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某公司(si)在績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)中因技術支持不足，數據收集、分(fen)析與(yu)報告過程繁瑣低(di)效(xiao)。影響決策速度與(yu)準(zhun)確(que)性，傳統手工方式無(wu)法適應(ying)現(xian)代(dai)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)要求。優(you)化(hua)建議如下。 一、引(yin)入績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)(li)系(xi)統。采(cai)用先進系(xi)統自動(dong)收集、處(chu)理(li)(li)和分(fen)析績(ji)(ji)(ji)效(xiao)數據，提升工作效(xiao)率與(yu)準(zhun)確(que)性，為決
績效考(kao)核的周(zhou)(zhou)期(qi)一定不(bu)(bu)能太長(chang)，周(zhou)(zhou)期(qi)太長(chang)會出現三個問(wen)(wen)題： 一、可能導(dao)致考(kao)核不(bu)(bu)準，尤其是公(gong)司(si)數據收(shou)集不(bu)(bu)好(hao)時，績效結(jie)果(guo)失(shi)真嚴重，影響考(kao)核公(gong)平性。 二(er)、不(bu)(bu)能及時發現和總結(jie)問(wen)(wen)題，等到問(wen)(wen)題堆積時，可能不(bu)(bu)知如何下手。 三、容(rong)易導(dao)致員(yuan)工前(qian)期(qi)
績(ji)效(xiao)考核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)量(liang)(liang)(liang)化(hua)的四個方向。 一、目的與背景。 為(wei)更(geng)好(hao)評價績(ji)效(xiao)考核(he)結果(guo)，希(xi)望考核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)量(liang)(liang)(liang)化(hua)以客(ke)觀準確(que)評價員(yuan)工工作表現，但(dan)制定(ding)績(ji)效(xiao)標(biao)準時往往不(bu)知如何快(kuai)速(su)制定(ding)量(liang)(liang)(liang)化(hua)指(zhi)(zhi)標(biao)。 二、量(liang)(liang)(liang)化(hua)的四個方向。 1. 成果(guo)量(liang)(liang)(liang)化(hua)。對(dui)工
小公(gong)(gong)司千(qian)萬不要隨(sui)(sui)便搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)，小公(gong)(gong)司過去往往都(dou)比較隨(sui)(sui)意，基本上是(shi)(shi)沒(mei)有(you)怎么管(guan)理。所以很(hen)(hen)多老(lao)板多少(shao)會對績(ji)(ji)(ji)效(xiao)有(you)很(hen)(hen)大(da)的期待，沒(mei)搞過績(ji)(ji)(ji)效(xiao)的以為大(da)公(gong)(gong)司能做(zuo)起來都(dou)是(shi)(shi)因為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)做(zuo)得好。于是(shi)(shi)很(hen)(hen)多老(lao)板就(jiu)會覺得你不聽話是(shi)(shi)吧，搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)；你執行(xing)力不強，搞績(ji)(ji)(ji)效(xiao)；一旦沒(mei)業績(ji)(ji)(ji)，也
很多管理(li)者(zhe)存在(zai)錯誤認(ren)(ren)知，認(ren)(ren)為(wei)績效(xiao)提升就意味著員工成(cheng)長(chang)，實際上二者(zhe)不一定劃等(deng)號。以(yi)自身為(wei)例(li)，曾因部門成(cheng)員少而拼(pin)命(ming)加(jia)班，績效(xiao)雖提升，但個人成(cheng)長(chang)停滯。很多管理(li)者(zhe)在(zai)績效(xiao)管理(li)中只關注目標達成(cheng)，忽視員工成(cheng)長(chang)，還誤以(yi)為(wei)給(gei)員工壓擔子是培養，實則適得其反。
如(ru)何為(wei)新員工制定(ding)試(shi)用(yong)(yong)期(qi)考(kao)核(he)目(mu)標。從考(kao)核(he)內容來(lai)看，至(zhi)少應包含三個(ge)維度(du)： 一、能力素質目(mu)標：明確(que)新員工試(shi)用(yong)(yong)期(qi)需掌(zhang)握的具體專業知識(shi)和(he)技能，不能是(shi)籠(long)統概(gai)念。例如(ru)招(zhao)聘(pin)專員入職后要掌(zhang)握三項專業技能，像掌(zhang)握特定(ding)招(zhao)聘(pin)軟件使用(yong)(yong)方法、獨立進行面試(shi)邀約、根
某(mou)互聯(lian)網企業(ye)采用量化指標（如用戶(hu)增長(chang)率(lv)、轉化率(lv)等）與主觀評價(jia)（如創新能力、團(tuan)隊協作等）相結合的(de)(de)績效(xiao)管理方式。通過定期數據分析和 360 度反饋(kui)，實現對員工績效(xiao)的(de)(de)全面理解，提升團(tuan)隊整體(ti)效(xiao)能。優化建議。 一(yi)、明(ming)確權重分配。依據崗位特性和組
績(ji)效考(kao)核的正確使用方法，具(ju)體內容如下(xia)。 一、績(ji)效考(kao)核的目的。目的是增加員工(gong)收(shou)入，若員工(gong)覺得是扣工(gong)資則(ze)制(zhi)(zhi)度有問(wen)題。 二、績(ji)效管理(li)的環節(jie)(jie)。應包含計(ji)劃制(zhi)(zhi)定、工(gong)作執行(xing)、結(jie)果(guo)評價和個(ge)人反饋(kui)四(si)個(ge)環節(jie)(jie)，考(kao)核只是其中之一。若設計(ji)過于強調考(kao)核，員
在績效管理中，因提取過多考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標(biao)(biao)會導致考(kao)(kao)核(he)重點不(bu)清晰(xi)、難度(du)大(da)(da)等問(wen)題，所以要學會篩(shai)選指(zhi)標(biao)(biao)，可采(cai)用(yong)六維度(du)指(zhi)標(biao)(biao)篩(shai)選法： 一、可理解(jie)：指(zhi)標(biao)(biao)定義(yi)需易懂(dong)且不(bu)易被誤解(jie)，若(ruo)大(da)(da)家不(bu)明白考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標(biao)(biao)含義(yi)，考(kao)(kao)核(he)意義(yi)不(bu)大(da)(da)。 二、可控制：崗(gang)位(wei)工作人員應能直接
員(yuan)工績(ji)效(xiao)(xiao)不好(hao)責(ze)任(ren)在誰(shui)(shui)呢？大多數(shu)管理(li)者(zhe)認為(wei)是(shi)員(yuan)工的(de)問題。經(jing)實(shi)際(ji)研究調研，影(ying)響員(yuan)工績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)原因 75%來自環境因素(su)，25%才是(shi)個(ge)人因素(su)。不知(zhi)道(dao)這個(ge)數(shu)據對(dui)于(yu)關注績(ji)效(xiao)(xiao)提升的(de)管理(li)者(zhe)有沒(mei)有一點提示！誰(shui)(shui)偷走(zou)了員(yuan)工的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)，任(ren)務有沒(mei)有完成，責(ze)任(ren)是(shi)在誰(shui)(shui)呢，是(shi)在管
簡單提取績效指標的(de)(de)(de)三(san)句(ju)(ju)口訣： 第一句(ju)(ju)：做什么考什么。考核(he)(he)指標一定是從員工的(de)(de)(de)崗位職責(ze)，和(he)工作(zuo)內(nei)容(rong)當中提取的(de)(de)(de)，考核(he)(he)的(de)(de)(de)就是他(ta)自己要去做的(de)(de)(de)事，這樣才能(neng)(neng)保證考核(he)(he)的(de)(de)(de)結果，是員工自己可(ke)以控制的(de)(de)(de)，他(ta)才可(ke)能(neng)(neng)通過自己的(de)(de)(de)工作(zuo)，取得(de)更好的(de)(de)(de)成績，以此(ci)獲得(de)獎勵。
績(ji)(ji)效考(kao)核(he)的(de)結果出來(lai)了，公司問應(ying)該如何分(fen)析(xi)(xi)？績(ji)(ji)效考(kao)核(he)結果的(de)分(fen)析(xi)(xi)最重要的(de)是(shi)兩個(ge)維度(du)： 第一維度(du)，部(bu)門(men)績(ji)(ji)效分(fen)析(xi)(xi)。 第二維度(du)，個(ge)人績(ji)(ji)效分(fen)析(xi)(xi)。 其中部(bu)門(men)績(ji)(ji)效分(fen)析(xi)(xi)的(de)作用，主要用來(lai)判斷部(bu)門(men)整(zheng)體績(ji)(ji)效達成情況，幫(bang)助找出各(ge)部(bu)門(men)下階段(duan)工(gong)作改進的(de)
有績效考核是(shi)不是(shi)就意味著可(ke)以放(fang)松(song)或者不要日(ri)常(chang)管理了？這是(shi)很多 hr 或者管理者都存在(zai)的一個(ge)認知(zhi)誤區，答案是(shi)萬萬不能。績效考核因為往往會(hui)和薪酬掛(gua)鉤(gou)，確實在(zai)一定程度上可(ke)以提高(gao)員(yuan)工工作的自主性，同時績效指(zhi)(zhi)標(biao)也(ye)可(ke)以更(geng)加清晰準(zhun)確地為員(yuan)工工作指(zhi)(zhi)引方向，
績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)難(nan)做的(de)核(he)(he)心原(yuan)因(yin)是(shi)無(wu)效(xiao)動作太多。當考(kao)(kao)核(he)(he)表中有(you)(you)(you)諸(zhu)多考(kao)(kao)核(he)(he)項(xiang)且被分解成權重(zhong)小的(de)項(xiang)目(mu)時(shi)，考(kao)(kao)核(he)(he)會很泛，無(wu)效(xiao)動作被放(fang)大。 真正的(de)績效(xiao)重(zhong)點就被淹沒。沒有(you)(you)(you)重(zhong)點就沒有(you)(you)(you)導向，沒有(you)(you)(you)強調(diao)就沒有(you)(you)(you)牽引。所以(yi)對于(yu)管理者而言(yan)，應始終緊盯影響目(mu)標達成的(de)關(guan)鍵點，可
某公司績(ji)效評估后雖(sui)發現員工和團隊(dui)績(ji)效短板，但因(yin)改進措施執行不力、缺乏持(chi)續跟蹤(zong)反饋，導(dao)致(zhi)績(ji)效改進緩慢。優(you)化(hua)(hua)建議如下。 一、明確(que)改進目標與(yu)(yu)計劃。針對績(ji)效問題與(yu)(yu)員工共同(tong)制定具體、可量化(hua)(hua)的改進目標與(yu)(yu)計劃，明確(que)責任人與(yu)(yu)完成時間(jian)。 二、強化(hua)(hua)
小公(gong)司(si)(si)的(de)(de)績效考(kao)核周(zhou)(zhou)期(qi)是月度(du)(du)還(huan)是季度(du)(du)呢？和公(gong)司(si)(si)大(da)小關系不大(da)，主(zhu)要看業務的(de)(de)特點。當然小公(gong)司(si)(si)和大(da)公(gong)司(si)(si)相比的(de)(de)話，業務的(de)(de)復雜度(du)(du)可能(neng)并不高，考(kao)核周(zhou)(zhou)期(qi)其(qi)實就是工作(zuo)成效的(de)(de)反饋周(zhou)(zhou)期(qi)。反饋周(zhou)(zhou)期(qi)越(yue)短(duan)效果(guo)肯定越(yue)明顯，一(yi)個當天(tian)就能(neng)把(ba)工作(zuo)完(wan)成，就能(neng)出考(kao)核結果(guo)的(de)(de)，如果(guo)把(ba)
某公司在實施績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理時，因忽略企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化與績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理的融(rong)(rong)合(he)。致使員工產(chan)生抵觸(chu)情緒(xu)，影響整體績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)，企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化未能為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理提供支撐。優(you)化建(jian)議(yi)如下。 一、文(wen)化融(rong)(rong)合(he)。將企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化核心價值觀融(rong)(rong)入績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理體系(xi)，使績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)目標和(he)評(ping)估標準與企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化相契(qi)合(he)，增強
在(zai)做績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)時(shi)，可能存在(zai)辛辛苦苦提取(qu)的(de)績(ji)效(xiao)指(zhi)標卻不(bu)好評分(fen)的(de)問題(ti)，這(zhe)不(bu)是(shi)標準(zhun)和打分(fen)的(de)問題(ti)，而是(shi)指(zhi)標本身(shen)不(bu)合理(li)。例如信(xin)息通(tong)報這(zhe)個指(zhi)標，本意是(shi)希望崗(gang)位能及時(shi)準(zhun)確將(jiang)相關政(zheng)策(ce)告知(zhi)公司內部各部門，避免業務損(sun)失(shi)，這(zhe)本身(shen)很重(zhong)要但不(bu)能直(zhi)接考，因(yin)為概(gai)念太籠統，
主觀績(ji)效(xiao)指(zhi)標如(ru)何(he)評分(fen)(fen)，是(shi)困擾很多hr的難題(ti)，推(tui)薦兩種常用(yong)方法供參考： 一(yi)、直(zhi)接扣分(fen)(fen)計分(fen)(fen)法：以指(zhi)標的總(zong)分(fen)(fen)為基準(zhun)，提前設定(ding)好(hao)差錯行為，或者(zhe)現(xian)象的扣分(fen)(fen)標準(zhun)，每發現(xian)一(yi)例(li)(li)，就按標準(zhun)扣減一(yi)定(ding)的分(fen)(fen)值(zhi)。例(li)(li)如(ru)，設備維護保養質(zhi)量是(shi)一(yi)個考核指(zhi)標，總(zong)分(fen)(fen)是(shi)十(shi)分(fen)(fen)
什么是(shi)績效合同？它(ta)是(shi)由員工(gong)，在績效考核周期(qi)開始前，與公司(si)簽(qian)訂(ding)的(de)對于自身績效達成的(de)承諾，因此又稱為績效承諾書，簽(qian)訂(ding)績效合同有一個基本前提(ti)，就是(shi)公司(si)與員工(gong)在考核目標(biao)上達成了共識(shi)，它(ta)的(de)作用(yong)體現在三個方面： 一、績效合同可以(yi)讓(rang)員工(gong)和企業(ye)，更加(jia)
年(nian)底(di)時，很多老板會悄悄給員(yuan)工(gong)(gong)簽署 PIP（績效改進(jin)計(ji)劃）。PIP 表面上(shang)是公司進(jin)行(xing)內部優(you)化激勵(li)、幫助(zhu)員(yuan)工(gong)(gong)成長的方(fang)式，實則可能是公司認為員(yuan)工(gong)(gong)去年(nian)表現一般，準備提前(qian)收集證據以(yi)便零賠(pei)償(chang)金合法裁員(yuan)。面對 PIP，打工(gong)(gong)人(ren)應這樣做： 一、謹慎對待
一(yi)、績(ji)效考核流(liu)于(yu)形式。管(guan)理層和人力資(zi)源部(bu)門(men)為了考核而(er)考核，每(mei)個(ge)月到了要(yao)統計的(de)時候(hou)。大家就(jiu)一(yi)起(qi)演戲，然后年底發(fa)(fa)獎金的(de)時候(hou)，人力資(zi)源部(bu)門(men)就(jiu)發(fa)(fa)一(yi)堆表格下去，每(mei)個(ge)部(bu)門(men)開(kai)始(shi)打分。至于(yu)怎(zen)么打不知道，于(yu)是(shi)就(jiu)你好我(wo)好大家好，這(zhe)次給(gei)我(wo)打高(gao)點(dian)，下次給(gei)他打高(gao)點(dian)。
在進(jin)行管理時，對于公司人(ren)(ren)員并非都要進(jin)行考核(he)。 一、公司人(ren)(ren)群中，有(you) 10% 的(de)人(ren)(ren)是(shi)混(hun)日子(zi)的(de)，對這類人(ren)(ren)怎么考核(he)都難以出業績(ji)(ji)，只需用績(ji)(ji)效管理制(zhi)度淘汰他們。 二、還(huan)有(you) 10% - 20% 是(shi)相當(dang)優(you)秀的(de)，不(bu)考核(he)他們也能創造好業績(ji)(ji)，過度考核(he)
績效輔導過程中，管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)往(wang)往(wang)比較(jiao)怵績效面談，尤(you)其是一些(xie)專業型人才(cai)，轉做(zuo)管(guan)理(li)崗位的(de)，因(yin)為溝通(tong)(tong)不是他們(men)的(de)專長，但作(zuo)為管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)無可回(hui)避，所以(yi)HR需要給管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)提供(gong)，溝通(tong)(tong)技(ji)巧和績效輔導能力提升的(de)相關培(pei)訓。除了幫助(zhu)管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)提升技(ji)能外，還可以(yi)通(tong)(tong)過績效面談工(gong)具，
某公(gong)司(si)推行績(ji)效(xiao)管理時出現形式主義傾向(xiang)，雖有詳細考核表(biao)(biao)格和(he)流程。但實際考核走過(guo)場，未真實反映員(yuan)工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)表(biao)(biao)現，導致(zhi)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)對其(qi)失去(qu)信心、工(gong)(gong)(gong)作(zuo)積極性下降。 一、明確(que)考核目的。重申績(ji)效(xiao)管理旨在(zai)提(ti)升員(yuan)工(gong)(gong)(gong)績(ji)效(xiao)和(he)組織效(xiao)率(lv)，而(er)非單(dan)純填表(biao)(biao)打分(fen)。 二、強
現在很多企業的考(kao)(kao)(kao)(kao)核都是無(wu)效考(kao)(kao)(kao)(kao)核，主要有以下幾種(zhong)情(qing)況。 一、考(kao)(kao)(kao)(kao)核周期長。比如只有年(nian)度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核或半年(nian)度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核，一年(nian)考(kao)(kao)(kao)(kao)一兩次(ci)，大家憑感覺、印象打(da)分，考(kao)(kao)(kao)(kao)核流于形(xing)式。 二、考(kao)(kao)(kao)(kao)核與績效未掛鉤。雖(sui)有月度(du)或季度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核，但與月度(du)或季度(du)績效基本無(wu)關。例(li)如一
進入新公(gong)(gong)司(si)快(kuai)速搭建績(ji)效管(guan)(guan)理體系，需做好(hao)以下三件核心工(gong)作： 一、崗(gang)(gang)位分(fen)類(lei)。在深(shen)入了解公(gong)(gong)司(si)基礎(chu)上，將公(gong)(gong)司(si)所有崗(gang)(gang)位分(fen)為(wei)管(guan)(guan)理層(ceng)崗(gang)(gang)位、職能崗(gang)(gang)位和業績(ji)崗(gang)(gang)位三類(lei)，目的是為(wei)設計對應(ying)績(ji)效考核工(gong)具。 二(er)、選擇(ze)績(ji)效考核工(gong)具。 1、管(guan)(guan)理層(ceng)崗(gang)(gang)位：主
記住(zhu)這(zhe)三(san)個試用(yong)期(qi)考核的核心原(yuan)則，可(ke)以幫你規避大(da)多(duo)數試用(yong)期(qi)用(yong)工(gong)(gong)(gong)(gong)風險。 一(yi)、快。也(ye)就(jiu)是試用(yong)期(qi)考核速度要快，頻率要高，千萬不(bu)要等(deng)到試用(yong)期(qi)結束再考，因(yin)為(wei)本身就(jiu)是招聘工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)的延伸，是對新(xin)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的進一(yi)步選拔，其目(mu)的就(jiu)是通(tong)過多(duo)維度的評價，判(pan)斷新(xin)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的能
中小(xiao)(xiao)(xiao)企業績(ji)(ji)效(xiao)考核存在(zai)的(de)(de)問(wen)題及解(jie)決方法(fa)。 一(yi)、中小(xiao)(xiao)(xiao)企業績(ji)(ji)效(xiao)考核存在(zai)的(de)(de)問(wen)題。 1. 方案(an)(an)不合理(li)。很多小(xiao)(xiao)(xiao)企業績(ji)(ji)效(xiao)考核方案(an)(an)大而全，照搬大企業，采用部門領(ling)導給(gei)員工(gong)(gong)(gong)打分的(de)(de)方式。小(xiao)(xiao)(xiao)企業工(gong)(gong)(gong)作分工(gong)(gong)(gong)和工(gong)(gong)(gong)作量定(ding)額(e)不清(qing)楚，可量化定(ding)性(xing)指標有限，
什么是(shi) OKR 績效(xiao)管(guan)理(li)模式(shi)，可以(yi)將其分為 O 和 KR 兩個維度來(lai)看(kan)，其中 O 代表就是(shi)一(yi)個組(zu)織，或者一(yi)名(ming)員工(gong)，在(zai)未來(lai)一(yi)段時間內渴(ke)望達成(cheng)的(de)目標，而 KR 代表的(de)是(shi)關鍵成(cheng)果，也就是(shi)為了完成(cheng)目標所必須達成(cheng)的(de)主要工(gong)作結(jie)果。比如(ru)給自己定一(yi)個目標，