de)分(fen)值。例如，設備維護保養質量是(shi)一個考(kao)(kao)核指(zhi)標(biao)，總分(fen)是(shi)十(shi)分(fen)
增(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)跟業(ye)(ye)績(ji)(ji)下(xia)滑、經營困(kun)難沒(mei)有直(zhi)接(jie)的(de)前置性關(guan)系。增(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)不是大(da)家僅理解的(de)超額獎金，其(qi)外(wai)延表(biao)現為(wei)增(zeng)長、增(zeng)效(xiao)和增(zeng)肥。很多企(qi)業(ye)(ye)經營困(kun)難、業(ye)(ye)績(ji)(ji)下(xia)滑時，仍可(ke)(ke)做增(zeng)量(liang)績(ji)(ji)效(xiao)。在沒(mei)有增(zeng)長時要盡可(ke)(ke)能(neng)牽引增(zeng)長，可(ke)(ke)跑(pao)贏(ying)大(da)盤、對手或自己(ji)，需選一個基準值（如(ru)與目標比