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銷(xiao)售業(ye)績(ji)崗(gang)位的績(ji)效考核(he)設計(ji)有(you)三個要點(dian)： 一、采用業(ye)績(ji)提成(cheng)加月(yue)度(du)工(gong)作計(ji)劃考核(he)的方式。 二、業(ye)績(ji)提成(cheng)與(yu)本人(ren)收(shou)入掛鉤(gou)，月(yue)度(du)工(gong)作計(ji)劃考核(he)不與(yu)本人(ren)收(shou)入掛鉤(gou)。 三、月(yue)度(du)工(gong)作計(ji)劃考核(he)與(yu)績(ji)效額(e)外獎勵掛鉤(gou)，表(biao)(biao)現優異員工(gong)有(you)額(e)外績(ji)效獎勵，表(biao)(biao)現欠
績(ji)效考(kao)(kao)核(he)的(de)正確使(shi)用方法，具(ju)體內容(rong)如下。 一(yi)、績(ji)效考(kao)(kao)核(he)的(de)目的(de)。目的(de)是(shi)增加(jia)員工(gong)(gong)收入，若(ruo)員工(gong)(gong)覺得是(shi)扣(kou)工(gong)(gong)資則制度(du)有問題。 二、績(ji)效管(guan)理的(de)環節(jie)。應包含計劃(hua)制定、工(gong)(gong)作執行、結果評價和個人反饋(kui)四個環節(jie)，考(kao)(kao)核(he)只(zhi)是(shi)其中(zhong)之一(yi)。若(ruo)設計過于(yu)強調(diao)考(kao)(kao)核(he)，員
有績(ji)效考核(he)是不是就意味著可(ke)以放松或者(zhe)(zhe)不要日常管理(li)了？這是很多 hr 或者(zhe)(zhe)管理(li)者(zhe)(zhe)都存在(zai)的一個認知誤區，答案是萬(wan)萬(wan)不能。績(ji)效考核(he)因為往往會和(he)薪(xin)酬掛鉤，確實在(zai)一定(ding)程度上可(ke)以提高員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)的自主性，同時績(ji)效指標也可(ke)以更加清晰準確地為員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)指引(yin)方向，
績(ji)效考核的周期一(yi)定(ding)不(bu)(bu)能太長，周期太長會出現三(san)個問題(ti)(ti)： 一(yi)、可(ke)能導致考核不(bu)(bu)準，尤其是公司數據收集(ji)不(bu)(bu)好時，績(ji)效結(jie)果失真嚴重，影響考核公平性(xing)。 二、不(bu)(bu)能及時發現和總結(jie)問題(ti)(ti)，等到問題(ti)(ti)堆積時，可(ke)能不(bu)(bu)知如何下手。 三(san)、容易(yi)導致員(yuan)工前期
績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)的(de)結果出來了(le)，公(gong)司問應(ying)該如(ru)何分(fen)析(xi)？績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)結果的(de)分(fen)析(xi)最重要的(de)是(shi)兩(liang)個維(wei)度(du)(du)： 第一維(wei)度(du)(du)，部門績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)。 第二維(wei)度(du)(du)，個人績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)。 其中部門績(ji)(ji)效(xiao)分(fen)析(xi)的(de)作用，主要用來判斷部門整體績(ji)(ji)效(xiao)達成情況，幫(bang)助(zhu)找出各(ge)部門下(xia)階段工作改進(jin)的(de)
主觀績效(xiao)指標(biao)(biao)如(ru)何(he)評分，是困擾很多(duo)hr的難題，推(tui)薦兩種常用方法(fa)(fa)供參(can)考： 一、直接扣(kou)分計分法(fa)(fa)：以指標(biao)(biao)的總分為基準，提前設定好差錯行(xing)為，或者現(xian)象的扣(kou)分標(biao)(biao)準，每發現(xian)一例，就按標(biao)(biao)準扣(kou)減一定的分值(zhi)。例如(ru)，設備維(wei)護保養質量(liang)是一個考核指標(biao)(biao)，總分是十分
在制(zhi)定公(gong)司績效獎懲機制(zhi)時，要注意以(yi)下五個核心原則(ze)(ze)： 一(yi)、目(mu)標設置科(ke)學合理。目(mu)標不(bu)能過低，否則(ze)(ze)不(bu)經過努力就能達到，會(hui)(hui)增(zeng)加企業負擔；也不(bu)能過高，若(ruo)員工再(zai)努力都無法達到，就不(bu)會(hui)(hui)努力，績效管(guan)理會(hui)(hui)失敗。 二、避免以(yi)懲罰為目(mu)的。不(bu)要以(yi)懲罰實(shi)
一(yi)個完整的績效指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，至(zhi)少應該由四個部(bu)分組成： 一(yi)、指(zhi)標(biao)(biao)(biao)名(ming)(ming)稱(cheng)。這(zhe)(zhe)個指(zhi)標(biao)(biao)(biao)叫什么(me)，比如成交率、生產量(liang)、銷(xiao)售額、銷(xiao)售毛(mao)利等等。 二、指(zhi)標(biao)(biao)(biao)定義。這(zhe)(zhe)個指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，它到底是什么(me)意思，并不(bu)是每(mei)個指(zhi)標(biao)(biao)(biao)都有標(biao)(biao)(biao)準的名(ming)(ming)稱(cheng)，有些指(zhi)標(biao)(biao)(biao)就是設計者，根據自己的理解(jie)取
簡單提(ti)取績效指標的(de)(de)三句(ju)口訣： 第一句(ju)：做什么(me)考(kao)什么(me)。考(kao)核(he)指標一定是(shi)從員工(gong)的(de)(de)崗位職(zhi)責，和工(gong)作(zuo)內容當中(zhong)提(ti)取的(de)(de)，考(kao)核(he)的(de)(de)就是(shi)他自己要去做的(de)(de)事，這樣才(cai)(cai)能保證考(kao)核(he)的(de)(de)結果，是(shi)員工(gong)自己可(ke)以(yi)控制的(de)(de)，他才(cai)(cai)可(ke)能通過自己的(de)(de)工(gong)作(zuo)，取得更好的(de)(de)成績，以(yi)此獲(huo)得獎勵。
績效(xiao)考(kao)核(he)難(nan)做的(de)(de)(de)核(he)心原因是無效(xiao)動作太多。當考(kao)核(he)表中有(you)諸多考(kao)核(he)項且(qie)被(bei)分解成(cheng)權重(zhong)小的(de)(de)(de)項目時(shi)，考(kao)核(he)會很(hen)泛，無效(xiao)動作被(bei)放大。 真正的(de)(de)(de)績效(xiao)重(zhong)點就(jiu)被(bei)淹沒。沒有(you)重(zhong)點就(jiu)沒有(you)導(dao)向(xiang)，沒有(you)強(qiang)調就(jiu)沒有(you)牽引。所以對于管(guan)理(li)者而言(yan)，應始(shi)終緊盯影響目標達成(cheng)的(de)(de)(de)關(guan)鍵(jian)點，可
某(mou)制造(zao)企(qi)業實施績效監控系統，定(ding)期評(ping)估員(yuan)工工作(zuo)表現。通過數據分(fen)析，管理(li)者(zhe)能快速(su)識(shi)別(bie)優秀員(yuan)工和問題，及(ji)時調整資(zi)源與(yu)培訓(xun)計劃，提高了生產效率并降低成本。但(dan)部分(fen)員(yuan)工對監控系統有抵觸(chu)情緒，影響工作(zuo)積(ji)極(ji)性(xing)。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
增(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)績效(xiao)跟業績下滑(hua)、經營困難沒(mei)有直(zhi)接的前置性關系。增(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)績效(xiao)不是大家僅理解的超額獎金，其外延表現為增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)、增(zeng)(zeng)(zeng)效(xiao)和增(zeng)(zeng)(zeng)肥。很(hen)多企業經營困難、業績下滑(hua)時(shi)，仍可(ke)做增(zeng)(zeng)(zeng)量(liang)績效(xiao)。在沒(mei)有增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)時(shi)要盡可(ke)能牽引(yin)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)，可(ke)跑贏大盤、對手或自己，需選一個(ge)基準值（如與目(mu)標比
某公司(si)在績效評估(gu)時過于依(yi)賴上級(ji)主觀評價，忽視(shi)員(yuan)工(gong)實(shi)際工(gong)作表(biao)現(xian)與成果(guo)。致使員(yuan)工(gong)不滿(man)、團隊氛圍緊(jin)張，暴露(lu)出評估(gu)過程透明(ming)度與公正性缺失(shi)問題。優化建議如下。 一(yi)、構建多元化評估(gu)體系。涵(han)蓋上級(ji)、同事、下屬(shu)及自我(wo)評估(gu)等，使評估(gu)結(jie)果(guo)更全(quan)面客觀。
進入(ru)新公司(si)(si)快速搭建(jian)績效管(guan)(guan)理體(ti)系，需做好以下三(san)件核心工作： 一、崗(gang)位(wei)分(fen)類。在深入(ru)了解公司(si)(si)基礎(chu)上，將公司(si)(si)所有崗(gang)位(wei)分(fen)為(wei)(wei)管(guan)(guan)理層(ceng)崗(gang)位(wei)、職能崗(gang)位(wei)和業(ye)績崗(gang)位(wei)三(san)類，目的是為(wei)(wei)設計對應績效考(kao)(kao)核工具(ju)。 二(er)、選擇績效考(kao)(kao)核工具(ju)。 1、管(guan)(guan)理層(ceng)崗(gang)位(wei)：主
在當前經(jing)濟環(huan)境(jing)(jing)下(xia)，企業(ye)(ye)面臨業(ye)(ye)績增(zeng)長困境(jing)(jing)時，績效考評(ping)機制的(de)作用值(zhi)得(de)思考。以(yi)客戶所在行業(ye)(ye)為例，其傳統業(ye)(ye)務大幅下(xia)滑，此時改變(bian)銷售(shou)團隊激勵機制等績效手段已難(nan)以(yi)拉動銷售(shou)。企業(ye)(ye)應(ying)首要思考增(zeng)長動力與潛力，以(yi)及組(zu)織(zhi)轉型如何適應(ying)外部經(jing)營環(huan)境(jing)(jing)，用組(zu)織(zhi)能(neng)力的(de)確定(ding)
績(ji)(ji)效考(kao)核的(de)結果應該如何分析？內(nei)(nei)容(rong)主要(yao)包括了(le)十一(yi)個(ge)方面： 一(yi)、部門(men)內(nei)(nei)績(ji)(ji)效達(da)標人(ren)(ren)(ren)員的(de)名單、人(ren)(ren)(ren)數及(ji)占(zhan)比(bi)。 二(er)、部門(men)內(nei)(nei)績(ji)(ji)效未(wei)達(da)標人(ren)(ren)(ren)員的(de)名單、人(ren)(ren)(ren)數及(ji)占(zhan)比(bi)。通過(guo)這兩項分析，可以(yi)讓你(ni)了(le)解部門(men)整體的(de)績(ji)(ji)效達(da)成率，同時清楚哪(na)些人(ren)(ren)(ren)在上一(yi)個(ge)考(kao)核周期是合
某互聯網企業采(cai)用(yong)量化(hua)指標（如用(yong)戶(hu)增長(chang)率、轉化(hua)率等(deng)）與(yu)主觀評(ping)價（如創新能力(li)、團(tuan)(tuan)隊協作等(deng)）相結合的績效管理方式(shi)。通(tong)過(guo)定期數據(ju)分(fen)析和 360 度反饋，實(shi)現對員工(gong)績效的全(quan)面理解(jie)，提升團(tuan)(tuan)隊整體(ti)效能。優(you)化(hua)建議。 一、明確權(quan)重分(fen)配(pei)。依據(ju)崗位特(te)性和組
員工績(ji)效(xiao)不(bu)好責任(ren)在誰呢(ni)？大多(duo)數(shu)管理(li)者認為是員工的問(wen)題。經實際研究調研，影響員工績(ji)效(xiao)的原(yuan)因 75%來自環境(jing)因素(su)，25%才是個人因素(su)。不(bu)知道這個數(shu)據對(dui)于(yu)關(guan)注績(ji)效(xiao)提升的管理(li)者有沒有一點提示！誰偷走了員工的績(ji)效(xiao)，任(ren)務有沒有完成，責任(ren)是在誰呢(ni)，是在管
某公司在(zai)實施績(ji)效(xiao)管(guan)理時，因忽略企(qi)業文(wen)化與績(ji)效(xiao)管(guan)理的融(rong)(rong)合。致使員工產生抵觸情緒(xu)，影響(xiang)整體(ti)績(ji)效(xiao)，企(qi)業文(wen)化未能為績(ji)效(xiao)管(guan)理提供(gong)支撐。優化建(jian)議如下。 一、文(wen)化融(rong)(rong)合。將(jiang)企(qi)業文(wen)化核心(xin)價(jia)值觀融(rong)(rong)入績(ji)效(xiao)管(guan)理體(ti)系，使績(ji)效(xiao)目標和評估標準與企(qi)業文(wen)化相(xiang)契(qi)合，增強
中小(xiao)企業(ye)績效(xiao)考(kao)核存(cun)在的(de)問題及解(jie)決(jue)方法。 一、中小(xiao)企業(ye)績效(xiao)考(kao)核存(cun)在的(de)問題。 1. 方案不合理(li)。很(hen)多小(xiao)企業(ye)績效(xiao)考(kao)核方案大而(er)全，照搬(ban)大企業(ye)，采用(yong)部門領導給(gei)員工(gong)打分的(de)方式。小(xiao)企業(ye)工(gong)作(zuo)分工(gong)和工(gong)作(zuo)量定(ding)額(e)不清楚，可(ke)量化定(ding)性指標有限，
現在很多企業的考(kao)(kao)核(he)都是無(wu)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)，主要有以下幾種(zhong)情況。 一、考(kao)(kao)核(he)周(zhou)期長。比(bi)如只(zhi)有年度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)或半年度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)，一年考(kao)(kao)一兩次，大(da)家憑感(gan)覺、印象(xiang)打分，考(kao)(kao)核(he)流于形式。 二、考(kao)(kao)核(he)與績(ji)效(xiao)(xiao)未掛鉤(gou)。雖有月(yue)度(du)(du)或季(ji)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)，但與月(yue)度(du)(du)或季(ji)度(du)(du)績(ji)效(xiao)(xiao)基本(ben)無(wu)關(guan)。例(li)如一
績效評價當中最重要(yao)的是(shi)問(wen)題分析(xi)(xi)，也(ye)就是(shi)幫助員工找到問(wen)題，并分析(xi)(xi)出產生的原因(yin)，這也(ye)是(shi)管理者(zhe)，最能給予員工支持(chi)的地方，績效分析(xi)(xi)如(ru)何開展(zhan)，通常可以從(cong)四個維(wei)度來開展(zhan)分析(xi)(xi)： 一(yi)、指(zhi)標本身。是(shi)否存在指(zhi)標設計，或(huo)者(zhe)是(shi)目標值不合理的地方。 二、
回顧上一年(nian)企(qi)業發(fa)展(zhan)，績效考(kao)核存(cun)在問題，員工不接受且沒下文(wen)。原(yuan)因是指(zhi)標(biao)(biao)沒選好，注意以下幾點(dian)。 一、不要(yao)把月季年(nian)指(zhi)標(biao)(biao)混(hun)在一起，指(zhi)標(biao)(biao)多雜會降低操作(zuo)性。 二、績效考(kao)核不是綜(zong)合考(kao)核，不要(yao)混(hun)入不相關(guan)指(zhi)標(biao)(biao)。 三、指(zhi)標(biao)(biao)不要(yao)太單一，考(kao)核需多
很多(duo)管理者(zhe)(zhe)存在錯誤認知(zhi)，認為(wei)績(ji)(ji)效提升(sheng)就意味著員工成(cheng)(cheng)長，實際上二者(zhe)(zhe)不一(yi)定劃等號(hao)。以(yi)(yi)自(zi)身為(wei)例，曾(ceng)因(yin)部門成(cheng)(cheng)員少而拼命加班，績(ji)(ji)效雖提升(sheng)，但個人成(cheng)(cheng)長停滯。很多(duo)管理者(zhe)(zhe)在績(ji)(ji)效管理中只(zhi)關(guan)注目標達成(cheng)(cheng)，忽視員工成(cheng)(cheng)長，還誤以(yi)(yi)為(wei)給員工壓擔子是培(pei)養(yang)，實則適得其反(fan)。
某公司在績(ji)效(xiao)(xiao)管理中因技術支(zhi)持不足，數(shu)據收集、分析與(yu)報告過程繁瑣低效(xiao)(xiao)。影響決策速度(du)與(yu)準確(que)性，傳統手工(gong)方式無法適應現代績(ji)效(xiao)(xiao)管理要求。優化建(jian)議如下。 一、引入績(ji)效(xiao)(xiao)管理系(xi)統。采用先進系(xi)統自(zi)動收集、處理和分析績(ji)效(xiao)(xiao)數(shu)據，提升工(gong)作效(xiao)(xiao)率(lv)與(yu)準確(que)性，為決
在績效評價時，管理(li)者(zhe)可能有意(yi)或無意(yi)犯下(xia)一(yi)些錯誤傾向(xiang)(xiang)： 一(yi)、光環化傾向(xiang)(xiang)。將考(kao)核(he)者(zhe)的某一(yi)優(you)點或缺點擴大，以偏概全(quan)，要(yao)么一(yi)好(hao)百(bai)好(hao)，要(yao)么一(yi)無是處(chu)，這(zhe)種(zhong)傾向(xiang)(xiang)，往往反映管理(li)者(zhe)憑個人印(yin)象考(kao)核(he)下(xia)屬(shu)。 二、寬容化或者(zhe)嚴格化傾向(xiang)(xiang)。前者(zhe)是考(kao)核(he)中不敢負
對于小(xiao)部(bu)門(men)(men)，有人(ren)認(ren)為部(bu)門(men)(men)負責(ze)(ze)人(ren)拿(na)(na)到(dao)優秀(xiu)，下面的員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)就(jiu)不(bu)可能(neng)拿(na)(na)到(dao)優秀(xiu)，否則對其他部(bu)門(men)(men)不(bu)公平，理由是(shi)要控制部(bu)門(men)(men)優秀(xiu)比(bi)例。但(dan)作者覺得很(hen)搞(gao)笑，部(bu)門(men)(men)負責(ze)(ze)人(ren)考核優秀(xiu)很(hen)大程度上反映部(bu)門(men)(men)工(gong)(gong)作優秀(xiu)，這(zhe)是(shi)部(bu)門(men)(men)所有成員(yuan)(yuan)努力的結果。 如果只有部(bu)門(men)(men)負責(ze)(ze)人(ren)能(neng)拿(na)(na)優
什(shen)么是 OKR 績(ji)效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個(ge)維度來(lai)看，其中 O 代表就(jiu)是一個(ge)組織，或者(zhe)一名(ming)員(yuan)工，在(zai)未來(lai)一段時間內渴望達成的目(mu)(mu)標，而(er) KR 代表的是關鍵(jian)成果(guo)，也就(jiu)是為了完成目(mu)(mu)標所必(bi)須達成的主要工作(zuo)結果(guo)。比(bi)如(ru)給自己(ji)定一個(ge)目(mu)(mu)標，
績效(xiao)考核(he)作為績效(xiao)管理(li)的一部分(fen)，在執行時有以下注意要點 一、目(mu)標(biao)關聯戰(zhan)略。確保(bao)員工實施目(mu)標(biao)與公司戰(zhan)略緊(jin)密相(xiang)關，且能(neng)支撐上級領(ling)導的 KPI。 二、及時反饋(kui)溝(gou)通。增加(jia)與員工績效(xiao)反饋(kui)的溝(gou)通頻率，不能(neng)僅用(yong)一套數據(ju)公式讓員工了解(jie)績效(xiao)，要確保(bao)
做好(hao)績效(xiao)面談(tan)，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)問(wen)題會減少百分之(zhi)八十。很多的(de)(de)管(guan)理(li)者會特別(bie)煩(fan)績效(xiao)面談(tan)這個(ge)事情(qing)，覺得公司(si)那么忙還要跟員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)進行績效(xiao)面談(tan)，真的(de)(de)是(shi)太(tai)浪費(fei)時間(jian)，但作為管(guan)理(li)者你(ni)必須要認(ren)清楚一個(ge)現實。那就(jiu)是(shi)正是(shi)因為你(ni)太(tai)忙，你(ni)沒有時間(jian)和員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)進行績效(xiao)面談(tan)。員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)作就(jiu)會出