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績效指(zhi)(zhi)標(biao)不(bu)(bu)是編出來的(de)，也(ye)不(bu)(bu)是照(zhao)搬照(zhao)抄(chao)套用(yong)的(de)，更不(bu)(bu)是憑空想象出來的(de)。很多企業的(de)hr和管理(li)者在(zai)提取指(zhi)(zhi)標(biao)時(shi)，第(di)一反應就(jiu)是去套模板(ban)，經常被問到一個問題：研發人(ren)員(yuan)考(kao)核應該(gai)用(yong)什么(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)，銷售人(ren)員(yuan)考(kao)核應該(gai)用(yong)什么(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)，財務人(ren)員(yuan)考(kao)核又(you)應該(gai)用(yong)什么(me)(me)指(zhi)(zhi)標(biao)等(deng)(deng)等(deng)(deng)，我咋(za)知
銷售(shou)業績(ji)崗位的績(ji)效考(kao)核(he)設計(ji)有三(san)個要點： 一、采用業績(ji)提成(cheng)加月(yue)度(du)工作(zuo)計(ji)劃考(kao)核(he)的方式。 二、業績(ji)提成(cheng)與(yu)本人收入(ru)掛(gua)鉤(gou)，月(yue)度(du)工作(zuo)計(ji)劃考(kao)核(he)不與(yu)本人收入(ru)掛(gua)鉤(gou)。 三(san)、月(yue)度(du)工作(zuo)計(ji)劃考(kao)核(he)與(yu)績(ji)效額外(wai)獎(jiang)勵掛(gua)鉤(gou)，表(biao)現優異(yi)員工有額外(wai)績(ji)效獎(jiang)勵，表(biao)現欠
很(hen)多管理(li)者(zhe)(zhe)存在錯(cuo)誤認(ren)知，認(ren)為(wei)績(ji)效提升(sheng)就(jiu)意味著員工成長(chang)，實(shi)際上二(er)者(zhe)(zhe)不(bu)一定劃(hua)等號。以自身為(wei)例，曾因(yin)部門成員少而拼命加班，績(ji)效雖提升(sheng)，但個(ge)人(ren)成長(chang)停滯(zhi)。很(hen)多管理(li)者(zhe)(zhe)在績(ji)效管理(li)中只關(guan)注(zhu)目標達成，忽視員工成長(chang)，還誤以為(wei)給員工壓擔子(zi)是培(pei)養，實(shi)則適得(de)其反。
有績(ji)效(xiao)考核是不是就意味著可以放(fang)松或者(zhe)不要日(ri)常管(guan)理了？這是很(hen)多 hr 或者(zhe)管(guan)理者(zhe)都存在(zai)的一個認知誤區(qu)，答案是萬(wan)萬(wan)不能。績(ji)效(xiao)考核因為(wei)往往會(hui)和薪酬掛鉤，確實在(zai)一定程(cheng)度上(shang)可以提高員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)的自主性，同時績(ji)效(xiao)指(zhi)(zhi)標也可以更加清晰(xi)準確地為(wei)員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)指(zhi)(zhi)引方(fang)向，
績效輔導(dao)過(guo)程(cheng)中，管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)往往比較怵績效面談(tan)，尤其是一些專(zhuan)業型人才，轉做管(guan)(guan)理崗(gang)位(wei)的，因為溝通(tong)不是他(ta)們的專(zhuan)長，但作為管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)無可回避，所以HR需要給(gei)管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)提供，溝通(tong)技巧和績效輔導(dao)能力提升(sheng)(sheng)的相關培訓(xun)。除了幫助管(guan)(guan)理者(zhe)(zhe)提升(sheng)(sheng)技能外，還可以通(tong)過(guo)績效面談(tan)工(gong)具，
績(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)(de)(de)(de)(de)操作(zuo)程(cheng)序如下(xia)： 一、績(ji)效(xiao)(xiao)準備階段：主要工(gong)作(zuo)內容包括：績(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)提取、標(biao)(biao)準的(de)(de)(de)(de)(de)設置、確定考核對(dui)象及(ji)考評人員(yuan)、明確各崗位(wei)指標(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)考核方法周期及(ji)流程(cheng)、設計(ji)績(ji)效(xiao)(xiao)獎懲機制(zhi)，并與員(yuan)工(gong)進行(xing)前期的(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)溝通(tong)，爭取在目標(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)定上(shang)和大家達成一致，還有(you)
某公司推行績(ji)(ji)效(xiao)管理時出(chu)現形式主義傾向，雖(sui)有(you)詳細考(kao)核表格和(he)流(liu)程。但實(shi)際考(kao)核走(zou)過場，未真實(shi)反映員(yuan)工(gong)工(gong)作表現，導致(zhi)員(yuan)工(gong)對其失去(qu)信心、工(gong)作積極(ji)性(xing)下降。 一、明確(que)考(kao)核目(mu)的(de)。重申(shen)績(ji)(ji)效(xiao)管理旨在提升(sheng)員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)和(he)組織效(xiao)率，而非(fei)單(dan)純填(tian)表打(da)分。 二(er)、強
記住這三個(ge)試(shi)用期考核的(de)核心原(yuan)則，可以(yi)幫(bang)你規避大(da)多(duo)數(shu)試(shi)用期用工風險。 一、快。也就是試(shi)用期考核速度要快，頻率要高，千萬不要等到試(shi)用期結束再考，因為(wei)本身就是招(zhao)聘工作的(de)延(yan)伸，是對新員(yuan)工的(de)進一步選拔(ba)，其(qi)目(mu)的(de)就是通過多(duo)維度的(de)評價，判斷新員(yuan)工的(de)能
什么是(shi) OKR 績效管(guan)理(li)模式(shi)，可以將其分(fen)為(wei) O 和 KR 兩個(ge)(ge)維(wei)度來看，其中 O 代表就(jiu)是(shi)一(yi)個(ge)(ge)組織，或者(zhe)一(yi)名員(yuan)工(gong)，在未(wei)來一(yi)段時(shi)間(jian)內渴望(wang)達成(cheng)(cheng)的目(mu)(mu)標，而 KR 代表的是(shi)關鍵成(cheng)(cheng)果，也就(jiu)是(shi)為(wei)了完成(cheng)(cheng)目(mu)(mu)標所(suo)必須(xu)達成(cheng)(cheng)的主要工(gong)作結(jie)果。比如給(gei)自己定一(yi)個(ge)(ge)目(mu)(mu)標，
在做績效管理時，可能存在辛(xin)辛(xin)苦苦提取的(de)績效指(zhi)標(biao)卻不好評分(fen)(fen)的(de)問(wen)題(ti)，這(zhe)不是(shi)標(biao)準和打分(fen)(fen)的(de)問(wen)題(ti)，而是(shi)指(zhi)標(biao)本(ben)身不合理。例如(ru)信息通(tong)報(bao)這(zhe)個指(zhi)標(biao)，本(ben)意是(shi)希望崗位能及時準確將相關政策告知公司內部各部門，避免業務(wu)損失(shi)，這(zhe)本(ben)身很重要但(dan)不能直接考，因為概念(nian)太籠統，
某(mou)公司在績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)中因技術支(zhi)持不足，數據收集、分析(xi)與報(bao)告過程繁瑣低效(xiao)(xiao)。影響(xiang)決策速度與準確性，傳(chuan)統手(shou)工方式(shi)無法(fa)適應(ying)現代績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)要(yao)求。優化(hua)建議如(ru)下(xia)。 一(yi)、引(yin)入績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)系(xi)統。采用(yong)先進系(xi)統自動收集、處理(li)和分析(xi)績(ji)效(xiao)(xiao)數據，提升工作(zuo)效(xiao)(xiao)率與準確性，為(wei)決
績效指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)評分(fen)(fen)方(fang)(fang)法(fa)，需(xu)分(fen)(fen)客觀(guan)(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)和主觀(guan)(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)兩方(fang)(fang)面，首先是客觀(guan)(guan)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)評分(fen)(fen)，常(chang)用方(fang)(fang)法(fa)有(you)四(si)種： 一、完成(cheng)(cheng)比例(li)計(ji)分(fen)(fen)法(fa)。員工(gong)在某(mou)個(ge)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)上(shang)的(de)(de)得分(fen)(fen)，等于(yu)其該指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)工(gong)作實際完成(cheng)(cheng)情況，除以(yi)計(ji)劃目標(biao)(biao)值再乘(cheng)以(yi)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)分(fen)(fen)數。該方(fang)(fang)法(fa)適合標(biao)(biao)準較(jiao)高、員工(gong)完成(cheng)(cheng)起來(lai)很困
現在很(hen)多(duo)企業的考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)都是無效(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)，主要有(you)以(yi)下(xia)幾種情況(kuang)。 一、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)周期長(chang)。比如(ru)只有(you)年度考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)或半年度考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)，一年考(kao)(kao)(kao)(kao)一兩(liang)次，大家憑感覺、印象打分，考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)流于形(xing)式。 二、考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)與績效(xiao)未掛鉤。雖有(you)月度或季度考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)，但(dan)與月度或季度績效(xiao)基本無關。例如(ru)一
在績效評價(jia)時，管理(li)(li)者(zhe)可能有意(yi)或(huo)(huo)無(wu)意(yi)犯下(xia)一(yi)些(xie)錯誤傾(qing)向(xiang)： 一(yi)、光環化(hua)傾(qing)向(xiang)。將(jiang)考核者(zhe)的某一(yi)優(you)點或(huo)(huo)缺點擴(kuo)大(da)，以偏(pian)概全，要(yao)么一(yi)好百好，要(yao)么一(yi)無(wu)是處，這種傾(qing)向(xiang)，往(wang)往(wang)反映管理(li)(li)者(zhe)憑個(ge)人印象考核下(xia)屬。 二、寬容化(hua)或(huo)(huo)者(zhe)嚴格化(hua)傾(qing)向(xiang)。前者(zhe)是考核中不(bu)敢負(fu)
小(xiao)公司(si)千萬不要隨(sui)便(bian)搞(gao)(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)，小(xiao)公司(si)過去往往都(dou)比較隨(sui)意，基本上是(shi)沒(mei)有怎么管理。所以很多(duo)老(lao)板(ban)多(duo)少會對績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)有很大(da)的期待(dai)，沒(mei)搞(gao)(gao)過績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的以為大(da)公司(si)能做(zuo)起來都(dou)是(shi)因為績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)做(zuo)得(de)好。于(yu)是(shi)很多(duo)老(lao)板(ban)就會覺得(de)你不聽話是(shi)吧，搞(gao)(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；你執行力不強(qiang)，搞(gao)(gao)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)；一旦沒(mei)業績(ji)(ji)，也
員(yuan)工績效(xiao)(xiao)不好責任在(zai)誰呢？大多數管理者(zhe)認為是員(yuan)工的(de)(de)問(wen)題。經實際研究(jiu)調(diao)研，影響員(yuan)工績效(xiao)(xiao)的(de)(de)原因 75%來自環境(jing)因素，25%才是個人因素。不知道這個數據對(dui)于關注績效(xiao)(xiao)提升的(de)(de)管理者(zhe)有(you)沒有(you)一點(dian)提示！誰偷走(zou)了員(yuan)工的(de)(de)績效(xiao)(xiao)，任務有(you)沒有(you)完(wan)成，責任是在(zai)誰呢，是在(zai)管
績效(xiao)考(kao)核(he)指標量(liang)化(hua)的(de)四個(ge)方向(xiang)。 一、目的(de)與(yu)背(bei)景。 為(wei)更好評(ping)價(jia)績效(xiao)考(kao)核(he)結果(guo)(guo)，希望考(kao)核(he)指標量(liang)化(hua)以(yi)客觀(guan)準確評(ping)價(jia)員(yuan)工工作表(biao)現，但制定績效(xiao)標準時(shi)往往不知如何快速制定量(liang)化(hua)指標。 二、量(liang)化(hua)的(de)四個(ge)方向(xiang)。 1. 成果(guo)(guo)量(liang)化(hua)。對工
對(dui)于小部(bu)(bu)門，有(you)人(ren)認為部(bu)(bu)門負責(ze)(ze)人(ren)拿(na)(na)到(dao)優(you)(you)秀，下面的員(yuan)工就不可能拿(na)(na)到(dao)優(you)(you)秀，否(fou)則(ze)對(dui)其他部(bu)(bu)門不公平(ping)，理由是要控制部(bu)(bu)門優(you)(you)秀比(bi)例。但(dan)作者覺(jue)得很搞(gao)笑，部(bu)(bu)門負責(ze)(ze)人(ren)考核優(you)(you)秀很大程度上反映部(bu)(bu)門工作優(you)(you)秀，這是部(bu)(bu)門所有(you)成員(yuan)努力(li)的結(jie)果。 如果只(zhi)有(you)部(bu)(bu)門負責(ze)(ze)人(ren)能拿(na)(na)優(you)(you)
在進(jin)行(xing)管(guan)理(li)時，對于(yu)公司人(ren)員并非都(dou)要進(jin)行(xing)考核(he)。 一、公司人(ren)群中，有 10% 的人(ren)是混(hun)日(ri)子的，對這類人(ren)怎(zen)么考核(he)都(dou)難以(yi)出(chu)業績(ji)，只需用績(ji)效管(guan)理(li)制度淘(tao)汰他們(men)。 二、還有 10% - 20% 是相當優秀的，不(bu)考核(he)他們(men)也能創造好(hao)業績(ji)，過度考核(he)
績(ji)效評價當中最重要的是(shi)(shi)問題(ti)分(fen)析，也就是(shi)(shi)幫(bang)助員(yuan)工找(zhao)到問題(ti)，并分(fen)析出產生的原(yuan)因，這也是(shi)(shi)管理者，最能給予(yu)員(yuan)工支持的地(di)方(fang)，績(ji)效分(fen)析如何開(kai)展，通(tong)常可以(yi)從(cong)四個維度來開(kai)展分(fen)析： 一、指(zhi)(zhi)標本身。是(shi)(shi)否存在指(zhi)(zhi)標設計，或者是(shi)(shi)目(mu)標值不(bu)合理的地(di)方(fang)。 二、
主觀績(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)應該(gai)如何(he)考核才能更準(zhun)確(que)？行為錨定等級評價(jia)法可(ke)解(jie)決這(zhe)一(yi)難(nan)題，其操作主要(yao)分為三步： 一(yi)、建立評價(jia)標(biao)準(zhun)。給要(yao)考核的主觀指(zhi)標(biao)建立一(yi)個由若干行為等級組成的體系。需注(zhu)意兩點： 1、標(biao)準(zhun)中每個等級描述(shu)的是可(ke)實際觀測的行為。
某(mou)公司(si)績效評估后雖發現(xian)員(yuan)工和團隊績效短(duan)板，但因改(gai)進措施執行(xing)不力、缺乏持續跟蹤反饋，導致績效改(gai)進緩慢(man)。優(you)化建議(yi)如(ru)下。 一、明確改(gai)進目(mu)標(biao)(biao)與計(ji)劃(hua)。針對績效問題與員(yuan)工共同制定具體、可量化的改(gai)進目(mu)標(biao)(biao)與計(ji)劃(hua)，明確責任人(ren)與完成時間(jian)。 二、強化
績(ji)(ji)效考核的(de)(de)結(jie)果出(chu)來了(le)，公(gong)司問(wen)應該如何分(fen)析(xi)？績(ji)(ji)效考核結(jie)果的(de)(de)分(fen)析(xi)最重要(yao)的(de)(de)是兩(liang)個(ge)維度： 第一維度，部(bu)(bu)門績(ji)(ji)效分(fen)析(xi)。 第二維度，個(ge)人績(ji)(ji)效分(fen)析(xi)。 其中部(bu)(bu)門績(ji)(ji)效分(fen)析(xi)的(de)(de)作用，主要(yao)用來判斷部(bu)(bu)門整體(ti)績(ji)(ji)效達成(cheng)情況(kuang)，幫助找(zhao)出(chu)各部(bu)(bu)門下階段工作改(gai)進的(de)(de)
績(ji)效考(kao)(kao)核(he)(he)難做(zuo)的(de)核(he)(he)心原(yuan)因是無(wu)效動(dong)(dong)作太(tai)多。當(dang)考(kao)(kao)核(he)(he)表中有(you)諸多考(kao)(kao)核(he)(he)項(xiang)且被分(fen)解成權重小的(de)項(xiang)目時，考(kao)(kao)核(he)(he)會很泛，無(wu)效動(dong)(dong)作被放(fang)大。 真(zhen)正的(de)績(ji)效重點(dian)就(jiu)被淹沒(mei)。沒(mei)有(you)重點(dian)就(jiu)沒(mei)有(you)導向(xiang)，沒(mei)有(you)強調就(jiu)沒(mei)有(you)牽引(yin)。所以對(dui)于管理者而言，應始終緊盯影響目標達成的(de)關鍵點(dian)，可(ke)
某互聯網企業采用(yong)量(liang)化指標（如(ru)(ru)用(yong)戶增長率、轉化率等）與主(zhu)觀評(ping)價(jia)（如(ru)(ru)創新能(neng)力、團隊(dui)協作(zuo)等）相結合的(de)績效(xiao)管(guan)理方(fang)式。通(tong)過定期數(shu)據(ju)(ju)分析和 360 度反(fan)饋，實現對員(yuan)工績效(xiao)的(de)全面理解，提升(sheng)團隊(dui)整體效(xiao)能(neng)。優(you)化建議(yi)。 一、明確(que)權重分配。依(yi)據(ju)(ju)崗位特性和組
某公司(si)在實施績(ji)效管(guan)理(li)時，因忽略企業文(wen)化(hua)與(yu)(yu)績(ji)效管(guan)理(li)的融合(he)。致使員工(gong)產生抵觸情緒，影響整體(ti)績(ji)效，企業文(wen)化(hua)未能(neng)為績(ji)效管(guan)理(li)提(ti)供(gong)支(zhi)撐。優化(hua)建議如下。 一(yi)、文(wen)化(hua)融合(he)。將(jiang)企業文(wen)化(hua)核心價(jia)值觀融入績(ji)效管(guan)理(li)體(ti)系(xi)，使績(ji)效目(mu)標(biao)和評估標(biao)準與(yu)(yu)企業文(wen)化(hua)相契(qi)合(he)，增強(qiang)
從(cong)成果(guo)角度(du)解釋績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)(li)體(ti)系，主要(yao)包(bao)括以下 3 個方面。 一、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)(li)制度(du)。包(bao)含目的(de)、適(shi)用(yong)范圍、績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)(li)組織及職責、考(kao)核(he)指標(biao)、考(kao)核(he)流(liu)程、考(kao)核(he)結果(guo)及應用(yong)、申訴(su)及處理(li)(li)等要(yao)素。作(zuo)為與員(yuan)工利益密切(qie)相關的(de)制度(du)，除必要(yao)的(de)制度(du)審批外，還需經(jing)過職工代表
簡單提取(qu)績效指標(biao)的(de)三句口訣(jue)： 第一(yi)句：做什么考什么。考核指標(biao)一(yi)定是從員(yuan)工的(de)崗位職(zhi)責，和(he)工作(zuo)內容當中提取(qu)的(de)，考核的(de)就是他自己要去(qu)做的(de)事，這樣(yang)才能保證考核的(de)結果(guo)，是員(yuan)工自己可(ke)以控制的(de)，他才可(ke)能通(tong)過自己的(de)工作(zuo)，取(qu)得(de)更好的(de)成績，以此(ci)獲(huo)得(de)獎勵。
做好績效面談(tan)，員工的問題會減少百分(fen)之八十。很多的管理者(zhe)會特別煩(fan)績效面談(tan)這(zhe)個(ge)事情，覺得公(gong)司(si)那(nei)么忙(mang)還要跟員工進行績效面談(tan)，真(zhen)的是(shi)太(tai)(tai)浪費時間，但作為管理者(zhe)你必須要認清(qing)楚一個(ge)現實。那(nei)就是(shi)正是(shi)因為你太(tai)(tai)忙(mang)，你沒有時間和員工進行績效面談(tan)。員工的工作就會出
回顧上一(yi)年企業(ye)發展，績(ji)效(xiao)考核存(cun)在(zai)問題，員工不(bu)接受(shou)且沒下文。原因是指(zhi)標(biao)(biao)沒選好，注意以下幾點(dian)。 一(yi)、不(bu)要把月季(ji)年指(zhi)標(biao)(biao)混(hun)在(zai)一(yi)起(qi)，指(zhi)標(biao)(biao)多雜會降(jiang)低操作性。 二、績(ji)效(xiao)考核不(bu)是綜(zong)合考核，不(bu)要混(hun)入不(bu)相關指(zhi)標(biao)(biao)。 三、指(zhi)標(biao)(biao)不(bu)要太單(dan)一(yi)，考核需多